《工程總承包模式下的項目管理》

《工程總承包模式下的項目管理》
課程背景：
作為工程總承包項目，因其投資金額大、建設周期長的特點，要求管理者應從工程總承
包項目的全過程管理角度對其進行系統(tǒng)、清晰的理解和運用。
工程總承包項目管理在我國是近二十年出現(xiàn)的項目管理模式，它以其設計、采購、施工
一體化的建設方式，得到業(yè)主和承包方的認可，近幾年發(fā)展十分迅速。
課程說明：
課程從工程項目管理的角度出發(fā)，結合各方在工程總承包模式下的投資決策、可行性分
析、采購管理、招標投標及項目實施管理等方面內容進行系統(tǒng)講授；從實戰(zhàn)的角度全面
探討工程項目管理的最佳實踐，以提升對工程總承包模式的管理與控制能力和水平。
課程目標：
? 學習工程總承包項目管理過程及各參與方的管理工作與責任
? 學習工程總承包項目管理中各方在各階段的管理工作與重點
? 學習項目招標文件的編寫、投標與商務談判的內容與策略
? 學習項目合同管理的主要內容
? 學習項目風險控制與管理的內容
課程學時：5-7天
課程對象：
公司高層管理人員、項目經理、項目工程師、項目團隊成員、合同經理、商務經理、相
關職能部門人員等。
課程大綱：
第一部分：構建工程總承包商業(yè)模式
--傳統(tǒng)施工企業(yè)如何向工程總承包企業(yè)升級？
一、圍繞工程總承包建立新的商業(yè)模式
1.誰是“利益相關者”？
工程總承包項目的利益相關者包括設計、采購、施工等企業(yè)，以及業(yè)主、監(jiān)理和供應商
、合作伙伴等。
2.有什么“價值”可以交換或者彼此“增值”？
從傳統(tǒng)的發(fā)包模式遵循建設階段的流程到工程總承包的“協(xié)同”作業(yè)。從“分工”的“線性”
運作流程是到“非線性”的、“網狀”的運作的流程。
3.如何設計共贏的“交易結構”?
從平臺型項目強調的“合作”“共生”，得出一切項目都是工程總承包項目。工程總承包不
僅僅是一種方法，也體現(xiàn)了系統(tǒng)思維和整體結構化的哲學觀。
二、圍繞工程總承包建立新的盈利模式
工程總承包項目就是要實現(xiàn)設計、采購、施工等主體的高度融合和連接，讓各方主體在
一個平臺上相互交流和協(xié)作，總包方則承擔起“平臺的維護者、監(jiān)督者、推動者和支持者
”的角色。
三、圍繞工程總承包建立新的商業(yè)文明
工程總承包更符合互聯(lián)網時代的發(fā)展，就是以“人”為中心，與顧客和用戶保持零距離，
更加關注用戶體驗。以顧客需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段
，實現(xiàn)設計、采購、施工、服務等全過程高效協(xié)同的組織形態(tài)。
四、轉型升級要點：
1.轉型項目管理思維模式
2.優(yōu)化企業(yè)治理組織結構
3.培育企業(yè)核心競爭能力
五、國家及地方工程總承包相關配套政策
1.我國建設工程項目管理發(fā)展簡介
2.國家層面政策支撐
3.地方政策支撐
4.總承包合同范本

第二部分：總包新政后，工程總承包市場將如何演進？
一、工程建設項目管理模式
二、EPC工程總承包項目管理模式
1.工程總承包的分類及特點
2.EPC工程總承包問題及優(yōu)勢
3.各方在EPC模式下的管理職能
3.業(yè)主選擇EPC發(fā)包模式的思考
三、工程總承包存在問題及對策的思考
歸納為企業(yè)自身、業(yè)主自身和相關法律法規(guī)等三個方面。
1.市場的準入問題
2對項目的認識問題
3.實施企業(yè)能力問題
四、工程總承包的承接
1.工程承接條件
2.總承包應具備的能力
五、不具備雙資質的設計院，如何低風險牽頭聯(lián)合體EPC？
在目前的政策環(huán)境下，是否仍要轉型工程總承包業(yè)務？如果堅定業(yè)務轉型，在資質條件
不具備時應該如何有效開展聯(lián)合體EPC項目業(yè)務，以便規(guī)避聯(lián)合體模式中的常見風險？
1.設計院適合牽頭哪些聯(lián)合體EPC項目？
2.設計院牽頭聯(lián)合體EPC項目的運作難點？
3.設計院牽頭聯(lián)合體EPC項目的風險防控？
（1）項目經營階段風險防控
（2）項目實施階段的風險防控
六、總包新政出臺，工程總承包業(yè)務面臨的風險
1.單資質要求升格為雙資質要求，聯(lián)合體合作風險凸顯；
2.再發(fā)包依據(jù)缺失，違法分包評價標準可能從嚴；
3.前期服務單位可參與投標，優(yōu)質項目競爭加劇。
七、未來工程總承包市場會引發(fā)的系列變化和演進
1.選擇工程總承包更趨理性有利長遠健康發(fā)展
2.用雙資質強化設計施工融合還有一段痛苦的路要走
3.?提升設計服務能力，把業(yè)主當上帝的時代來了。
4.“單位+人員”的強化，“總包負總責”項目經理責任顯劇加大
5.風險分配有了參考量化風險以利談判成為關鍵
6.合同總價與政府審計矛盾依然存在
八、工程總承包管理辦法在實務操作中的法律問題
九、《工程總承包管理辦法》解讀

第三部分：EPC工程總承包項目管理實施
一、EPC項目建設流程及各方職責分工
1. EPC項目建設流程
2. EPC工程項目管理應包括的內容
3. EPC項目參見方職責分工
二、EPC項目招標投標及合同談判
1.常見工程承包合同類型
2.合同管理原則
3.業(yè)主選擇EPC承包商的原則、方式
4.招標文件的編制與評審
5.EPC承包商的評價因素、評標程序和標準
案例1：某項目招標過程
三、EPC工程設計管理
1.EPC合同下對設計工作的控制
2.EPC承包商內部設計控制
案例2：價值工程在設計中的應用
四、EPC工程采購與分包管理
1.典型EPC項目采購過程
2.EPC項目采購工作的特點
3.采購管理主要過程及內容
4.EPC合同中的分包管理規(guī)定
案例3：采購貨源問題
案例4：物價上漲問題
五、EPC項目施工管理
1.工程總承包項目中施工管理的特點
2.施工技術管理與控制
3.施工進度管理與控制
4.施工費用管理與控制
5.施工質量管理與控制
6.施工安全管理與控制
7.項目收尾過程
案例5：某公司EPC工程總承包質量管控策劃一覽表
六、各方EPC合同管理
1.EPC合同概述、業(yè)主義務、承包商的義務
2.EPC工程總承包項目合同管理工作內容
3.預付款、保留金與工程款支付
4.合同變更管理
5.EPC合同風險管理
6.EPC合同談判管理
7.索賠管理
案例6：EPC合同索賠案例
?七、EPC項目風險管理
1.EPC項目業(yè)主的風險管理
2.EPC項目承包商風險管理
3.EPC項目的保險運用
案例7：誠實信用案例

第四部分：EPC工程總承包項目管理經典案例
案例8:某項目業(yè)主拖延開工導致物價上漲案例
案例9:EPC合同風險防范案例
案例10:某EPC工程總承包項目管理全過程案例
課程總結：加強“工程總承包項目的管控能力”
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