戰(zhàn)略解碼與目標(biāo)績效管理——戰(zhàn)略落地的邏輯與工具（2天或2階4天）

戰(zhàn)略解碼與目標(biāo)績效管理
——戰(zhàn)略落地的邏輯與工具
指導(dǎo)老師：賈萌（Monna Jia）
19050353060訓(xùn)練對象
中高層管理者、核心骨干員工、人力資源管理專業(yè)人員
19050353060訓(xùn)練時(shí)間
2天或2階4天
19050353060訓(xùn)練方式
內(nèi)容講解、提問引導(dǎo)、互動(dòng)交流、主題研討、視頻分析、案例分享、情景模擬、應(yīng)用訓(xùn)練、作品點(diǎn)評、復(fù)盤反思等方式綜合運(yùn)用
19050353060訓(xùn)練目標(biāo)與收益
通過學(xué)習(xí)與訓(xùn)練，幫助學(xué)友：
了解企業(yè)戰(zhàn)略落地的障礙，以及戰(zhàn)略執(zhí)行與目標(biāo)績效管理過程中的誤區(qū)，理解目標(biāo)績效管理循環(huán)的邏輯框架及各階段的角色與責(zé)任
理解戰(zhàn)略解碼會(huì)議的內(nèi)涵及價(jià)值，借鑒成功案例思考適合本企業(yè)、本組織的戰(zhàn)略解碼全流程，通過戰(zhàn)略解碼會(huì)議有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解，在公司上下實(shí)現(xiàn)“同一個(gè)愿景、同一個(gè)聲音”
了解KPI、BSC、PBC、OKR等目標(biāo)績效管理模式，理解其核心本質(zhì)和邏輯要點(diǎn)，選擇適合本企業(yè)特征的模式
學(xué)習(xí)目標(biāo)和指標(biāo)的思考與推導(dǎo)邏輯，理解基于戰(zhàn)略要求、核心職責(zé)、功能匹配、關(guān)鍵問題、流程分析、上級(jí)指標(biāo)等推導(dǎo)指標(biāo)的過程，掌握常見的定量方式和定性方式，了解戰(zhàn)略地圖的基本概念和邏輯關(guān)系
學(xué)習(xí)績效合約的基本要素與簽訂流程，了解在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中如何進(jìn)行績效跟蹤、差異分析與動(dòng)態(tài)調(diào)整，思考如何在日常工作中成為員工的成長導(dǎo)師，對員工的績效提升給予指導(dǎo)和輔導(dǎo)，思考績效評估環(huán)節(jié)的痛點(diǎn)問題及對策
了解績效評估結(jié)果與薪酬調(diào)整、能力發(fā)展、晉升等之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，學(xué)習(xí)從績效結(jié)果反思目標(biāo)績效管理體系和組織如何改進(jìn)，用戰(zhàn)略、組織、管理的系統(tǒng)觀念來看待與思考企業(yè)的目標(biāo)績效管理體系
19050353060訓(xùn)練要點(diǎn)
概念共識(shí)：目標(biāo)績效管理循環(huán)
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行及目標(biāo)績效管理的邏輯誤區(qū)
戰(zhàn)略落地的障礙：愿景障礙、管理障礙、激勵(lì)障礙、資源障礙
管理者視角：雙重角色、三方博弈、傳遞壓力
目標(biāo)績效管理循環(huán)：邏輯框架、角色與職責(zé)
戰(zhàn)略解碼會(huì)議：將戰(zhàn)略解碼為行動(dòng)的群策會(huì)
傳統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)分解過程的弊端
戰(zhàn)略解碼會(huì)議的內(nèi)涵解讀：將戰(zhàn)略解碼為行動(dòng)
戰(zhàn)略解碼會(huì)議能解決什么問題
戰(zhàn)略解碼會(huì)議的價(jià)值與收獲：同一個(gè)愿景、同一個(gè)聲音
戰(zhàn)略解碼會(huì)議的邏輯框架與工作流程
案例分享：某公司戰(zhàn)略解碼的流程與產(chǎn)出
擬定適合本企業(yè)的戰(zhàn)略解碼全流程
現(xiàn)場演練與點(diǎn)評改進(jìn)
目標(biāo)績效管理模式：目標(biāo)績效管理的邏輯與模型
KPI模式的基本邏輯與示例
BSC模式的基本邏輯與示例
PBC模式的基本邏輯與示例
OKR模式的基本邏輯與示例
目標(biāo)績效管理模式的比較分析
選擇適合本企業(yè)的目標(biāo)績效管理模式
現(xiàn)場演練與點(diǎn)評改進(jìn)
指標(biāo)推導(dǎo)的邏輯：從戰(zhàn)略目標(biāo)到績效指標(biāo)
定指標(biāo)就是定方向，方向錯(cuò)了就都錯(cuò)了
定指標(biāo)的視角、目的、導(dǎo)向、博弈
基于戰(zhàn)略要求推導(dǎo)指標(biāo)
基于核心職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)
基于功能匹配推導(dǎo)指標(biāo)
基于關(guān)鍵問題推導(dǎo)指標(biāo)
基于流程分析推導(dǎo)指標(biāo)
基于上級(jí)指標(biāo)推導(dǎo)指標(biāo)
目標(biāo)值與SMART原則
常用的定量與定性評分方式
指標(biāo)權(quán)重與考核頻率
信息來源與評估主體
文字描述與總體檢驗(yàn)
戰(zhàn)略地圖的邏輯框架概覽
現(xiàn)場演練與點(diǎn)評改進(jìn)
績效合約：從口頭承諾到規(guī)范契約
績效合約的意義與價(jià)值
績效合約的形式與基本要素
績效合約的簽訂流程
現(xiàn)場演練與點(diǎn)評改進(jìn)
績效跟蹤：計(jì)劃執(zhí)行與指標(biāo)調(diào)整
行動(dòng)計(jì)劃的基本要素
計(jì)劃執(zhí)行、差異分析和調(diào)整改進(jìn)
績效改進(jìn)計(jì)劃：PIP模型
目標(biāo)與指標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整
績效輔導(dǎo)：做員工成長的導(dǎo)師
員工為什么績效不高
管理者自我反思照鏡子
如何運(yùn)用教練技術(shù)激發(fā)員工潛能
如何在日常工作中有效帶訓(xùn)與輔導(dǎo)
如何在員工績效不佳時(shí)開展改進(jìn)面談：GROW模型
現(xiàn)場演練與點(diǎn)評改進(jìn)
績效評估：用好雙刃劍
績效管理是把雙刃劍
績效評估機(jī)制的頭疼問題
排序的問題
評估結(jié)果等級(jí)精細(xì)度的問題
強(qiáng)制分布的問題
連帶責(zé)任的問題
否決項(xiàng)的問題
末位淘汰的問題
績效評估時(shí)的心態(tài)陷阱與規(guī)避
結(jié)果應(yīng)用：實(shí)現(xiàn)全面聯(lián)動(dòng)
績效結(jié)果與薪酬調(diào)整、能力發(fā)展、晉升等之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系
從績效結(jié)果反思目標(biāo)績效管理體系的改進(jìn)
從績效結(jié)果反思組織的改進(jìn)
反思改進(jìn)：總結(jié)回顧與改進(jìn)計(jì)劃
課程內(nèi)容回顧與邏輯梳理
問題交流與答疑互動(dòng)
自我反思與改進(jìn)計(jì)劃

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