績效管理 2天

建績效管理體系 讓企業(yè)經(jīng)營騰飛
課程大綱（2天）
一、課程背景：
為什么大多數(shù)公司的績效管理流于形式，沒有產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的效果？
為什么很多公司的績效管理沒有有效的和企業(yè)的經(jīng)營管理聯(lián)系起來，而是獨(dú)立于管理系統(tǒng)之外，導(dǎo)致大家覺得它可有可無？
為什么很多公司把平衡記分卡、KPI和目標(biāo)管理混用，導(dǎo)致績效管理混亂？
為什么很多管理者把績效管理等同于設(shè)計(jì)表格，混淆管理和考核的關(guān)系？
為什么很多公司請(qǐng)了咨詢公司做了績效管理系統(tǒng)，依然無法推行？
為什么有的管理者依然認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情，跟我們無關(guān)？
為什么很多企業(yè)的績效管理變成了年底打個(gè)分、發(fā)獎(jiǎng)金的工具？
二、課程目標(biāo)及收益：
系統(tǒng)了解績效管理和經(jīng)營之間的關(guān)系
澄清幾個(gè)流行的工具BSC、KPI、MBO之間的關(guān)系
建立數(shù)據(jù)收集和審核系統(tǒng)是績效管理的關(guān)鍵
讓學(xué)員了解考核的幾種常見方法
讓學(xué)員對(duì)KPI的選擇和設(shè)定、設(shè)計(jì)的技巧、標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行等
讓學(xué)員了解績效面談的重要性和方法
讓學(xué)員了解Goal Setting的意義
三、授課特點(diǎn)
“實(shí)戰(zhàn)、接地氣、解決問題”是課程的最大特色，也是本課程的不懈追求；
通過大量的企業(yè)實(shí)際的案例、演練幫助學(xué)員真正實(shí)現(xiàn)從感性思維向理性思維的轉(zhuǎn)變
2天內(nèi)完成9大議題，12個(gè)案例分析題；
課程不是以知識(shí)的講解為目標(biāo)，而是通過分組討論，案例教學(xué)，互動(dòng)式研討，現(xiàn)場(chǎng)PK來幫助學(xué)員理解知識(shí)，并有所感悟
四、課程大綱：
績效和績效管理的概念—澄清概念，達(dá)成共識(shí)
績效的概念：公司、部門、個(gè)人
公司績效的概念
部門績效的概念
個(gè)人績效
思考：部門的績效等同于部門經(jīng)理的個(gè)人績效嗎？
績效是結(jié)果還是過程？
績效管理的概念
績效管理的核心是實(shí)現(xiàn)公司的績效
績效管理和績效考核的七大區(qū)別
建立績效管理系統(tǒng)的七個(gè)要求
本節(jié)輸出：績效和績效管理的概念
目標(biāo)的SMART原則及分級(jí)—掌握工具和原則 利于制定目標(biāo)
目標(biāo)的定義及設(shè)定
完整目標(biāo)的的TPGM模型：主題、目的、目標(biāo)設(shè)定、衡量標(biāo)準(zhǔn)
目標(biāo)和非目標(biāo)之間的區(qū)別
目標(biāo)設(shè)定的SMART-CAR原則
練習(xí)：以下這些是目標(biāo)嗎？
目標(biāo)的分類：常規(guī)目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)
常規(guī)目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)的概念
常規(guī)和項(xiàng)目目標(biāo)的分級(jí)制定法
常規(guī)目標(biāo)的三級(jí)分法：門檻、理想、挑戰(zhàn)
項(xiàng)目目標(biāo)的分級(jí)法
項(xiàng)目目標(biāo)必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)才是完整的目標(biāo)
用QQCTS工具設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)
練習(xí)：下面這三個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)如何設(shè)置衡量標(biāo)準(zhǔn)？
本節(jié)輸出：目標(biāo)的TPGM模型、SMART-CAR原則、目標(biāo)的兩大分類、目標(biāo)的三級(jí)分法、QQCTS工具
理解戰(zhàn)略 建立戰(zhàn)略地圖 定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)—頂層設(shè)計(jì) 觸及核心
企業(yè)的戰(zhàn)略的基本概念
戰(zhàn)略地圖的基本概念
戰(zhàn)略地圖的四個(gè)維度
建立企業(yè)的戰(zhàn)略地圖的四個(gè)步驟
案例：該公司的戰(zhàn)略地圖是如何建立的？
從戰(zhàn)略地圖到年度戰(zhàn)略舉措到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)
公司的3-5年戰(zhàn)略
審視戰(zhàn)略舉措
當(dāng)年的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
年度經(jīng)營目標(biāo)
用平衡積分卡建立公司的年度經(jīng)營目標(biāo)（公司績效目標(biāo)）
平衡計(jì)分卡四個(gè)維度間的聯(lián)系
平衡計(jì)分卡為什么稱之為平衡？
平衡計(jì)分卡的指標(biāo)是否到最底層？
平衡計(jì)分卡的適用范圍
制定企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃的考慮因素
企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的內(nèi)容
企業(yè)級(jí)的KPI的設(shè)定方法
企業(yè)的核心KPI和重大事宜
重大事宜的概念
本節(jié)輸出：戰(zhàn)略地圖的制定、用平衡記分卡制定年度計(jì)劃
從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解到部門績效和個(gè)人績效—自上而下建立績效系統(tǒng)
企業(yè)目標(biāo)分解到部門
權(quán)重法：5級(jí)分類,3分以上必須放到部門級(jí)的KPI
練習(xí)：針對(duì)該企業(yè)的5個(gè)核心經(jīng)營指標(biāo)，該如何分配到部門級(jí)別的KPI？
從公司目標(biāo)到部門目標(biāo)分解的6步法
第一步 澄清公司業(yè)務(wù)流程，影響度評(píng)估:3分以上放入部門目標(biāo)
第二步 部門需要哪些關(guān)鍵措施支持公司目標(biāo)：思考關(guān)鍵措施
第三步 關(guān)鍵措施的結(jié)果衡量指標(biāo)KPI：結(jié)果衡量
第四步 橫向進(jìn)行拉通 確保橫向?qū)R：橫向部門之間的目標(biāo)對(duì)齊
第五步 思考部門的年度項(xiàng)目目標(biāo)：年度需要做的大事
第六步 確定部門的年度目標(biāo)
部門績效指標(biāo)設(shè)定的要求
使用平衡積分卡四個(gè)維度思考
8·10個(gè)KPI指標(biāo)
常規(guī)指標(biāo)
項(xiàng)目指標(biāo)
權(quán)重分配
個(gè)人績效的設(shè)定方法
個(gè)人績效既是結(jié)果，也是過程
KPI+行為指標(biāo)
本節(jié)輸出：從企業(yè)目標(biāo)分解到部門績效目標(biāo)的6個(gè)步驟、目標(biāo)的3級(jí)分類法、個(gè)人績效目標(biāo)的方法
和下屬一起制定個(gè)人的績效計(jì)劃—自上而下 逐步實(shí)施
績效計(jì)劃的概念
為什么要制定績效計(jì)劃？
績效計(jì)劃的制定原則有哪些？
上級(jí)和下級(jí)制定績效計(jì)劃的3個(gè)一致
目標(biāo)值達(dá)成一致
措施達(dá)成一致
資源和支持達(dá)成一致
績效計(jì)劃的8個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容
績效計(jì)劃制定的制定流程
本節(jié)輸出：制定個(gè)人績效計(jì)劃的方法和注意點(diǎn)、3個(gè)一致
績效執(zhí)行或輔導(dǎo)—跟進(jìn)是績效管理的核心
績效執(zhí)行或溝通的重要意義
績效執(zhí)行的本質(zhì)
中期回顧的目的、意義和數(shù)據(jù)收集及計(jì)劃調(diào)整
數(shù)據(jù)收集是績效管理的重要保證
績效的反饋和跟進(jìn)
平時(shí)為什么需要績效反饋？盡快讓下屬知道他做的怎么樣
正面反饋的4個(gè)步驟
提問：正面反饋對(duì)人還是對(duì)事？
負(fù)面反饋的5個(gè)步驟
案例演練：李經(jīng)理在本次反饋中這些反饋有什么問題？
用GROW模型進(jìn)行績效反饋
GROW模型本質(zhì)上是一種談話式輔導(dǎo)
GROW模型應(yīng)用的前提是雙方已經(jīng)建立信任，且員工有潛力
輔導(dǎo)是激發(fā)下屬的意識(shí)和責(zé)任
G：目標(biāo) R：現(xiàn)狀 O：選擇 W：行動(dòng)計(jì)劃
案例：這個(gè)HR總監(jiān)如何用GROW成功幫助團(tuán)隊(duì)做好核心崗位的招聘？
本節(jié)輸出：正面反饋和負(fù)面反饋的步驟、GROW模型
績效考核—選擇合適的考核機(jī)制 促進(jìn)績效提升
績效考核的周期
高層、中層、基層的周期設(shè)定原則
績效考核的考核者
考核者設(shè)定的兩種方法
績效考核的內(nèi)容
績效的定義兩方面
結(jié)果的考核和過程的考核
不同層次人員的考核內(nèi)容的重點(diǎn)（高層、中層、基層）
案例分享：華為的績效考核
績效考核的方法
什么是KPI方法？
KPI的概念
KPI的8個(gè)要素
KPI的來源
KPI的權(quán)重設(shè)計(jì)
如何設(shè)置考核的標(biāo)準(zhǔn)
定量得分法
定性得分法
績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則
KPI、PPI、BSC之間的區(qū)別和聯(lián)系
常見的考核方法的利弊分析
如何將KPI、PPI、BSC結(jié)合
什么是態(tài)度和能力的考核？
態(tài)度與能力考核中存在的問題
態(tài)度與能力考核應(yīng)歸結(jié)為行為的考核
關(guān)鍵指標(biāo)和任務(wù)指標(biāo)（基礎(chǔ)指標(biāo)）之間如何實(shí)現(xiàn)平衡？
非關(guān)鍵指標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)管控？
考核等級(jí)制定：強(qiáng)制分類法？
強(qiáng)制分類法的來由
強(qiáng)制分類法的應(yīng)用
案例：GE的強(qiáng)制分類法
本節(jié)輸出：KPI的設(shè)定方法、強(qiáng)制分類法、KPI、BSC的應(yīng)用
階段性或者年終考核和績效面談的R-SLOT模型
上級(jí)在考核及面談前的準(zhǔn)備工作
下級(jí)在考核及面談前的準(zhǔn)備工作
階段性績效面談的R-SLOT模型介紹
R:回顧結(jié)果 對(duì)標(biāo)目標(biāo) 找差距
S:點(diǎn)亮優(yōu)勢(shì)
L：點(diǎn)醒缺點(diǎn)和不足
O：探討職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)以及未來工作的創(chuàng)新要點(diǎn)
T：下一階段的目標(biāo)設(shè)定
練習(xí)：這個(gè)年終的績效面談為什么失敗？
本節(jié)輸出：階段性績效面談的R-SLOT模型
公司推行績效管理的組織診斷—先診斷 再推行
企業(yè)在推行績效管理中的8大誤區(qū)
組織診斷的一般工具
韋斯伯德的6個(gè)盒子
6個(gè)盒子的定義
每個(gè)盒子對(duì)企業(yè)的實(shí)際意義
麥肯錫的7S模型
7S模型的定義
企業(yè)推行績效管理的核心注意點(diǎn)
取勢(shì)：宣傳，理念統(tǒng)一
明道 ：講清利益和道理，薪酬系統(tǒng)跟上
優(yōu)術(shù)：績效指標(biāo)和考核合理
本節(jié)輸出：組織診斷的6個(gè)盒子、7S診斷工具

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