業(yè)財(cái)融合背景下降本增效方法與案例（制造業(yè)）（2天）

課程2：業(yè)財(cái)融合背景下降本增效方法與案例（制造業(yè)）（2天）又名：戰(zhàn)略成本管理
又名：當(dāng)前弱經(jīng)濟(jì)周期背景下企業(yè)必選動(dòng)作——戰(zhàn)略級、全流程降本增效方法、案例與計(jì)量
又名：成本費(fèi)用控制精細(xì)化管理全案例解析——增效降本、建立現(xiàn)代企業(yè)成本管控理念
又名：業(yè)財(cái)融合及數(shù)字化背景下的成本費(fèi)用控制精細(xì)化管理全案例解析
課程設(shè)計(jì)背景與思路：
當(dāng)前國內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變，尤其是疫情對全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了巨大的沖擊，在企業(yè)日常管理中，如何以自身戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，充分運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的相關(guān)理論、工具和計(jì)量方法，實(shí)現(xiàn)制造業(yè)企業(yè)降本增效的目的就成為了重中之重。黨的“二十大”報(bào)告中特別提出“把發(fā)展經(jīng)濟(jì)的著力點(diǎn)放在實(shí)體經(jīng)濟(jì)上，著力提高全要素生產(chǎn)率、推進(jìn)新型工業(yè)化著力提升產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈韌性、確保重要產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈安全、加快建設(shè)制造強(qiáng)國”等一系列重要要求。
隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，新的商業(yè)模式在帶來新機(jī)遇的同時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生新的問題和風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)財(cái)融合是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要途經(jīng)。即通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的對接，減輕財(cái)務(wù)工作者的重復(fù)勞動(dòng)，真正發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的控制職能，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理，提高業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，加強(qiáng)業(yè)務(wù)反饋及時(shí)性，提供業(yè)務(wù)線索可溯性。而當(dāng)前理念轉(zhuǎn)變談得多，計(jì)量談的少，而真正的成本控制離不開科學(xué)、精確的計(jì)量方法，本課程將聚焦企業(yè)運(yùn)營中的成本決策，以此為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合當(dāng)前國內(nèi)外企業(yè)的大量實(shí)操案例，力求給學(xué)員帶來行業(yè)視野的拓寬以及計(jì)量方法的掌握。
授課目標(biāo)：提升理論素養(yǎng)，拓展宏觀視野，萃取豐富案例
精講準(zhǔn)確計(jì)量，構(gòu)建系統(tǒng)思維，力求做到通透
課程收益：
深度精講成本管理各方法在企業(yè)工作中的應(yīng)用
案例解析全面成本控制的內(nèi)涵
掌握有效降低企業(yè)成本的方法，提升核心競爭力
政策和企業(yè)熱點(diǎn)事件隨時(shí)會(huì)調(diào)整和出現(xiàn)，講課過程中緊跟變化，及時(shí)更新。
授課對象：
企業(yè)財(cái)務(wù)、計(jì)劃、生產(chǎn)、庫管、采購、物流等部門中層以上人員
主要內(nèi)容
引導(dǎo)案例1：為什么要做戰(zhàn)略級成本管理？
引導(dǎo)案例2：蘋果調(diào)整 iTunes 收費(fèi)結(jié)構(gòu)
引導(dǎo)案例3：美的才是戰(zhàn)略成本管理
引導(dǎo)案例4：飛利浦（PHG.US） “降本增效”省下2.37億歐元
戰(zhàn)略與戰(zhàn)略成本
什么是戰(zhàn)略管理？
看看當(dāng)前全球環(huán)境
現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論（資源配置戰(zhàn)略理論、競爭戰(zhàn)略理論、目標(biāo)戰(zhàn)略理論、5P理論、定位戰(zhàn)略理論、 藍(lán)海戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型、從戰(zhàn)略到執(zhí)行體系）
戰(zhàn)略的層次
核心能力
案例：差異化戰(zhàn)略到極致——這有山
案例：差異化 —— 有壁壘的稀缺價(jià)值——以朝日唯品牛奶為例
案例：目標(biāo)聚集 —— 以“足力健老人鞋”為例
案例：亞馬遜的長線思維
案例：什么是模式謀劃
案例：李佳琦——沒搞懂定位啊
案例：日本：中國——制造業(yè)對比
戰(zhàn)略的升維與降維
案例：小米戰(zhàn)略定位混亂！
案例：借勢奔跑的山姆會(huì)員店
案例：用市場細(xì)分從0到1，用多元化從1到N——露露樂蒙
定位自身企業(yè)的點(diǎn)、線、面、體
案例：騰訊智慧零售的點(diǎn)、線、面、體
案例：戰(zhàn)略邏輯——我們應(yīng)該向巴菲特學(xué)啥？
案例：2023伯克希爾股東大會(huì)解讀
案例：強(qiáng)周期、重資產(chǎn)行業(yè)的投資邏輯——你不了解的三星
案例：從商鞅變法看企業(yè)戰(zhàn)略管理全過程
戰(zhàn)略為啥要“瞻前、看中、顧后”（3個(gè)案例）
杰克·韋爾奇的管理貢獻(xiàn)
質(zhì)量管理——6σ
案例：PEST分析之P——制裁洛克希德·馬丁
案例：五力分析——涪陵榨菜（002507）——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第100號
價(jià)值鏈
成本管控中如何運(yùn)用價(jià)值鏈分析
成本核心要素在價(jià)值鏈中的分布
案例：百年夏普是如何衰落的？
案例：特斯拉的設(shè)計(jì)成本控制
案例：華為是這樣論述技術(shù)的
計(jì)算：產(chǎn)品功能成本決策——評分法
計(jì)算：產(chǎn)品功能成本決策——強(qiáng)制確定法（0—1評分法）
波士頓矩陣——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第100號
案例：盈虧平衡點(diǎn)法
戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)分析
案例：我為什么不看好瑞幸咖啡？
案例：戰(zhàn)略失衡，霧鎖波音
上市公司為什么要做市值管理
案例：喜馬拉雅、快狗打車、KEEP
戰(zhàn)略成本管理體系基本框架
存貨成本管理
采購與庫存管理
計(jì)算：經(jīng)濟(jì)定購批量
庫存ABC分類管理法
存貨價(jià)值核算方法
VMI與3PL
基于數(shù)字化的運(yùn)營成本決策
現(xiàn)在開始，企業(yè)應(yīng)把數(shù)據(jù)當(dāng)作資本要素看！
基于數(shù)據(jù)、算法的決策
案例：數(shù)字化的瑞幸，正在顛覆咖啡
案例：數(shù)字化的李寧
數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的增長邏輯
企業(yè)數(shù)字化水平和成熟度評測表
數(shù)字中國建設(shè)整體布局規(guī)劃 中共中央、國務(wù)院 2023.02.27.
案例：恒大事件始末
C2B下重構(gòu)質(zhì)量、成本、效率運(yùn)營體系
計(jì)算：戰(zhàn)略選址規(guī)劃——因素評分法
案例：傳說中的costco什么樣？
案例：特斯拉第二工廠選址邏輯
案例：疫情3年逆勢增長的奧樂齊（ALDI） （德）
案例：優(yōu)衣庫實(shí)現(xiàn)逆勢增長
案例：京東2023年執(zhí)行低價(jià)戰(zhàn)略
敏感性分析——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第402號
計(jì)算：單、多因素敏感性分析
計(jì)算：用敏感性系數(shù)解釋疫情封控手段有效性
計(jì)算：多項(xiàng)成本變化后，預(yù)測目標(biāo)成本變動(dòng)率
投資決策分析
回收期法
貼現(xiàn)回收法
凈現(xiàn)值法（NPV）
盈利指數(shù)法（PI）
內(nèi)部收益率（IRR））
成本性態(tài)分析
案例：競爭拼的就是變動(dòng)成本
完全成本法與變動(dòng)成本法
計(jì)算：運(yùn)用高低點(diǎn)法對混合成本進(jìn)行分解
計(jì)算：回歸直線法（最小平方法）
內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第404號
計(jì)算：集團(tuán)公司為什么要內(nèi)部采購（內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)）？
案例：成本型內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)
計(jì)算：成本中心的績效考核
計(jì)算：產(chǎn)品組合優(yōu)化決策
計(jì)算：根據(jù)成本分配生產(chǎn)任務(wù)的決策
多維度盈利能力分析——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第405號
阿米巴是怎么來的？
瓶頸資源與約束理論——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第401號
一般約束資源的應(yīng)對方法
作業(yè)成本管理
作業(yè)成本法——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第304號
作業(yè)成本法舉例計(jì)算
作業(yè)成本管理
計(jì)算：傳統(tǒng)成本法與作業(yè)成本法
時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法
案例：豐田的KPI
案例：特斯拉顛覆車險(xiǎn)KPI
目標(biāo)成本法
目標(biāo)成本法——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第301號
目標(biāo)成本法的產(chǎn)生背景
案例：什么是激勵(lì)機(jī)制（2個(gè)）
需要層次論
X－Y理論
雙因素理論
公平理論
強(qiáng)化理論
期望理論
目標(biāo)設(shè)定的激勵(lì)效果機(jī)制模型
精益制造
案例：錢是賺出來的，還是省出來的？
ISO55000 —— 資產(chǎn)管理體系
商業(yè)模式畫布
標(biāo)桿管理流程框架
標(biāo)桿管理的缺陷
案例：對標(biāo)世界一流——巴斯夫（BASF）（德）
質(zhì)量成本管理
質(zhì)量管理
戴明——PDCA循環(huán)
質(zhì)量管理工具——檢查表、因果圖、直方圖、趨勢圖、雷達(dá)圖
質(zhì)量成本框架
傳統(tǒng)質(zhì)量成本模型
質(zhì)量成本構(gòu)成比例與質(zhì)量水平區(qū)間
質(zhì)量管理——6σ
質(zhì)量成本管理流程
全面質(zhì)量管理（TQM）
以過程為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理體系模式
建造質(zhì)量屋的技術(shù)路線圖
環(huán)境成本管理
ESG評測
Wind ESG指標(biāo)體系
ESG中的“雙重重要性”原則
建立ESG實(shí)質(zhì)性議題與財(cái)務(wù)因子的聯(lián)系
《央企控股上市公司ESG專項(xiàng)報(bào)告參考指標(biāo)體系》 國資委 2023.07.25.
ESG 指標(biāo)示例
優(yōu)化運(yùn)營體系
構(gòu)建運(yùn)營體系
案例：戴爾——漸行漸遠(yuǎn)
案例：戴爾是怎么起家的？（1993--1995）
案例：理想上市了
一張圖看懂國民經(jīng)濟(jì)完整產(chǎn)業(yè)鏈
生產(chǎn)運(yùn)營管控體系
服務(wù)運(yùn)營管控體系
案例：十分鐘快捷剪發(fā)——QB House（日）
決策理論在運(yùn)營管理中的運(yùn)用
案例：現(xiàn)代版路徑依賴——2.58億歐元打水漂了
案例：決策中的邏輯陷阱
本量利分析——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第401號解讀
計(jì)算：生產(chǎn)何種新產(chǎn)品——看貢獻(xiàn)毛益
邊際貢獻(xiàn)分析——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第403號
計(jì)算：多類產(chǎn)品種類變動(dòng)對盈虧平衡點(diǎn)的影響
計(jì)算：安全邊際分析
需求預(yù)測模型——滾動(dòng)計(jì)劃法
規(guī)劃運(yùn)營能力要考慮的因素
運(yùn)營設(shè)施布置
流水線的設(shè)計(jì)與平衡
計(jì)算：流水線平衡
生產(chǎn)能力利用率
流水線優(yōu)化
案例：SEW——技術(shù)改變理念，進(jìn)而改變戰(zhàn)略
流暢制造
工作系統(tǒng)研究
ERP系統(tǒng)
ERP全景圖
供應(yīng)鏈評價(jià)的15個(gè)指標(biāo)
集成供應(yīng)鏈管理
案例：京東供應(yīng)鏈
精益供應(yīng)鏈
案例：什么是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)
經(jīng)營杠桿分析法
成本無差別點(diǎn)分析法
計(jì)算：生產(chǎn)工藝決策
是否接受追加訂貨的決策分析
自制/外購與閑置生產(chǎn)能力決策
計(jì)算：成本差異分析
綜合差異分析
案例：你是否愿意購買此公司股票？
計(jì)算：現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期
計(jì)算：計(jì)算資金缺口

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