2天場景版《從技術骨干到管理精英》-

-527050787400 《從技術骨干到管理精英》
——王靜老師
《從技術骨干到管理精英》
——王靜老師
-1129665-885825-40195550673002024
2024
-6026158777605課程大綱
【課程名稱】《從技術骨干到管理精英》
【課程背景】
在中國，95%以上的研發(fā)管理者都是從專業(yè)能力較強的技術骨干中提拔而來。然而，角色的轉換卻讓他們無從適應，過度關注技術細節(jié)、下屬不配合、團隊協(xié)作度不高、工作效能低等問題嚴重困擾著的 HYPERLINK "http://www.cnbm.net.cn/add/manage.asp" \t "_blank" 管理者。對于如何在短時間內調整工作狀態(tài)、全面適應自己的崗位要求，許多技術團隊的管理者對此深感困惑。
技術團隊的管理者需要完成從技術骨干向管理者角色的轉變，是組織中連接基層員工與中高層管理者的關鍵樞紐，如何正確的認知角色，成為團隊的卓越領袖，不斷提升自我并發(fā)揮團隊成員的潛能，進而提升組織績效，是每個管理者必須思考和不斷修煉的課題。
課程《從技術骨干到管理精英》從組織、文化、人性、制度、工具等層面對企業(yè)管理過程中面臨的實際問題進行深刻剖析，并提供具體的工具與方法，從而更有效的提升管理者的領導力，最終實現運用“全員、全方位、全過程”高效能企業(yè)管理模式，推動企業(yè)管理升級。
【課程時長】2天，6小時/天，共計12小時
【課程對象】企業(yè)中/基層管理人員、管理精英、儲備干部
【講師分享大綱】第一單元：管理，從思維到行為的轉變
從VUCA時代到BANI時代，從復雜到超級復雜，企業(yè)更需要可持續(xù)發(fā)展
源自于IBM的“企業(yè)可持續(xù)發(fā)展模型”
什么是管理？管理的本質要解決那些問題？
從羅賓斯的《管理學》中管理的四個重要階段及帶來的關于管理的反思
管理的三次升級指的是什么？組織環(huán)境營造、管人、理事三者缺一不可
科學管理—理事
關注于人—管人
組織行為—環(huán)境
作為管理者在構建高績效團隊時應扮演的角色和承擔的責任
角色背后的四個關鍵詞：位置、關系、職責、行為
管理者的本質：借力與聚力
管理者三種不同角色：執(zhí)行角色、管理角色、領導角色
執(zhí)行角色：用行動將目標變成結果
管理角色：績效改進，通過別人完成工作
領導角色：機制&文化，通過營造組織氛圍從而提升組織效能
不同層級管理者的主要工作
不同層級的管理者所需配備的不同技能
不同層級的管理者工作的側重及時間的分配
場景化案例演練1：管理者升遷之喜
案例演練：XX的升遷之路存在哪些挑戰(zhàn)？（全局分析）
案例演練：成為管理者后需要做的重要的8件事（排序練習）
全局管理思維的構建：高智者謀局、中智者謀人、低智者謀事-建立管理者思維
本章重點：作為一名合格的管理者，在具體的管理工作中，應該重點關注的工作及時間分配，從而提升管理者的整體管理效能
第二單元：如何管理與上級之間的成效及關系-對上管理
從技術骨干到管理精英：為什么要做好對上管理？
對上管理的基礎：洞察自身與上級所需
管理工具：《職場管理者價值采購清單》全面盤點做好對上管理對于職場的價值
做好對上管理容易出現的三大誤區(qū)
做好對上管理思維轉變三部曲：
從員工思維到管理者思維
從單一執(zhí)行責任到管理責任
從個體價值到團隊價值
做好對上管理“和則兩利”原則
利-“利”出一孔，才能“力”出一孔
和-價值“和”+行動“合”
案例演練：日常工作任務領命
日常工作任務領命：Yes and 原則
日常工作任務領命：任務VS目標
案例演練：承接來自領導的工作任務
團隊研討：日常工作領命VS重要工作任務領命
團隊研討：結合職場管理場景進行研討如何才能更完整的進行重要任務領命
做好對上管理：重要任務領命三步法
做好對上管理實戰(zhàn)訓練模型
做好對上管理提升執(zhí)行力的六大步驟
做好對上管理五步法，讓對上管理更富有成效
做好對上管理實用工具/話術清單（內含對上管理/工作匯報實用工具）
本章重點：幫助管理者運用管理思維管理好與上級之間關系的思路、方法及工具
第三單元：如何管理與下屬之間的成效與關系-對下管理
管理者為什么要做好對下管理？管理者做好對下管理的價值從蓋洛普的一項研究看對下管理
做好對下管理遵循三項基本原則
案例演練1：來自于資深員工的工作推脫案例研討：管理者被賦予的權力起到什么作用？
管理中，權力分三種：職位權力、交換權力、影響權力
實戰(zhàn)討論：使用三項權力的分析
從馬斯洛的需求五層次看對下管理
組織中四種不同類型員工的管理
意愿高+能力強
意愿高+能力弱
意愿低+能力強
意愿低+能力低
案例演練2：員工認為工作目標制定及任務分配不公平
公平性在目標管理的過程中一定要予以重視
亞當斯公平性原理
視頻：什么是公平
公平性缺失帶來的后果
目標管理的常用理念
目標管理三件大事
從目標制定到成果落地模型
對下管理章節(jié)總結，對下管理模型
管理模型-幫助管理者提升管理成效本章重點：幫助管理者運用管理思維管理好與下屬之間關系的思路、方法及工具
第四單元：如何管理橫向部門之間的成效與關系-橫向管理
從技術骨干到管理精英必須要“跨越”橫向管理“鴻溝”：橫向管理VS縱向管理
來自跨部門橫向管理中障礙
你部門認為的重點，不是其他部門的工作重點
你部門認為的目標，不是其他部門的工作目標
你手中沒有可讓其他關聯(lián)部門必須全力配合你的權力
在跨部門管理中，“應該“和“道理”失去了作用，
只有以目標導向地看清事情本質
當你無法命令他人時，只能靠激發(fā)他人的積極性來合作；
你需要以幫助他人的行動來獲得他人對你的支持。
案例演練：重大過失誰之過？（上）
問題1：分析引發(fā)案例中重大過失的三個重要部門
問題2：找出導致重大過失的最重要的5個原因（根本性原因分析）
問題3：問題的界定-關注圈、影響圈、掌控圈的區(qū)分
做了什么或負了什么責任不一定等于對他人的價值。
對他人的貢獻就是他人從你的行動中獲得的需求滿足和價值鏈接。
完成工作和貢獻價值的區(qū)別
價值貢獻的定義：貢獻=價值*能力
案例演練：重大過失誰之過？（下）
部門價值構建-商業(yè)社會以商業(yè)思維思考部門價值
部門與部門之間的關系-《認識商業(yè)》源于交換關系基于價值創(chuàng)造
價值構建與價值交換需要注意的核心點
為他人創(chuàng)造價值給予不要給別人添麻煩
位他人創(chuàng)造價值需要給予需求理論
體驗活動：需求的匹配
如何做好橫向管理？來自書籍《橫向管理》的啟示
橫向管理模型幫助我們提升橫向合作能效
第五單元：管理橫向部門之間的成效與關系-橫向管理合作策略
重大過失誰之過案例復盤
橫向協(xié)作三步走：
部門價值-基于商業(yè)思維
橫向協(xié)作策略的制定
橫向協(xié)作中溝通技巧的助推
如何制定確保成功的合作策略
以目的為導向
以目標精準為設定
清晰分析和定位關鍵的協(xié)作節(jié)點
找準關鍵節(jié)點上關鍵人物的關注點
制定準確的協(xié)作策略
準確地分類跨部門協(xié)作中的人際溝通障礙-組織人員四宮格管理法
興趣高、影響力高
興趣低、影響力低
興趣低、影響力高
興趣高、影響力低
如何做到理解你的利益/立場不同的關系人
橫向管理中的人際溝通障礙：
聆聽障礙導致的互不理解
利益/立場沖突導致的互不融合
性格障礙導致的風格各異相互排斥
如何準確地解決橫向溝通與沖突管理中的人際溝通障礙：
溝通技巧解決聆聽障礙：說、聽、問、看、感受
有效構建部門價值解決利益立場沖突
性格測試及運用技巧解決風格各異導致的相互排斥：DISC/PDP-兩者選其一
橫向管理模型提升企業(yè)整體績效
本章重點：幫助管理者運用管理思維管理好與協(xié)同部門之間關系的思路、方法及工具

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