全景績效管理落地與實施課綱

全景績效管理體系落地與實施
主講：蒲黃
【課程背景】
績效管理讓企業(yè)的管理水平發(fā)生了質的轉變。管理者不斷學習并有效運用這項工具，
在不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中，提高自身素質同時，也提高了組織績效。
與單純的“績效考核”不同，“績效管理體系”是集目標分解、KPI/OKR制定、考核標準
細化量化設計、績效實施跟蹤反饋、評估面談、結果應用等六大環(huán)節(jié)于一體的全景體系
設計，位居“五維管理體系”之首，重要性不言而喻。

績效管理體系通過提高管理者工作效率，解決團隊內部分配公平，解決團隊工作質量問
題，開發(fā)員工個人潛能來提高企業(yè)綜合競爭能力的管理體系。為了讓管理者熟知、熟練
運用績效工具，特設計此課件。
【課程特色】行業(yè)案例點評、情景實操、角色體驗、誤區(qū)解析、引導借鑒、舉一反三、
工具分享、方法展示、現(xiàn)場掌握、立即投入工作使用。
【課程對象】企業(yè)高管、各部門負責人、人力資源員工
【課程時間】2天（12小時）
【課程大綱】
第一部分：績效目標制定與分解
解決痛點問題：
? 解決績效目標制定最容易出錯的五個問題；
? 解決學員對目標分解順序、分解邏輯錯誤理解的問題；
? 解決學員對“平衡計分”存在知識盲點的問題；
? 解決學員對KPI、OKR概念不清的問題；
學員收獲：
? 盤點、分析企業(yè)制定、分解目標遭遇的五大阻礙和痛點；
? 掌握目標“自上而下”層層分解技巧；
? 學會目標制定工具的正確選擇；
? 學會目標平衡設置制定方法；
? 掌握目標考核細化、量化的設計方法；
? 準確找出目標考核點，對高度、難度嚴格把關；
掌握技巧與工具：
? 掌握目標分解“三個層層”原則；
? 掌握七項目標制定工具：SWOT+BSC+JPD + CPI + KPI + OKR+SMART
? 掌握五種目標分解技巧：五環(huán)分解法 + 分工法 + 里程碑法 + 關聯(lián)法 +
關鍵考核點法
贈送模版：
? 《公司年度戰(zhàn)略目標層層分解模版》
? 《KPI目標制定模版》
? 《OKR目標制定模版》
課程內容：
一、績效目標分解：
（一）績效目標分解原則：
? 層層分解：總經理-主管副總-總監(jiān)-經理-主管-員工
? 層層關聯(lián)：下級所有目標與上級目標環(huán)環(huán)相扣、密切相關
? 層層承諾: 下級對直接上級負責，保證完成（承諾-簽訂績效目標）
（二）績效目標分解工具：
根據(jù)目標類型選擇分解工具：
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1、A類：公司戰(zhàn)略目標
? 平衡計分卡分解法：
? 五環(huán)分解法：
把公司財務、顧客、內部運營、學習與創(chuàng)新四類目標按部門職能，用五環(huán)分解法分解：

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1. B類：部門目標
?
流程法：又稱“步驟法”或“分工法”，把總任務分解為多個實施步驟，可以順序進行或
者同時開展，各自獨立又有關聯(lián)；
? 里程碑法：又稱“時間節(jié)點法”，把總任務分解為多個時間段，接力進行；
? 公式法：又稱“關聯(lián)法”或“延伸法”，確保大任務完成而派生出更多的小任務；
?
關鍵因素法：又稱“關鍵考核點法”，一個目標從幾個關鍵點考核，每一個考核點都是
一個分解目標；
1. C類：員工目標
?
平衡計分法：不同于“平衡計分卡”，包括但不限于“財務、客戶、內部運營、學習與成
長”四方面。
（三）績效目標分解注意事項：
1.突出重點，抓準七寸；
2.績效目標針對性、個性化分解；
3.逐步調整、逐步優(yōu)化；
4.達成一致；
5.不要獎懶罰勤；
二、績效目標制定：
（一）績效目標來源：
1.從層層分解的目標中選擇KPI OKR
2.從主要崗位職責中選擇CPI
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（二）績效目標制定方式：
1.根據(jù)工作性質特點選擇KPI還是OKR的考核方式
2.KPI關鍵績效指標(Key Performance 行為Indicator 指標) 選擇原則
1. OKR選擇原則
1. KPI與OKR的區(qū)別是什么？究竟哪個好？
（三）目標權重劃分：
1.按崗位職責順序依次劃分權重
2.BLANCE平均合理劃分權重
3.KPI關鍵點劃分權重
4.OKR劃分權重
5.突出短板劃分權重
三、績效目標制定典型問題：
1.相同崗位職責有分工有側重有傾斜，績效目標不盡相同，杜絕翻版復制；
2.分工不同，側重不同，短板不同，基礎不同，高度不同，難度不同；
3.目標制定不宜過多過雜，要突出關鍵性；

四、考核標準設計：
1. 考核標準“量化”設計：
案例分析1：沒有M量化，全是形容詞，無法實施、考核。
案例分析2：考核點不準
? 考核點表面量化，不考結果，沒有難度；
? 應該重新選擇考核點，加大難度；
2. 考核標準“細化”設計：
案例分析：任務太籠統(tǒng)，未細化展開
? 簡單的任務，不需要細化考核點，直接在任務描述中體現(xiàn)量化內容。
?
復雜的任務，需要設置細化考核點，在考核點中體現(xiàn)量化與高度，在考核標準中體現(xiàn)
難度。
3. 考核標準“高度”設計：
案例分析：員工任務與部門任務不一致，高度打折扣。
? 情況特殊需要與上級闡述原因，達成一致后進行調整；
? 如無法達成一致先按既定執(zhí)行，過程中不斷驗證調整；
? 擅自降低高度會影響整體布局，給下屬造成不良導向；
4. 考核標準“難度”設計：
案例分析：目標高度足夠，考核難度低
? 下級與上級玩數(shù)字游戲；
? 指標標準“導向性”錯誤，員工對問題進行“埋+推”；
? 忽略不同任務完成難度的差異，考核標準、分值要區(qū)別；
? 指標與任務不匹配；
五、實戰(zhàn)訓練：
案例點評：《中高層管理人員績效目標案例點評與分析》
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第二部分：績效跟蹤與面談技巧
解決痛點問題：
? 解決了員工績效目標實施停滯、方向偏離的問題；
? 解決了員工績效目標動態(tài)調整不及時、問題解決不徹底的問題；
? 解決了管理者績效面談中存在的“三點困惑”問題；
? 解決了管理者績效反饋頻率低、效率低、質量差等問題；
? 解決培訓效果無法直觀評估的問題；
學員收獲：
? 借鑒管理者績效跟蹤“兩大工作失誤”經驗教訓，減少試錯成本；
? 學會做好績效跟蹤反饋“三件事”；
?
學員通過參與“跟蹤面談”情景案例模擬，當場掌握核心技巧，迅速應用到實際工作之
中；
? 學會績效實施輔導“五步曲”全部工作流程；
? 借鑒標桿名企KFC“九大”面談經驗與技巧；
技巧與工具：
? 學會績效面談5個技巧；
? 學會使用“一分鐘管理”面談6項工具；
贈送模版：
? 《績效跟蹤反饋面談模版》---督促管理者對員工績效實時關注
? 《績效跟蹤實施效果考核模版》---培訓效果直觀評估
課程內容：
一、企業(yè)在績效初期常犯誤區(qū)：
? 問題：目標按著S B K O四原則達成一致，目標就高枕無憂了嗎？
? 案例：束之高閣的《抽屜目標》
績效過程輔導內容：
績效輔導貫穿全年，是一個持續(xù)的過程；
檢查目標執(zhí)行情況，向部屬提供必要的反饋，以保證績效計劃持續(xù)改善；
3.具體工作流程：
? 第一步：衡量職工的實際績效與目標或標準之間的差距。
? 第二步：及時認可職工所取得的成績，并與以鼓勵。
?
第三步：每月通過面談解決職工在完成績效目標中的新問題，指出下一階段的努力方
向。
? 第四步：將職工實際情況如實填寫，職工簽字認可。
三、績效工作跟蹤反饋做好三件事：
1.目標動態(tài)關注調整 ：
? 問題1：年初定的目標員工完成的很容易，不到規(guī)定時間完成了怎么辦?
? 問題2：年初定的目標員工很難完成，到規(guī)定時間完不成怎么辦?
? 問題3：工作能力往上調、往下調，力度怎么掌握?
2.績效完成跟蹤指導：
? 問題：布置員工任務實施不暢、沒有回音怎么辦？
? 問題：每天什么時間進行跟蹤交流？
? 案例：?《日本人的管理》
3.工作問題反饋：
? 同級協(xié)調-對方上級協(xié)調-超出自己職權范圍-調動資源
? 借力-取得支持幫助-工作程序改善-創(chuàng)造條件
? 案例分析：《戰(zhàn)斗力》
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四、績效面談：
1.績效面談工作流程：
2.面談內容：
? 目標分解
? 目標選擇、制定、權重、考核標準、達成一致
? 追蹤績效進展，要達到雙方清楚進展情況
? 細節(jié)、環(huán)節(jié)工作任務布
? 針對問題確定培訓內容
? 考核評估、確認結果分數(shù)
? 發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢、找出短板
? 晉升晉級、降級降薪
? 明確努力方向、鼓勵激勵
3.面談的困惑：
? 經理績效溝通不利表現(xiàn)：
? 經理績效溝通表現(xiàn)出三點困惑：
4.面談原則：
? 肯定成績優(yōu)點給予鼓勵；
? 發(fā)現(xiàn)問題找出短板，對照崗位職責工作標準；
? 提出改進方案，設定努力方向；
? 制定目標，細化標準；
5.面談備忘錄內容：
? 工作說明書+簽字；
? 一式兩份，牢記隨身攜帶（崗位職責+崗位協(xié)議+程序標準+評估標準）
? 工作目標+月考核標準
? 隨時面談指出：你的問題+原因（未按工作程序/程序補足）+調整+提醒重復
五、績效面談工具：
1.一分鐘面談工作流程；
2.借鑒標桿企業(yè)-KFC面談的技巧
六、績效面談 從晨會開始：

第三部分：績效考核與評估面談
學員收獲：
? 通過實戰(zhàn)案例點評，情景模擬參與，學員迅速掌握考核工具、評估方法；
? 學會避免績效考核15個常犯錯誤；
? 學會績效評估面談的8個技巧；
? 通過面談技巧全面訓練，解決管理者單向溝通、面談不利的問題；
? 解決管理者績效面談中的三點困惑；
? 解讀360考核的十大使用誤區(qū)；
一、績效考核實戰(zhàn)案例點評：癥狀盤點 + 問題分析 + 解決方法
（一）員工自評：
1.員工績效自評陳述模糊，上級評估未指出問題所在；
2.員工偷梁換柱，工作步驟與目標結果的雙重考核；
（二）上級評估：
1.管理者故意給員工打高分：
2.員工對管理者評分不認同：
3.管理者評估常犯錯誤：
二、評估面談內容與技巧：
（一）管理者評估前的準備工作
1.匯總員工績效結果數(shù)據(jù)、書面數(shù)字資料，杜絕個人觀察、工作印象評估：
2.匯總績效實施過程跟蹤反饋記錄，確認各種記錄內容齊全、數(shù)據(jù)準確無誤：
3.員工進行自評準備：
上級評估準備：
評估面談內容與流程
員工進行績效工作匯報：
上級進行績效評估：
（三）評估面談的技巧
技巧1: 選擇輕松的面談環(huán)境
技巧2：創(chuàng)造融洽的面談氣氛---“漢堡原則”
技巧3：給員工充分吐槽的機會
技巧4: 管理者檢討自己
技巧5: 準確引導員工
技巧6: 多維度意見反饋給員工更多的參考借鑒：
技巧7: 一分鐘面談、隨時面談、每周面談
技巧8: 背對背不應該！應該臉對臉?。ㄟm合項目OKR小組）
（四）學員情景模擬互動訓練：管理者績效面談體驗
（五）案例分析：盤點績效評估面談的典型問題
（六）實戰(zhàn)工作案例點評：解決經理績效面談中的三點困惑；
三、中層管理者多維度評估嘗試：
1.究竟是360害慘了我們，還是我們對不起360 ？
2.解讀多維度考核的十大誤區(qū)：
誤區(qū)一：360是HR的事，中層管理者最多算配合。
誤區(qū)二：360是很好的整人工具
誤區(qū)三：360可以全天候開展
誤區(qū)四：過程重于結果
誤區(qū)五：空中樓閣不接地氣
誤區(qū)六：參加評估是所有人的權利，不能被剝奪，過一把考核者的癮。
誤區(qū)七：四個維度考核必須用分數(shù)表現(xiàn)
誤區(qū)八：考核項目籠統(tǒng)，考核標準抽象。
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誤區(qū)九：上評下隨便找個上級評估即可
誤區(qū)十：評分是金標準

第四部分：績效考核結果應用
一、團隊獎金的一次、二次分配方法
二、團隊內部績效比例強制分布法
三、員工績效成績如何與薪酬分配完美掛鉤？
四、員工績效成績如何與晉升、晉級、晉檔完美掛鉤？
五、如何根據(jù)績效成績進行團隊、個人SWOT分析？
六、如何根據(jù)績效成績進行員工可視性職業(yè)規(guī)劃設計？
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第五部分：績效管理體系建設
一、績效管理體系的地位：
? 績效管理的地位：骨骼
? 績效考核的地位：脊梁=工作落實的根基
? 質量管理的地位：肌肉=行動執(zhí)行力的保障
二、績效管理體系的意義：
1.是堵，治標不治本，而且還伴有決堤的危險；
2.是導，將洪水從另一邊疏導開去，而從根本上解決洪水問題。
三、績效管理體系的構成：
1.企業(yè)不完全績效管理體系建立：
2.企業(yè)完全績效管理體系建立：
四、績效管理體系的作用：
1.激勵職工、管理者共創(chuàng)佳績，促進職工良好行為模式的塑造；
2.促成企業(yè)文化的凝聚力，增強核心競爭力；
五、績效管理體系的環(huán)境建設：
1.解放思想從改變管理觀念入手 = 通過培訓交流、不斷學習實現(xiàn)
2.從制度程序化入手，確?？冃Э己诉\行的基礎 = 通過制定工作說明書實現(xiàn)
3.工作程序與標準化/考核標準化 = 通過制定考核標準實現(xiàn)
4.便于管理人員能夠對工作的過程、方法進行監(jiān)督、指導和績效考核；
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六、績效管理體系運行需要四個方面的支持：
1.以績效管理為導向企業(yè)文化支持；
? 通過企業(yè)文化形成員工追求優(yōu)異績效的核心價值觀；
? 通過企業(yè)文化形成員工績效思維、績效行動的工作習慣；
2.各級人員績效角色認知與扮演：
? 各級管理者承擔起績效管理的責任；
? 由管理者來分解與制定關鍵績效指標：跟蹤+評估+應用+培訓+指導
? HR在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務的功能；
3.績效溝通的制度化，績效管理體系五個環(huán)節(jié)都離不開溝通。
4.建立績效考核的激勵與約束體系
? 建立績效薪酬體系：科主任可以實現(xiàn)對員工目標引導、價值激勵、績效掌控
? 科主任掌握績效薪酬體系設計原理便于利用控制
? 掌握基本結構、優(yōu)點、特點、職務差、級差、檔差、績效差。。。。
? 科主任考核檔次的比例控制
激勵體系主要表現(xiàn)在績效考核結果與薪酬分配充分掛勾，兩者掛勾的越緊密，績效考核
激勵效果越明顯，科主任對科室控制力越強。

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