集團(tuán)財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略課件大綱

《集團(tuán)財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略》課程大綱

課程背景：


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集團(tuán)公司股權(quán)關(guān)系和管控模式復(fù)雜，使得財(cái)務(wù)管理多元化、立體化、分層化、復(fù)雜化


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管理的關(guān)注點(diǎn)側(cè)重于確保集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)可靠，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)，保障集
團(tuán)戰(zhàn)略決策


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集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控包括預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、投資管理、資金管理、報(bào)表管理等，也涉及
下屬企業(yè)業(yè)績(jī)管理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的管理、權(quán)限管理、審計(jì)管理等。您的公司是否存在
以下問題？


■ 母公司是否有對(duì)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策的審批權(quán)？


■ 子公司的董事是對(duì)子公司負(fù)責(zé)還是對(duì)股東負(fù)責(zé)？


■ 母公司是否有權(quán)制定集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)交易價(jià)格？


■ 集團(tuán)公司的無形資產(chǎn)是母公司的事情還是全體成員企業(yè)的事情？……


■ 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策者不能及時(shí)、準(zhǔn)確的得到下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息


■
集團(tuán)信息化建設(shè)水平低，尤其是財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)無法協(xié)同，缺乏面向業(yè)務(wù)流程
的財(cái)務(wù)信息收集、分析和控制手段


■
集團(tuán)下屬企業(yè)缺乏財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，信息化建設(shè)參差不齊，財(cái)務(wù)信息缺乏統(tǒng)一的標(biāo)
準(zhǔn)


■ 集團(tuán)預(yù)算缺乏有效貫徹的手段


■ 集團(tuán)資金管理分散，資金利潤(rùn)率低、風(fēng)險(xiǎn)大、成本高


這些財(cái)務(wù)管控問題影響集團(tuán)的發(fā)展，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策的風(fēng)險(xiǎn)加大，迫切需要在財(cái)務(wù)管理
上實(shí)現(xiàn)高效率的集中化管理，如全面預(yù)算管理體系、資金的集中管理、建立集團(tuán)統(tǒng)一的
賬套核算體系、集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)表等，有效降低集團(tuán)與下屬企業(yè)間信息不對(duì)稱的程度
，提高集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)透明度的了解和財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)時(shí)監(jiān)控的能力，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)
財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程管理的一體化。


那么如何有效解決呢？


課程培訓(xùn)收益：


通過本次實(shí)戰(zhàn)型集團(tuán)財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略和實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，學(xué)員可以全面掌握不同集團(tuán)管控模式
下的集團(tuán)公司，其財(cái)務(wù)管控的需求重點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，更好地設(shè)計(jì)出適合于自身的財(cái)務(wù)
管控體系。


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財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)公司：財(cái)務(wù)管控關(guān)注于通過集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和
風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控


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戰(zhàn)略管控型的集團(tuán)公司：財(cái)務(wù)管控在關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表和經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)全面
預(yù)算和集團(tuán)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督


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操作管控型的集團(tuán)公司：除了上面所述，需要對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范化的管理，
對(duì)成本、價(jià)格、費(fèi)用方面也需要實(shí)施管理


集團(tuán)公司在構(gòu)建科學(xué)有效的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立集團(tuán)對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)控制
體系和財(cái)務(wù)監(jiān)管體制，其中，非常關(guān)鍵的一環(huán)是通過建立集團(tuán)財(cái)務(wù)信息一體化系統(tǒng)來實(shí)
現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的高效管控。

課程大綱：
第一天
一、集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略新思維
1、集團(tuán)企業(yè)如何適應(yīng)新的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則？
■ 求人不如求己
■ 做生意不等于做企業(yè)，發(fā)財(cái)不等于發(fā)展
■ 如何超越成功陷阱。
■ 真正的百年老店是如何錘煉成的？
■ 組織變革之艱難――怎樣移動(dòng)富士山？（互動(dòng)環(huán)節(jié)）
■ 彼得高地原理：官本位，勞模從政，應(yīng)該不同人才有不同的上升通道
彼得反轉(zhuǎn)原理：觀念更新，轉(zhuǎn)變思維方式
■ 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的全面展開
■ 集團(tuán)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)全球化經(jīng)濟(jì)整合？
■ 在企業(yè)生命周期的新輪回中集團(tuán)企業(yè)怎么辦？
■ 集團(tuán)如何適應(yīng)戰(zhàn)略時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則？
案例分析——招商銀行的戰(zhàn)略創(chuàng)新
2. 你所在企業(yè)的業(yè)務(wù)模型和盈利模型匹配嗎？
■ 企業(yè)家的戰(zhàn)略思維決定企業(yè)成敗和商業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵
?
企業(yè)盈利不盈利？（國(guó)美電器和京東商城，沃爾瑪和淘寶，傳統(tǒng)銀行和支付寶
）
? 過去的做法管不管用？
? 企業(yè)長(zhǎng)久不長(zhǎng)久？（有沒有長(zhǎng)壽基因？能不能持續(xù)發(fā)展？）
? 財(cái)務(wù)杠桿和經(jīng)營(yíng)杠桿
? 可持續(xù)增長(zhǎng)率與業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力
3、企業(yè)要積累的五種能力
4、你所忽視的企業(yè)生態(tài)鏈
■ 系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力
■ 木桶理論
■ 短板原理
■ 孤島原理
■ 鱷魚法則
5、高效合理管理模式應(yīng)該具備的因素
■ 公司戰(zhàn)略
■ 業(yè)務(wù)組合
■ 行業(yè)特點(diǎn)
■ 企業(yè)規(guī)模
■ 管理規(guī)模
■ 政策法規(guī)
■ 發(fā)展階段
■ 經(jīng)營(yíng)者風(fēng)格
■ 企業(yè)文化
■ 其他因素
6、剖析巨頭成功的奧秘
■ 產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線
■ 低成本與差異化理論（彼特矩陣）
■ 價(jià)值的細(xì)分概念。大與小，快與慢。
7、集團(tuán)管控體系和財(cái)務(wù)管控
■ 集團(tuán)管控的四個(gè)層面
? 集團(tuán)組織模式選擇
? 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)
? 責(zé)權(quán)體系與流程規(guī)劃
? 集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系
■
財(cái)務(wù)控制型。只將注意力更多地集中在財(cái)務(wù)管理、投資決策和實(shí)施監(jiān)控上。關(guān)注的
只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報(bào)、資金的收益，而對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)
不予過問——它們只要達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以
■ 戰(zhàn)略控制型。
? 戰(zhàn)略控制型（集權(quán)型）。集團(tuán)制定戰(zhàn)略，下面執(zhí)行，而且報(bào)集團(tuán)審批
? 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型（分權(quán)型）。集團(tuán)制定戰(zhàn)略，下面參考，報(bào)集團(tuán)備案。
■
運(yùn)營(yíng)控制型。對(duì)集團(tuán)資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一
和優(yōu)化。
8、集團(tuán)公司組織設(shè)計(jì)之一-----法人治理結(jié)構(gòu)
■ 集團(tuán)和下屬企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)
■ 集團(tuán)總部的功能定位
■ 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（
■ 集團(tuán)應(yīng)該具有四大能力
? 運(yùn)營(yíng)能力（包括技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)運(yùn)作）
? 成長(zhǎng)能力（包括戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)營(yíng)）
? 無形資產(chǎn)的保存和經(jīng)營(yíng)能力（技術(shù)專利、品牌）
? 重要資源的獲取和經(jīng)營(yíng)能力（包括政府關(guān)系、戰(zhàn)略伙伴）
■ 集團(tuán)定位三核心要素
? 實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的能力
? 關(guān)鍵核心資產(chǎn)的保存和經(jīng)營(yíng)能力
? 關(guān)鍵政府關(guān)系的維護(hù)能力
9、集團(tuán)公司組織設(shè)計(jì)之一--組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
■ 職能型（U型）結(jié)構(gòu)
■ 事業(yè)部型（M型）結(jié)構(gòu)
■ （H型）結(jié)構(gòu)
■ 矩陣型結(jié)構(gòu)
■ ……
二、卓越的財(cái)務(wù)管控體系是集團(tuán)高效管理人財(cái)物、調(diào)配資源、降低風(fēng)險(xiǎn)的保障
1、引導(dǎo)案例
■ 1995年巴林銀行倒閉
■ 2008年中海集團(tuán) “資金門”事件
■ 中鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)黑洞案
2、弱的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控存在的問題
■ 奉行拿來主義，畫虎不成反類犬
■ .缺乏系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控思路和辦法
■ 追求跨越式發(fā)展，財(cái)務(wù)杠桿過渡使用
■ 上市公司淪為大股東的“提款機(jī)”
■ 一味迷信管控信息軟件的使用
■ 財(cái)務(wù)管理層缺乏戰(zhàn)略高度

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系服務(wù)于公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化
1、集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定
■ 行業(yè)特點(diǎn)
■ 企業(yè)發(fā)展階段（擴(kuò)張，穩(wěn)健，收縮和退出等）
■ 生命周期分析
■ 客戶滿意度管理
■ 產(chǎn)品替代策略
■ 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略鐘模型
2、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)
■ 遵守法律法規(guī)
■ 落實(shí)企業(yè)價(jià)值最大化
■ 資源優(yōu)化配置
■ 資本保值增值
■ 通過有效的成本管理實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益
■ 實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)并相互制約的管控機(jī)制
3、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式
■ 集權(quán)制
■ 分權(quán)制
■ 混合制
? 財(cái)務(wù)直線管理
? 財(cái)務(wù)分散管理
? 財(cái)務(wù)矩陣式管理
案例研究：1、國(guó)際國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式研究（韓國(guó)三星集團(tuán)，德國(guó)西門子公司，
中石油集團(tuán)，萬科集團(tuán)，萬達(dá)集團(tuán)，阿里巴巴集團(tuán)對(duì)比分析）
2、中糧集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整案例
3、戴爾－低成本財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
4、IBM－高附加值財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
小組練習(xí)：1、運(yùn)用SWOT方法分析自己所處組織的特點(diǎn)并推演財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

2、運(yùn)用波士頓矩陣分析方法，進(jìn)行公司業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇，并推演財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

第二天
四、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)
1、集團(tuán)管控權(quán)限界定
■ 企業(yè)成長(zhǎng)模型
■ 組織變革管理
■ 組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)和財(cái)務(wù)管控方向
■ 業(yè)務(wù)流程梳理
■ 風(fēng)險(xiǎn)管理節(jié)點(diǎn) ＋ 成本控制節(jié)點(diǎn)
? 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)
? 投資活動(dòng)
? 籌資活動(dòng)
? 現(xiàn)金流管理
? 分配策略
■ 財(cái)務(wù)目標(biāo)調(diào)整和落實(shí)
■ 財(cái)務(wù)信息化建設(shè)和集團(tuán)ERP系統(tǒng)
■ 財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)
案例研究：1、某集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控權(quán)限設(shè)計(jì)
2、某集團(tuán)財(cái)務(wù)審批權(quán)限設(shè)計(jì)
小組討論：請(qǐng)描述貴公司集團(tuán)現(xiàn)狀和目前集團(tuán)管控存在問題，及提升管理建議。（講師
點(diǎn)評(píng)）
2、集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和職能界定
■ 職能分工和定位
■ 崗位勝任力模型
■ 財(cái)務(wù)分析與控制系統(tǒng)
■ 財(cái)務(wù)決策機(jī)制和模型
■ 財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理
■ 財(cái)務(wù)績(jī)效考核
3. 財(cái)務(wù)制度控制
■ 合規(guī)性制度（遵守各種法律法規(guī)）
■ 一致性制度（企業(yè)價(jià)值觀，戰(zhàn)略實(shí)施）
? 賬務(wù)處理（科目、報(bào)表、憑證管理等）
? 財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（信息化建設(shè)，財(cái)務(wù)信息披露，投融資平臺(tái)，資金管理等）
? 財(cái)務(wù)考核體系
? 內(nèi)部審計(jì)
■ 內(nèi)部控制體系
? 降低和規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)
? 集團(tuán)業(yè)務(wù)操作流程
? 內(nèi)部控制動(dòng)態(tài)管理
五、集團(tuán)資產(chǎn)管控體系和資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)
■ 固定資產(chǎn)
■ 無形資產(chǎn)
■ 其他資產(chǎn)
■ 經(jīng)營(yíng)杠桿和財(cái)務(wù)杠桿
六、集團(tuán)財(cái)務(wù)分析和經(jīng)營(yíng)決策
■ 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理
■ 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)分析
■ 財(cái)務(wù)決策體系
七、現(xiàn)金流管控體系
■ 集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資本管理策略
? 應(yīng)收賬款
? 應(yīng)付賬款
? 存貨和供應(yīng)鏈管理
■ 集團(tuán)現(xiàn)金流預(yù)測(cè)
■ 結(jié)算中心
■ 內(nèi)部銀行
■ 財(cái)務(wù)公司
■ 現(xiàn)金池
八、集團(tuán)全面預(yù)算管理體系
■ 集團(tuán)年度計(jì)劃分解
■ 集團(tuán)統(tǒng)一預(yù)算管理
■ 集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行管控
■ 集團(tuán)預(yù)算考核
九、集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系
■ 集團(tuán)流程梳理
■ 集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理制度和管控方法
■ 集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)
■ 危機(jī)管理
十、集團(tuán)戰(zhàn)略成本管控體系
■ 集團(tuán)價(jià)值鏈識(shí)別
■ 各價(jià)值鏈成本動(dòng)因和作業(yè)單元定義
■ 成本領(lǐng)先和差異化
■ 集團(tuán)精益成本管理
十一、集團(tuán)投融資和收購(gòu)兼并管控體系
■ 集團(tuán)投融資戰(zhàn)略
■ 投融資集團(tuán)化管理
■ 標(biāo)準(zhǔn)投融資流程
十二、集團(tuán)信息化建設(shè)和共享服務(wù)中心
■ 信息高速公路設(shè)計(jì)
■ 集團(tuán)共享服務(wù)中心建設(shè)

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