企業(yè)預算管理及其優(yōu)化

企業(yè)預算管理及其優(yōu)化


【課程導言】
本課程結合企業(yè)的管理發(fā)展和經營實踐，提煉公司全面預算管理理論知識和思路方
法；將全面預算管理和企業(yè)各項經營管理職能相互聯(lián)系、融為一體，并探索性研究企業(yè)
的優(yōu)化預算。研修內容以全面預算管理為全課脈絡主線；課程安排理論與實踐相結合、
思路與運作相結合、方法與實例相結合、現(xiàn)實與發(fā)展相結合、講授與互動相結合，以期
在全面預算管理的學習探索中使企業(yè)各部門的經營管理人員擴展理財視角和提升理財能
力，從而切實推進企業(yè)全面預算管理水平和運行效率的不斷提高，增強企業(yè)的內在競爭
力和成長性，提升企業(yè)價值、管理實效和獲利水平。
【課程說明】
全面預算管理作為一種有效的管理工具，越來越受到企業(yè)的高度重視；提升企業(yè)全
面預算管理的有效性問題已成為企業(yè)領導和預算管理工作者關注的焦點。本課程旨在推
動全面預算管理工作有效性的提高，以期提升預算管理水平、增強企業(yè)的核心競爭力。

【課程目標】
← 認識全面預算管理的現(xiàn)實意義；
← 掌握全面預算管理的基本理論；
← 學習全面預算管理的總體框架；
← 提升企業(yè)經營管理運行效率；
← 切實加強企業(yè)全面預算管理；
← 實現(xiàn)優(yōu)化預算的基本思路；
← 有效加強企業(yè)現(xiàn)金流控制；
← 通過預算管理對公司經營管理進行有效的監(jiān)控與考評；
← 企業(yè)戰(zhàn)略管理與經營決策有機融入預算管理；
←
從企業(yè)經營管理與財務角度推進深化企業(yè)預算管理，提升企業(yè)競爭力和管理實
效。
【授課對象】企業(yè)中高管、財務預算管理人員和各部門相關人員
【授課方式】采用教師講述、案例分析、分組討論、互動答疑等方式
【授課時長】根據(jù)實際要求安排授課時間
注：課程內容可依具體情況適當調整。


【課程綱要】
一、現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的理論內涵與基本特征
全面預算管理的現(xiàn)實意義與作用
全面預算管理與市場經濟發(fā)展趨勢
全面預算管理與現(xiàn)代企業(yè)制度建設
現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的理論內涵
現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的基本特征

二、現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理內容、程序與方法
現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的組織保障
企業(yè)預算管理委員會的主要職責
現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的主要內容
現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的體系框架
現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的方法運用
現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的案例分析
現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的體系構建
組織體系
內容體系
全面預算管理的實施運作
―― 預算管理的編制實例
以市場為導向
提交預算報告
一個入口
三個出口
固定預算
彈性預算
滾動預算
零基預算
概率預算
――企業(yè)經營與財務狀況的評價層面
解析五個評價層面
案例分析Ⅰ
案例分析Ⅱ
案例分析Ⅲ


三、現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的優(yōu)化思路與實用方法
優(yōu)化預算的主脈基點
成本的低值和獲利的高值
成本的低值及其分析
獲利的高值及其分析
優(yōu)化預算的管理理念
優(yōu)化預算的基本思路
優(yōu)化預算的方法運用
優(yōu)化預算的案例分析


4. 現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的組織實施與激勵機制
現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的組織實施
現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的監(jiān)督控制
現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的激勵機制


5. 現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的創(chuàng)新與發(fā)展
推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設
構建企業(yè)內部控制制度
運用現(xiàn)代技術手段與方法
云計算對全面預算管理的影響
大數(shù)據(jù)對全面預算管理的影響
互聯(lián)網對全面預算管理的影響
物聯(lián)網對全面預算管理的影響
現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理創(chuàng)新
體制創(chuàng)新
制度創(chuàng)新
技術創(chuàng)新
管理創(chuàng)新







企業(yè)財務預算編制流程圖






















































應當注重以下幾個方面的預算。
（1） 銷售收入預算

銷售收入預算是企業(yè)經營計劃中最重要的部分，也是全部預算的基礎，若銷售收入預測
不準，則全部料、工、費、營業(yè)利潤、資本支出和現(xiàn)金流量預算都會受到影響，最終使
整套預算的準確性大打折扣。要深入分析影響行業(yè)競爭的5種基本力量，即潛在的進入者
、替代品、供應商討價還價的能力、客戶討價還價的能力和主要競爭對手的情況，這些
因素對于子公司的銷售收入都會產生不同程度的影響；企業(yè)在做銷售預測時，應充分考
慮各種可能的情況及其發(fā)生的概率，依據(jù)市場的需求量而不是往年的銷售量，做出一份
數(shù)字盡量準確的銷售收入預測。
（2）成本費用預算

成本費用的預算與控制，首先要對成本結構進行剖析，將全部成本的構成要素區(qū)分為變
動成本/固定成本、可控成本/不可控成本、直接成本/間接成本等，使管理者能迅速準確
地找到控制的重點并采取行動。成本控制最有效的方法是將成本中心變成投資中心，每
個中心都將自己的費用預算及其所占用的資源當作總部的投資來管理。
應注意對資金成本的分析考核。所謂資金成本，是指以權益資本與債權資本的組合
方式及其各自成本為基礎的企業(yè)全部資金的加權平均成本。
（3）資本預算

資本預算可分為投資預算和籌資預算兩部分。通常是公司先提出投資計劃，確定了資本
支出的預算金額后，再決定相應的籌資額。對子公司提出的投資預算，母公司應從投資
方向和投資規(guī)模兩方面來控制。首先，子公司所投資的產業(yè)和地區(qū)應符合母公司的整體
戰(zhàn)略規(guī)劃；其次，要對投資規(guī)模即投資所需的資金額進行審核，主要審查子公司的投資
方案是否可行，凈現(xiàn)值的計算是否準確，投資回報率是否有保證，是否有高估成本現(xiàn)象
等。子公司還應根據(jù)其資金缺口，編制籌資預算。要確保子公司按期還本付息，從而降
低企業(yè)的財務風險。
（4）現(xiàn)金流量預算

現(xiàn)金是企業(yè)正常運轉的血液，衡量一個企業(yè)的財務狀況健康與否，不僅要看其盈利能力
，更要看它的現(xiàn)金流量指標?，F(xiàn)金流量反映了企業(yè)營收的質量，也是預算控制的重點。

目標管理是一種以經營結果為驅動力的管理手段，應處理好以下幾個問題：
策略性總目標應圍繞著企業(yè)價值最大化來設定；財務目標的確定應注重股東權益最
大化；公司下達的預算目標應既有挑戰(zhàn)性，又是經過努力可以達到的。
在預算管理的不斷發(fā)展過程中，預算的方法不斷完善，已經形成了豐富多彩的一個
預算管理方法體系。主要有固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等幾
種方法：
1、固定預算。預算按是否可隨業(yè)務量變動而進行調整，分為固定預算和彈性預算。
固定預算(fixed?budget)，又稱為靜態(tài)預算(static?budget)，是按固定業(yè)務量編制的預
算，一般按預算期的可實現(xiàn)水平來編制。我們通常做的生產預算、銷售預算，都是按預
計的某一業(yè)務量水平來編制的，屬于固定預算。這是一種較為傳統(tǒng)的預算編制方法固定
預算的主要優(yōu)點是編制較為簡便；缺點是實際業(yè)務水平與預算業(yè)務水平相差較大時，難
以達到預算應有的作用，難以進行控制、考核、評價等。因此，在市場變化較大或較快
的情況下，建議不采用此法。
2、彈性預算。彈性預算(flexible?budget)，顧名思義，是一種具有伸縮性的預算
。即在不能準確預測預期業(yè)務量的情況下，根據(jù)成本形態(tài)及業(yè)務量、成本和利潤之間的
依存關系，按預算期內可能發(fā)生的業(yè)務量編制的一系列預算。彈性預算主要被用于成本
預算和利潤預算。
編制彈性預算的基本程序一般為：
(1)選擇業(yè)務量的計量單位。應根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，如機械化程度高的企業(yè)
，更宜采用機器工時而非人工工時，此外還要注意計量單位應易取得和易理解。
(2)確定業(yè)務量的范圍。業(yè)務量的范圍就是預期業(yè)務量變動的相關范圍，應根據(jù)企業(yè)
的具體情況來定，但應使將來可能發(fā)生的業(yè)務量不超過此范圍。
(3)按成本形態(tài)將成本分為固定成本、變動成本、混合成本。
(4)確定預算期內各業(yè)務活動水平。
(5)編制彈性預算。
彈性預算比固定預算運用范圍廣泛，使預算與實際具有可比基礎，使預算控制和差異
分析具有意義和說服力。一經編制，只要各項消耗標準和價格等依據(jù)不變，便可連續(xù)使
用，從而可以大大減輕工作量。當然，運用彈性預算而不運用固定預算的最主要的原因
還在于運用彈性預算能夠在控制數(shù)量的變化后，更好地對某個職能部門或管理人員的經
營業(yè)績進行評價。
3、滾動預算。滾動預算(Rolling?budget)又稱永續(xù)預算(perpetual?budget)，其基
本精神就是它的預算期永遠保持12個月。每過1個月，都要根據(jù)新的情況進行調整，在原
來預算期末再加1個月的預算，從而使總預算經常保持12個月的預算期。
滾動預算的編制，可采取長計劃短安排的方式進行。也就是在編制預算時，先按年
度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細預算，以便監(jiān)督預算的執(zhí)行，其
它三季可以粗略一些，到第一季結束后再將第二季的預算數(shù)按月細分，依此類推。
4、零基預算。零基預算（Zero- Base Budget
）是指編制預算時，不以現(xiàn)有預算為基礎，而是以零為起點，將每一項業(yè)務都重新開始
進行詳盡的審查、分析、考核，從而編制預算的方法；適用于不經常發(fā)生的或者預算基
礎變化較大的預算項目。
5、概率預算。概率預算（Probability Budget
）是指對具有不確定性的預算項目，估計其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大
值和最小值計算其期望值從而編制的預算；一般適用于難以預測變動趨勢的預算項目。



預計財務報表是財務管理的重要工具，包括預計的損益表、預計的資產負債表等。

預計財務報表與實際財務報表有很大的差別，主要表現(xiàn)在：（1）兩者編制基礎不同
。預計財務報表是以各種預算數(shù)或預測數(shù)為基礎編制的，而實際財務報表是以歷史發(fā)生
的實際數(shù)據(jù)為基礎編制的；（2）兩者的主要目的不同。預計財務報表是為企業(yè)財務管理
服務，為企業(yè)各級部門提供管理與控制的依據(jù)和標準，實際財務報表則是為了向企業(yè)外
部利益相關者提供財務信息；（3）兩者編制行為的性質不同。編制預計財務報表是企業(yè)
出于自身財務管理的需要而發(fā)生的自覺性行為，而編制實際財務報表的編制是企業(yè)為了
符合有關法規(guī)的強制性規(guī)定而發(fā)生的法定行為。
預計財務報表是在企業(yè)的各項預算和預測基礎上編制的，它的作用是為企業(yè)財務管
理活動提供控制企業(yè)資金、成本和利潤總量的重要手段，它涉及企業(yè)的采購、生產、管
理、銷售、資本等各項活動，因此，它可以從總體上反映企業(yè)在一定期間內經營活動的
全局情況。

預計損益表又稱為損益預算或利潤預算，是反映和控制企業(yè)在預算期內的損益情況
和利潤水平的預算，該表既可以分季編制，也可以按年編制。它是在匯總銷售預算，成
本以及費用預算，營業(yè)外收支預算和資本預算的基礎上編制而成的，其內容、格式與損
益表相同。


預 計 損 益 表
年度 單位：元
|項目 |期初 |期末 |（注：資料來源） |
|產品銷售收入 | | |銷售預算 |
|減：產品銷售成本 | | |生產成本預算 |
|產品銷售稅金及附加 | | |銷售費用預算 |
|產品銷售利潤 | | | |
|加：其他業(yè)務利潤 | | |預計數(shù) |
|減：銷售費用 | | |銷售費用預算 |
|管理費用 | | |管理費用預算 |
|財務費用 | | |財務費用預算 |
|營業(yè)利潤 | | | |
|加：投資收益 | | |資本預算 |
|營業(yè)外收入 | | |營業(yè)外收支預算 |
|減：營業(yè)外支出 | | |營業(yè)外收支預算 |
|利潤總額 | | | |


預計資產負債表是以貨幣單位反映企業(yè)在預算期末的財務狀況的總括性預算，它是
以報告期末的資產負債表以及預算期內各種業(yè)務預算、現(xiàn)金預算及資本預算的有關資料
為基礎編制的，其編制的目的是預測與判斷預算所引起的結果，即預算對企業(yè)財務狀況
的穩(wěn)定性和流動性的影響，從而進一步改進有關預算以完善企業(yè)的財務狀況。
預算后應當形成相對合理的財務結構比例和理想的獲利水平。






注：在上述企業(yè)預算管理的互動探討中，理論、方法與案例融合貫穿、注重實務
應用，結合企業(yè)預算管理進行理論思考與實踐探索，體現(xiàn)企業(yè)預算管理的實踐性和實效
性。






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銷售計劃與預算

產成品

庫存材料

市場調查與預測

客戶訂單

直接材料消耗計劃與預算

生產計劃與預算

直接人工計劃與預算

制造費用計劃與預算

產品成本計劃與預算

銷售及管理費用計劃與預算

投資計劃與預算

現(xiàn)金計劃與預算

現(xiàn)金流資料

編制預計損益表、
預計資產負債表

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