任職資格管理——打造勇于承諾、快速成長的團隊

  培訓(xùn)講師：豆世紅

講師背景：
豆世紅老師英國國家職業(yè)資格認證（NVQ）高級督考華為技術(shù)有限公司原總裁助理、任職資格部部長清華大學(xué)　管理學(xué)碩士職業(yè)經(jīng)驗：曾在華為、聯(lián)想等國內(nèi)著名高科技企業(yè)任職，擔(dān)任過任正非總裁助理、任職資格管理部部長等職務(wù)。具有十多年的大型企業(yè)人力資源管理 詳細>>

豆世紅
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任職資格管理——打造勇于承諾、快速成長的團隊詳細內(nèi)容

任職資格管理——打造勇于承諾、快速成長的團隊
智慧的勞動力：做正確的事并正確地做事
創(chuàng)新——企業(yè)持續(xù)制勝的法寶
企業(yè)三種類型的創(chuàng)新模式
企業(yè)創(chuàng)新對員工的要求
“讓聽得見炮聲的人有權(quán)”（任正非）
案例分析：IBM成功轉(zhuǎn)型的背后
任職資格——企業(yè)創(chuàng)新基因
把任務(wù)變成機會，把機會變成任務(wù)
任職資格管理，明確員工創(chuàng)新的價值
任職資格管理，提高員工敬業(yè)度
案例分析：稻盛和夫的經(jīng)營秘訣

職位族與職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
1、 職位族設(shè)計
從“職位”到“職位族”，輕松駕馭組織的變化
職位族管理的三大目標(biāo)
職位族設(shè)計的方法與步驟
案例分析：華為公司職位族
2、 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
從被動到主動,指引員工的發(fā)展方向
職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計——雙重晉升機制
講師團模式實現(xiàn)管理與技術(shù)決策相分離
企業(yè)戰(zhàn)略與發(fā)展通道設(shè)計
員工職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)原則
成長期、穩(wěn)定期、實現(xiàn)期員工職業(yè)發(fā)展管理特點
案例分析：IBM公司職業(yè)發(fā)展通道

任職資格標(biāo)準(zhǔn)
1、 任職資格標(biāo)準(zhǔn)框架
任正非眼中的任職資格
任職資格標(biāo)準(zhǔn)的三個層次
任職資格標(biāo)準(zhǔn)的三個特征
任職資格標(biāo)準(zhǔn)的國際比較
2、專業(yè)行為能力
專業(yè)能力模型設(shè)計步驟
專業(yè)能力模型的設(shè)計原則
專業(yè)能力模型的設(shè)計方法一：過程分析法
專業(yè)能力模型的設(shè)計方法二：戰(zhàn)略演繹法
專業(yè)能力模型的設(shè)計方法三： 講師研討法
專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)的五級定義
專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計緯度
專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則：MECE
提高標(biāo)準(zhǔn)精確度的兩種工具
案例分析：售后服務(wù)專業(yè)能力模型與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
3、 基礎(chǔ)能力
知識、技能的結(jié)構(gòu)設(shè)計
知識、技能的五級定義
素質(zhì)模型設(shè)計
素質(zhì)定義——冰山模型
18種通用的素質(zhì)
素質(zhì)模型的建立方法
案例分析：研發(fā)員工的素質(zhì)模型

任職資格測評方法與體系
1、 測評方法
專業(yè)能力測評三要素——觀察、產(chǎn)品、證詞
專業(yè)能力測評的工具一：MSF
專業(yè)能力測評的工具二： STAR
專業(yè)能力測評方法一：階段述職
專業(yè)能力測評方法二：過程積分
知識技能測評方法——講師鑒定
案例分析：華為秘書專業(yè)能力測評工具
2、 測評組織
測評組織的人員組成
測評組織的層次結(jié)構(gòu)
測評組織的有效管理
測評活動的階段與形式
3、 比例控制
比例控制手段的有效性分析
誰來制定比例有效？
比例的制定依據(jù)是什么？
比例控制手段的靈活運用
4、體系推行
企業(yè)推行任職資格失敗的原因分析
成功實施任職資格體系的五項基本原則
推行方案的策劃與制定
推行過程中經(jīng)常出現(xiàn)的幾個問題與解決方法


任職資格在選、育、用、留工作中的應(yīng)用
人力資源管理的新模式
基于任職資格的全面報酬體系設(shè)計
基于任職資格的課程體系開發(fā)
核心人才加速成長機制——人才資源池
基于任職資格的人才配置管理
案例分析：研發(fā)項目經(jīng)理資源池

 

豆世紅老師的其它課程

課程大綱：　　職業(yè)發(fā)展管理　　任職資格標(biāo)準(zhǔn)　　任職資格測評　　任職資格在選育用留中的應(yīng)用

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課程大綱：　　營銷職位分析　　營銷人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計　　營銷人員任職資格標(biāo)準(zhǔn)　　營銷人員任職資格測評方法　　基于任職資格的薪酬管理體系

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課程大綱：　　研發(fā)職位分析　　研發(fā)人員角色分析與職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計　　任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計　　任職資格測評方法　　基于任職資格的薪酬體系設(shè)計　　基于任職資格的培養(yǎng)體系設(shè)計

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　　一、銷售隊伍管理中存在的問題　　1、銷售人員缺乏沖勁；　　2、素質(zhì)達不到要求，又找不到合適的人；　　3、銷售人員各自為政，勢單力薄；　　4、有經(jīng)驗的員工帶走老客戶，公司蒙受損失；　　5、管理者不了解員工的工作情況，業(yè)績無法預(yù)測。　　二、銷售問題原因分析　　1、沒有設(shè)計很好的業(yè)務(wù)模式；　　2、公司對銷售人員的支持力度不夠；　　3、銷售活動的管理控制手段不到

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　　節(jié)　什么是崗位？　　一、什么是崗位　　二、崗位設(shè)計的驅(qū)動因素　　三、崗位設(shè)計的原則　　四、崗位設(shè)計考慮的主要因素　　五、崗位設(shè)計與工作分析的區(qū)別　　第二節(jié)　組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計　　一、公司管控模式與總部職能部門崗位設(shè)計　　二、營銷組織與崗位設(shè)計　　三、研發(fā)組織與崗位設(shè)計　　四、供應(yīng)鏈組織與崗位設(shè)計　　第三節(jié)流程優(yōu)化與崗位設(shè)計　　一、建立業(yè)務(wù)流程框架　　二、

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　　一、績效管理的困惑與挑戰(zhàn)　　1.企業(yè)戰(zhàn)略為什么難以落實？　　2.績效管理為什么在多數(shù)企業(yè)只是“走形式”？　　3.多數(shù)員工為什么不愿意被“考核”？　　4.　咨詢實戰(zhàn)案例的分析　　二、績效管理的三個階段　　1.什么是績效管理（BPM）績效管理的定義　　2.為什么實行企業(yè)績效管理-對企業(yè)中各類人的涵義　　★績效管理對公司老總有什么好處？　　★中層主管可以用績效

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　　部分　秘書能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)　　1、敬業(yè)精神　　2、服務(wù)精神　　3、細心　　4、保密　　5、邏輯思維……　　第二部分　秘書工作職責(zé)　?。薄⑻岣吖ぷ髁鞒痰男省　?、培養(yǎng)有效的工作關(guān)系　　３、信息管理　　4、文檔管理　?。怠⒏鶕?jù)所提供的資料制作并演示文本　?。?、辦公設(shè)備管理與費用報銷　?。?、會務(wù)工作　　8、決策支持　　9、文件寫作　　10、流程優(yōu)化　　第三部分　

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　　一、技術(shù)人員任職資格管理概述　　1、技術(shù)人員任職資格管理體系　　2、技術(shù)人員任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)　　3、技術(shù)人員任職資格測評工具的設(shè)計　　二、技術(shù)職位的角色分析與職位族設(shè)計　　1、技術(shù)職位的分類　　2、技術(shù)職位的職位族設(shè)計　　3、技術(shù)職位的角色分析　　4、技術(shù)職位的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計　　三、技術(shù)人員的素質(zhì)能力　　1、素質(zhì)字典與技術(shù)人員的素質(zhì)模型　　2、研發(fā)技

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　　一、基于任職資格標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)發(fā)展體系　　1.培訓(xùn)體系存在的主要問題　　2.基于任職資格標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)發(fā)展體系模型及基本概念　　3.基于任職資格標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)發(fā)展體系與傳統(tǒng)的培訓(xùn)有何主要區(qū)別？　　4.基于任職資格標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)體系建立過程的整體結(jié)構(gòu)　　5、案例：摩托羅拉大學(xué)　　二、任職資格標(biāo)準(zhǔn)　　1、職位分析與梳理方法　　2、國際通用的工作角色分析工具　　3、不同職位族

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　　一、框架篇：戰(zhàn)略性人力資源管理的基本內(nèi)容　　人力資源管理核心思想——價值鏈　　企業(yè)內(nèi)部動力機制、壓力機制如何形成？　　二、定位篇：人力資源管理在公司管理中的角色和定位　　1.現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)理的角色認知　　21世紀(jì)的經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理　　經(jīng)理人的管事與管人重要區(qū)別　　2.直線經(jīng)理的人力資源管理角色定位　　直線經(jīng)理的人力資源管理觀念與定位　　直線經(jīng)理如何有效

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