研發(fā)人力資源管理

  培訓(xùn)講師：豆世紅

講師背景：
豆世紅老師英國國家職業(yè)資格認(rèn)證（NVQ）高級督考華為技術(shù)有限公司原總裁助理、任職資格部部長清華大學(xué)　管理學(xué)碩士職業(yè)經(jīng)驗：曾在華為、聯(lián)想等國內(nèi)著名高科技企業(yè)任職，擔(dān)任過任正非總裁助理、任職資格管理部部長等職務(wù)。具有十多年的大型企業(yè)人力資源管理 詳細(xì)>>

豆世紅
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研發(fā)人力資源管理詳細(xì)內(nèi)容

研發(fā)人力資源管理

**部分 研發(fā)組織與職位體系

 

單元一、產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)與決策管理

產(chǎn)品開發(fā)使命愿景

產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃

年度產(chǎn)品開發(fā)計劃

案例分析：H公司產(chǎn)品組合管理

產(chǎn)品決策流程

產(chǎn)品決策組織與職位設(shè)計

分組討論：貴公司產(chǎn)品決策評審的現(xiàn)狀及問題分析

單元二、產(chǎn)品開發(fā)流程與組織職位體系

研發(fā)主流程

支撐性子流程

分組演練：編制產(chǎn)品開發(fā)流程

產(chǎn)品開發(fā)組織的演變

PDT的組織形式

研發(fā)組織職位體系設(shè)計

案例分析：幾家企業(yè)研發(fā)組織的對比分析

 

第二部分 研發(fā)人員的績效考評與激勵

 

單元三 研發(fā)人力資源管理模式

 

研發(fā)隊伍管理的主要問題

研發(fā)隊伍管理的3P模式

幾家國內(nèi)外先進(jìn)公司的研發(fā)隊伍管理經(jīng)驗借鑒

 

單元四、基于研發(fā)流程的KPI指標(biāo)體系

 

研發(fā)績效體系與目標(biāo)分解

概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布等階段的KPI設(shè)計

研發(fā)績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計分析

 

單元五 基于矩陣組織的績效考核關(guān)系

 

研發(fā)隊伍的考核形式

研發(fā)人員的考核關(guān)系圖

研發(fā)管理人員述職評價

單元六 研發(fā)薪酬設(shè)計

研發(fā)人員的定薪依據(jù)

研發(fā)人員的薪酬結(jié)構(gòu)

研發(fā)人員的獎金形式

研發(fā)人員的中長期激勵

研發(fā)人員全面報酬體系設(shè)計

案例分享：HW和MS公司的研發(fā)激勵

 

第三部分 任職資格管理與人員有效配置

 

單元七、任職資格管理模式

人力資源管理的戰(zhàn)略層次——任職資格管理

知識型工作者特別是研發(fā)人員需要進(jìn)行任職資格管理

任職資格的PBC模型

任職資格認(rèn)證與應(yīng)用

 

單元八 任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計與評價方法

研發(fā)人員貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)與認(rèn)證

研發(fā)人員行為標(biāo)準(zhǔn)與認(rèn)證

研發(fā)人員知識技能標(biāo)準(zhǔn)與認(rèn)證

 

單元九 職業(yè)發(fā)展雙通道體系

研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展通道（雙通道）的設(shè)計原則

研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展通道（雙通道）

研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展管理（初入期、成長期、成熟期）

 

單元十 研發(fā)人員有效配置體系

研發(fā)人員的招聘

研發(fā)人員的內(nèi)部調(diào)配（交叉管理）

研發(fā)干部晉升管理

研發(fā)人員的退出機制

 

豆世紅老師的其它課程

課程大綱：　　職業(yè)發(fā)展管理　　任職資格標(biāo)準(zhǔn)　　任職資格測評　　任職資格在選育用留中的應(yīng)用

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課程大綱：　　營銷職位分析　　營銷人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計　　營銷人員任職資格標(biāo)準(zhǔn)　　營銷人員任職資格測評方法　　基于任職資格的薪酬管理體系

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課程大綱：　　研發(fā)職位分析　　研發(fā)人員角色分析與職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計　　任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計　　任職資格測評方法　　基于任職資格的薪酬體系設(shè)計　　基于任職資格的培養(yǎng)體系設(shè)計

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　　一、銷售隊伍管理中存在的問題　　1、銷售人員缺乏沖勁；　　2、素質(zhì)達(dá)不到要求，又找不到合適的人；　　3、銷售人員各自為政，勢單力??；　　4、有經(jīng)驗的員工帶走老客戶，公司蒙受損失；　　5、管理者不了解員工的工作情況，業(yè)績無法預(yù)測?！　《?、銷售問題原因分析　　1、沒有設(shè)計很好的業(yè)務(wù)模式；　　2、公司對銷售人員的支持力度不夠；　　3、銷售活動的管理控制手段不到

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　　節(jié)　什么是崗位？　　一、什么是崗位　　二、崗位設(shè)計的驅(qū)動因素　　三、崗位設(shè)計的原則　　四、崗位設(shè)計考慮的主要因素　　五、崗位設(shè)計與工作分析的區(qū)別　　第二節(jié)　組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計　　一、公司管控模式與總部職能部門崗位設(shè)計　　二、營銷組織與崗位設(shè)計　　三、研發(fā)組織與崗位設(shè)計　　四、供應(yīng)鏈組織與崗位設(shè)計　　第三節(jié)流程優(yōu)化與崗位設(shè)計　　一、建立業(yè)務(wù)流程框架　　二、

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　　一、績效管理的困惑與挑戰(zhàn)　　1.企業(yè)戰(zhàn)略為什么難以落實？　　2.績效管理為什么在多數(shù)企業(yè)只是“走形式”？　　3.多數(shù)員工為什么不愿意被“考核”？　　4.　咨詢實戰(zhàn)案例的分析　　二、績效管理的三個階段　　1.什么是績效管理（BPM）績效管理的定義　　2.為什么實行企業(yè)績效管理-對企業(yè)中各類人的涵義　　★績效管理對公司老總有什么好處？　　★中層主管可以用績效

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　　部分　秘書能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)　　1、敬業(yè)精神　　2、服務(wù)精神　　3、細(xì)心　　4、保密　　5、邏輯思維……　　第二部分　秘書工作職責(zé)　?。薄⑻岣吖ぷ髁鞒痰男省　?、培養(yǎng)有效的工作關(guān)系　　３、信息管理　　4、文檔管理　?。怠⒏鶕?jù)所提供的資料制作并演示文本　?。丁⑥k公設(shè)備管理與費用報銷　?。?、會務(wù)工作　　8、決策支持　　9、文件寫作　　10、流程優(yōu)化　　第三部分　

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　　一、技術(shù)人員任職資格管理概述　　1、技術(shù)人員任職資格管理體系　　2、技術(shù)人員任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)　　3、技術(shù)人員任職資格測評工具的設(shè)計　　二、技術(shù)職位的角色分析與職位族設(shè)計　　1、技術(shù)職位的分類　　2、技術(shù)職位的職位族設(shè)計　　3、技術(shù)職位的角色分析　　4、技術(shù)職位的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計　　三、技術(shù)人員的素質(zhì)能力　　1、素質(zhì)字典與技術(shù)人員的素質(zhì)模型　　2、研發(fā)技

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　　一、基于任職資格標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)發(fā)展體系　　1.培訓(xùn)體系存在的主要問題　　2.基于任職資格標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)發(fā)展體系模型及基本概念　　3.基于任職資格標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)發(fā)展體系與傳統(tǒng)的培訓(xùn)有何主要區(qū)別？　　4.基于任職資格標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)體系建立過程的整體結(jié)構(gòu)　　5、案例：摩托羅拉大學(xué)　　二、任職資格標(biāo)準(zhǔn)　　1、職位分析與梳理方法　　2、國際通用的工作角色分析工具　　3、不同職位族

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　　一、框架篇：戰(zhàn)略性人力資源管理的基本內(nèi)容　　人力資源管理核心思想——價值鏈　　企業(yè)內(nèi)部動力機制、壓力機制如何形成？　　二、定位篇：人力資源管理在公司管理中的角色和定位　　1.現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)理的角色認(rèn)知　　21世紀(jì)的經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理　　經(jīng)理人的管事與管人重要區(qū)別　　2.直線經(jīng)理的人力資源管理角色定位　　直線經(jīng)理的人力資源管理觀念與定位　　直線經(jīng)理如何有效

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