項(xiàng)目經(jīng)理人十項(xiàng)素質(zhì)提升

  培訓(xùn)講師:張佩星

講師背景:
張佩星先生,世界財(cái)富百?gòu)?qiáng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理、IBM/西門子資深經(jīng)理、www.SysInter.cn首席董事、美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)PMP、國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)IPMA和美國(guó)PMI授權(quán)機(jī)構(gòu)簽約培訓(xùn)顧問、清華大學(xué)/上海交大/SIM客座教授、香港大學(xué)SPACE學(xué) 詳細(xì)>>

張佩星
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項(xiàng)目經(jīng)理人十項(xiàng)素質(zhì)提升詳細(xì)內(nèi)容

項(xiàng)目經(jīng)理人十項(xiàng)素質(zhì)提升

素質(zhì)之一 項(xiàng)目發(fā)起能力

l 項(xiàng)目管理管什么?不管什么?

l 來自產(chǎn)品周期縮短的壓力

l 當(dāng)技術(shù)不再萬能

l 項(xiàng)目目標(biāo)的權(quán)衡和確立

l 利用項(xiàng)目章程啟動(dòng)項(xiàng)目

l 不會(huì)選擇項(xiàng)目,不是好的項(xiàng)目經(jīng)理

案例與互動(dòng):海歸工程與上層路線

素質(zhì)之二  項(xiàng)目計(jì)劃能力

l 一個(gè)完整項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)考慮的方面

l 善于界定項(xiàng)目工作范圍

l 工作結(jié)構(gòu)的分解技巧

l 從WBS到PDM

l 用關(guān)鍵路線法確定項(xiàng)目工期

l 優(yōu)秀的進(jìn)度是緊湊的進(jìn)度

l 不同階段采納不同的估算精度

l 如果用你兜里的錢,你如何制定預(yù)算?

案例與互動(dòng):基金大樓搬遷的預(yù)算失誤

案例與互動(dòng):開發(fā)基于WBS的進(jìn)度計(jì)劃

素質(zhì)之三  項(xiàng)目執(zhí)行力

l 十大高執(zhí)行力項(xiàng)目行為

l 項(xiàng)目實(shí)施效率取決于執(zhí)行力

l 工具就是工具,不能代替人

l 光說不練,再好的流程也沒用

l QA是敵人還是朋友?

l 成本驅(qū)動(dòng)!成本驅(qū)動(dòng)??!成本驅(qū)動(dòng)?。?!

案例與互動(dòng):競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品上市居然比我們快了兩個(gè)月?! 

案例與互動(dòng):制造業(yè)老總的流程變革窘境

素質(zhì)之四  項(xiàng)目控制能力

l 沒有數(shù)字,遑論控制

l 選擇危機(jī)管理、還是選擇風(fēng)險(xiǎn)管理?

l 偏差管理和趨勢(shì)分析

l 客戶的需求為什么老是在改?

l 變更,有人歡喜有人憂

l 當(dāng)計(jì)劃不如變化……

案例與互動(dòng):Johnson產(chǎn)品開發(fā)的多項(xiàng)目控制

案例與互動(dòng):項(xiàng)目悖論——高架尚未貫通,領(lǐng)導(dǎo)要來剪彩

素質(zhì)之五 項(xiàng)目收結(jié)能力

l 收尾工作從哪一天開始?

l 成功收尾策略

l 讓客戶心甘情愿地為你簽字

l 項(xiàng)目失敗的八大原因

l 雙贏收尾

案例與互動(dòng):豐田公司遇到一場(chǎng)大火之后

素質(zhì)之六 項(xiàng)目經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力

l 要領(lǐng)導(dǎo)還是要管理?

l 項(xiàng)目經(jīng)理,三維領(lǐng)導(dǎo)

l 能提升領(lǐng)導(dǎo)力的職位是哪個(gè)?

l 管理層為什么不支持你?

l 對(duì)組織施加影響

l 對(duì)下屬施加影響

l 對(duì)客戶施加影響

案例與互動(dòng):改變機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部老總的成見

素質(zhì)之七 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)與人員激勵(lì)能力

l 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展軌跡:興奮à爭(zhēng)吵à規(guī)范à高產(chǎn)

l 意愿和能力

l 用情景領(lǐng)導(dǎo)方式建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

l 激勵(lì),要講究一點(diǎn)心理學(xué)

l X管理和Y管理,究竟哪個(gè)好?

l 期望決定了人的行為強(qiáng)度

l 不同項(xiàng)目成員,不同激勵(lì)對(duì)策

案例與互動(dòng):IBM的項(xiàng)目成員考核機(jī)制

案例與互動(dòng):方塊拼接

素質(zhì)之八 項(xiàng)目環(huán)境下的問題解決能力

l 項(xiàng)目問題的緊急度和重要性

l 如何尋找問題的根本原因

l 解決問題的CREATE流程

l 減輕不良問題的后果:波紋效應(yīng)

l 突破問題解決的瓶頸:思維創(chuàng)新

案例與互動(dòng):銀行系統(tǒng)能宕機(jī)嗎?

素質(zhì)之九  項(xiàng)目談判能力

l 不談判行嗎?

l 假如你不是談判高手

l 項(xiàng)目談判過程的掌控

l 揣摩對(duì)手:競(jìng)爭(zhēng)與合作

l 識(shí)破談判伎倆

l 哈佛談判術(shù):項(xiàng)目五步原則談判法

案例與互動(dòng):囚徒困境

素質(zhì)之十  項(xiàng)目溝通能力

l 項(xiàng)目的上行、下行和平行溝通

l 項(xiàng)目沖突強(qiáng)度分析

l 項(xiàng)目會(huì)議是不是越多越好?

l 項(xiàng)目經(jīng)理的傾聽藝術(shù)和提問技巧

l 整肅10中不良溝通習(xí)慣

l 成功的項(xiàng)目經(jīng)理必定是一個(gè)溝通大師

案例與互動(dòng):聯(lián)想PM和法國(guó)PM對(duì)項(xiàng)目沖突的不同認(rèn)知

案例與互動(dòng):A4紙的命運(yùn)

 

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一、項(xiàng)目管理與企業(yè)項(xiàng)目化管理的概念1、項(xiàng)目管理的內(nèi)涵與外延、企業(yè)戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理的關(guān)聯(lián)2、什么是項(xiàng)目化管理?為什么需要?企業(yè)項(xiàng)目化管理的環(huán)境是什么?3、那些企業(yè)需要/應(yīng)當(dāng)實(shí)施項(xiàng)目化管理?4、如何建立從企業(yè)戰(zhàn)略到項(xiàng)目行動(dòng)之間的橋梁?二、企業(yè)項(xiàng)目化管理的系統(tǒng)框架設(shè)計(jì)三、項(xiàng)目管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化1、如何定制項(xiàng)目管理流程2、如何選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目生命周期模型3、項(xiàng)目管理標(biāo)

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單元日期內(nèi)容時(shí)間長(zhǎng)度參加人員單元一:前導(dǎo)單元第1天ACT前導(dǎo)策劃ACT開題和選人規(guī)則宣講1天(約6小時(shí))企業(yè)高領(lǐng)導(dǎo)、HR經(jīng)理;課程導(dǎo)師第15天ACT現(xiàn)狀分析和選題確定ACT入圍人員篩選1天(6小時(shí))企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、HR經(jīng)理;課程導(dǎo)師單元二:課程單元第31、32、33、34天專題:ACT方法論和ACT全真實(shí)踐眾望所歸的領(lǐng)導(dǎo)力識(shí)人用人:MBTI性格類型測(cè)試創(chuàng)新思維

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高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力Oslash;什么是領(lǐng)導(dǎo)?——80%的人都答錯(cuò)的問題Oslash;好領(lǐng)導(dǎo)與壞領(lǐng)導(dǎo)Oslash;領(lǐng)導(dǎo)的五種層次、十項(xiàng)義務(wù)Oslash;領(lǐng)導(dǎo)類型剖析Oslash;領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)Oslash;權(quán)力和影響力Oslash;管理就是領(lǐng)導(dǎo)嗎?Oslash;管理的基本職能和四個(gè)要素Oslash;管理層次與管理幅度Oslash;要領(lǐng)導(dǎo)、還是要管理?Oslash

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藍(lán)色巨人的崛起——IBM的變革和轉(zhuǎn)型Oslash;從THINK開始Oslash;大蕭條時(shí)期的高速擴(kuò)張Oslash;巨人站起,世界變藍(lán)Oslash;360時(shí)代Oslash;PC霸主也有煩惱Oslash;跨行業(yè)拜帥Oslash;整體解決方案Oslash;擁抱internetOslash;從電子商務(wù)到隨需應(yīng)變Oslash;成為行業(yè)領(lǐng)袖Oslash;打造智慧地球Os

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IBMBLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型框架Oslash;什么是IBMBLM(業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型)?Oslash;BLM的三大要素:戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力Oslash;IBMBLM的框架內(nèi)容理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理三大要素間的制衡關(guān)系掌握特定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的語(yǔ)言掌握BLM戰(zhàn)略制定的步驟和方法達(dá)成企業(yè)共同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以戰(zhàn)略為依據(jù)進(jìn)行執(zhí)行跟蹤理解戰(zhàn)略自上而下的實(shí)施方法Oslash;BLM的業(yè)務(wù)價(jià)值Osl

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識(shí)人之道和自知之明的融合——人的性格類型測(cè)試與分析Oslash;馭人者當(dāng)先自知Oslash;人的偏愛Oslash;人與人之間為什么會(huì)有差異?人的兩種心理活動(dòng)過程人的兩類精神活動(dòng)取向Oslash;從精神到行動(dòng),從心理到事理Oslash;人的16種性格類型及其特征Oslash;不同類型對(duì)應(yīng)的行為表現(xiàn)Oslash;如何用MBTI測(cè)定自己的性格Oslash;如何對(duì)測(cè)

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眾望所歸的領(lǐng)導(dǎo)力Oslash;什么是領(lǐng)導(dǎo)?——80%的人都答錯(cuò)的問題Oslash;要領(lǐng)導(dǎo)、還是要管理?Oslash;領(lǐng)導(dǎo)的五種層次、十項(xiàng)義務(wù)Oslash;好領(lǐng)導(dǎo)vs糟領(lǐng)導(dǎo)Oslash;管理方格:領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位戰(zhàn)略決策者資源分配和整合高手溝通與協(xié)調(diào)人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)軍人物員工激勵(lì)大師Oslash;領(lǐng)導(dǎo)者的系統(tǒng)思考力洞察力推斷力自知力Oslash;領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式民主放

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變革:觀念轉(zhuǎn)變、角色定位與行為改觀Oslash;沒有危機(jī)感就沒有競(jìng)爭(zhēng)力Oslash;變革的意義——S曲線Oslash;變革前必須先問自己的幾個(gè)問題Oslash;我們究竟需要改變什么?環(huán)境適應(yīng)我,還是我適應(yīng)環(huán)境?先改變自己,還是先改變別人?從本位思考,還是從全局思考抱殘守缺,還是另謀出路?是任務(wù)不可能完成,還是觀念作祟?靠關(guān)系,還是靠能力?面向市場(chǎng),還是面向技

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清華大學(xué)卓越生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)高級(jí)研修班
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