從技術(shù)走向管理
從技術(shù)走向管理
（2天，13小時）

目錄
課程背景
參加對象
培訓(xùn)收益
課程大綱
1、研發(fā)管理的全局之路
2、角色轉(zhuǎn)換及必備的五個好習(xí)慣
3、研發(fā)管理者的溝通管理
4、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一：目標(biāo)與計劃
5、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作
6、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏
7、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵
8、成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵
講師顧問介紹
附錄：東方培訓(xùn)在線對張永杰老師的采訪

課程背景
根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細節(jié)；認真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標(biāo)。
從一名只對技術(shù)負責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒特撠?zé)的項目經(jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負責(zé)的部門經(jīng)理，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點探討的內(nèi)容。

參加對象
研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)項目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、技術(shù)管理部/研發(fā)管理部/項目管理部、研發(fā)骨干、走向管理崗位的技術(shù)人員等

培訓(xùn)收益
1、 分享講師數(shù)百場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學(xué)員理清走向管理的困惑
2、 總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題
3、 掌握實現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變
4、 了解從技術(shù)走向管理的五個好習(xí)慣（結(jié)果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益）
5、 掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧
6、 掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能（目標(biāo)與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵）
7、 了解成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素
8、 分享講師數(shù)十個咨詢項目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)員制定 Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實踐

課程大綱
一、 研發(fā)管理的全局之路
1. 為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）
2. 研發(fā)人員有哪些特點
3. 管理人員應(yīng)梳理研發(fā)系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展通道
4. 如何識別研發(fā)人員？勝任力素質(zhì)模型的創(chuàng)建
5. 作為技術(shù)管理者，“既要低頭拉車，又要抬頭看路”，路在何方？-研發(fā)管理的業(yè)界最佳模式
6. 討論：技術(shù)走向管理的煩惱
二、 角色轉(zhuǎn)換及必備的五個好習(xí)慣
1. 技術(shù)管理者的角色與核心工作
2. 確定游戲規(guī)則的方法：
a) 亞斯蘭現(xiàn)象
b) 破窗理論
c) 蛇蛙原理
d) 火爐法則
e) 案例研討：研發(fā)人員允許犯什么樣的錯誤，不允許犯什么樣的錯誤
3. 創(chuàng)建團隊文化
a) 工程商人
b) 避免盲目創(chuàng)新
c) ……
4. 習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向
a) 過程和結(jié)果的關(guān)系
b) 追求過程的快樂還是成果的快樂
c) 成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
d) 研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？
e) 研討：如何保證FAQ真正有人看
f) 研發(fā)的終極目標(biāo)是什么？
5. 習(xí)慣之二：綜觀全局
a) 對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里？
b) 綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻）
c) 建立研發(fā)技術(shù)團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
d) 研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
e) 根據(jù)案例研討何謂綜觀全局？
6. 習(xí)慣之三：聚焦重點
a) 研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
b) 研發(fā)管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理
c) 問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
d) 討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個象限？
e) 案例：李經(jīng)理的工作如何聚焦重點
7. 習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
a) 不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢
b) 是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點
c) 發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
d) 采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢
8. 習(xí)慣之五：集思廣益
a) 小游戲：測試團隊的記憶力
b) 怎樣才能使研發(fā)團隊績效最大化
c) 因為差異（四個層次）所以要集思廣益
d) 差異會導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系
e) 研發(fā)沖突的原因
f) 為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突
g) 沖突的破壞性和建設(shè)性
h) 沖突的狀況與組織績效
i) 集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）
三、 研發(fā)管理者的溝通管理
1. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
2. 無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
3. 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
4. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點
5. 高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
6. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
7. 向領(lǐng)導(dǎo)匯報方式和工具
8. 高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細介紹和模板演示
9. 要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬
10. 如何做個成功的下屬
11. 和下屬溝通的方法
12. 溝通時應(yīng)注意哪些？形式有哪些？
13. 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
14. 溝通的目的與功能
15. 溝通的種類與方式
16. 面對面溝通避免的小動作
17. 溝通案例：《能否達成績效面談的共識》
18. 演示：開發(fā)能力的度量表
四、 從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一：目標(biāo)與計劃
1. 目標(biāo)對我們的影響
2. 個人目標(biāo)和團隊目標(biāo)的關(guān)系
3. 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標(biāo)
4. 研發(fā)部門和項目的目標(biāo)如何分解到個人
5. 項目目標(biāo)之：《項目任務(wù)書》
6. 如何幫助下屬制定工作目標(biāo)
7. 目標(biāo)的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
8. 為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項目目標(biāo)還是做不到SMART
9. 研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)
10. 產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關(guān)系
11. 研發(fā)流程與計劃的關(guān)系
12. 研發(fā)項目計劃制定的流程
13. PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
14. 為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖
15. 產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級（這四級計劃的責(zé)任主體和制定時間點）
16. 研發(fā)計劃與資源計劃的管理
17. 資源計劃指導(dǎo)書舉例
18. 資源實施對開發(fā)進度的影響
五、 從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作
1. 活動演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標(biāo)下達，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）
2. 常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點
3. 如何對研發(fā)工作進行分解
4. 給研發(fā)人員分派工作的原則
5. 給研發(fā)人員分派工作的步驟
6. 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
7. 如何給其它部門分派研發(fā)工作
8. 研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
9. 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
10. 給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項目與團隊前途
11. 目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）
12. 案例研討：一個人承擔(dān)多個項目遇到資源沖突怎么辦
13. 案例研討：兩個領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？
六、 從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏
1. 研發(fā)工作為什么難以控制
2. 研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險管理
3. 研發(fā)工作追蹤的步驟
4. 研發(fā)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）
5. 研發(fā)工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）
6. 研發(fā)工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）
7. 研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板）
8. 研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）
9. 研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）
10. 研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
11. 研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）
12. 研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB）
13. 關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）
14. 關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力
七、 從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵
1. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源
2. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個人魅力
3. 如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領(lǐng)導(dǎo)
4. 討論：如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣
5. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)
6. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人
7. 研發(fā)人員的考核與激勵（專題講解）
8. 研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法
a) 研發(fā)技術(shù)型人才的需要
b) 案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵？
c) 案例研討：技術(shù)型團隊的士氣受哪些因素影響？
d) 案例研討：技術(shù)型團隊的凝聚力受哪些因素影響？
e) 管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
f) 案例研討：如何在能力比你強的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？
g) 研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵：金手銬、薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例
h) 資力能力及報酬的關(guān)系、業(yè)界案例
9. 演練與討論
八、 成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵
1. 成功的實現(xiàn)角色換位
2. 管理技能的培養(yǎng)
3. 個人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力）
4. 組織的融合和團隊的打造
5. 研發(fā)管理者應(yīng)具備4個E

講師顧問介紹
張永杰 研發(fā)管理資深顧問　
◆教育背景及曾任職務(wù)：
==>教育背景：西安交通大學(xué) 工學(xué)學(xué)士、管理學(xué)碩士，1999年碩士畢業(yè)后先后任職于華為 & 邁瑞。
==>曾任職務(wù)：項目經(jīng)理、項目管理部副經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等
◆工作經(jīng)驗：
實戰(zhàn)派研發(fā)管理專家，長期受邀于廣東省企業(yè)聯(lián)合協(xié)會、深圳高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)協(xié)會等行業(yè)協(xié)會，主講研發(fā)管理類的課程。
多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理、產(chǎn)品管理工作經(jīng)歷，先后擔(dān)任過項目經(jīng)理、項目管理部副經(jīng)理及產(chǎn)品經(jīng)理等職位，在長期的研發(fā)管理實踐中積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗。
在國內(nèi)某知名通信企業(yè)（華為）工作期間（1999.06-2004.01），先后從事產(chǎn)品開發(fā)、項目管理和市場營銷策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發(fā)管理頂尖咨詢顧問在研發(fā)及售后服務(wù)系統(tǒng)推動公司級研發(fā)管理變革。
在某生物醫(yī)療設(shè)備公司（邁瑞）工作期間（2004.02-2006.04），擔(dān)任研發(fā)管理部副經(jīng)理，任職期間有針對性地將研發(fā)管理的業(yè)界最佳實踐同公司現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立并優(yōu)化研發(fā)管理體系。同時兼任內(nèi)部講師，具有豐富的研發(fā)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。
后從事研發(fā)管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經(jīng)理成功完成了近20個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設(shè)和落地（含市場需求與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)人力資源等模塊），在產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計、研發(fā)項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗。

◆研發(fā)管理咨詢：主要參與及負責(zé)的項目如下：
==>中國電子科技集團公司第七研究所（廣州，軍品）研發(fā)管理體系咨詢：參與了該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)流程體系設(shè)計、試驗局流程設(shè)計、產(chǎn)品工程更改流程設(shè)計、新器件選型流程設(shè)計、知識管理體系設(shè)計、中試業(yè)務(wù)管理體系梳理、研發(fā)IT規(guī)劃、研發(fā)項目管理體系設(shè)計、研發(fā)績效管理體系設(shè)計、研發(fā)KPI體系設(shè)計，已結(jié)項。
==>廣州威創(chuàng)股份（VTRON，經(jīng)過研發(fā)管理的梳理后目前已經(jīng)在國內(nèi)中小板上市）的研發(fā)管理咨詢：參與該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)流程體系設(shè)計、產(chǎn)品工程更改流程設(shè)計、研發(fā)項目管理體系設(shè)計等，已結(jié)項。
==>深圳國人通信有限公司（網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、RF模塊、3G模塊/系統(tǒng)）研發(fā)管理體系咨詢項目（研發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系），任項目組成員，已結(jié)項。
==>深圳艾伯資訊研發(fā)管理咨詢（RFID）：主導(dǎo)了該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)流程體系設(shè)計、產(chǎn)品工程更改流程設(shè)計、研發(fā)項目管理體系設(shè)計等，任項目經(jīng)理，已結(jié)項。
==>TCL集團家庭網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部（DVD產(chǎn)品）研發(fā)管理咨詢：主導(dǎo)了該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研，參與市場需求管理及產(chǎn)品規(guī)劃模塊，主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計。該項目已于2009年5月份結(jié)項。
==>廈門敏訊信息技術(shù)股份有限公司（通信設(shè)備）研發(fā)管理咨詢：作為項目經(jīng)理主導(dǎo)該項目的市場管理、產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)流程及研發(fā)項目管理模塊，該項目已于2009年3月份結(jié)項
==>上海寶鋼股份有限公司研發(fā)財經(jīng)管理咨詢項目：作為項目經(jīng)理主導(dǎo)研發(fā)投資決策管理體系、研發(fā)預(yù)算及核算管理體系、產(chǎn)品設(shè)計成本管理體系、產(chǎn)品生命周期成本管理體系和研發(fā)投資管理考核體系等模塊的搭建及推行，該項目已于2009年4月份結(jié)項
==>北京天硓科技有限公司（為3G手機提供芯片）研發(fā)管理咨詢項目：作為項目經(jīng)理主導(dǎo)研發(fā)流程、市場管理、研發(fā)績效管理、商業(yè)決策等模塊，該項目已于2009年7月份結(jié)項。
==>上海艾帕電力電子股份有限公司研發(fā)管理體系咨詢項目：作為項目經(jīng)理主導(dǎo)研發(fā)流程、研發(fā)項目管理及研發(fā)績效管理等模塊，該項目已于2009年7月份結(jié)項。
==>深圳創(chuàng)維RGB電子有限公司產(chǎn)品鏈管理體系咨詢項目：作為項目經(jīng)理主導(dǎo)研發(fā)流程、研發(fā)項目管理及產(chǎn)品規(guī)劃等模塊，目前正在進行中。

附錄：東方培訓(xùn)在線對張永杰的訪談：http://www.utraining.net/news_3329.html
問題（１）東方培訓(xùn)在線：張老師，非常高興請到您做這次訪談，以市場為導(dǎo)向的需求識別 對研發(fā)組織來說，同樣存在著“做正確的事情”和“正確地做事”的要求。在現(xiàn)實生活中，我們常常看到許多企業(yè)斥巨資以提升研發(fā)的效率，但卻忽略了最重要的環(huán)節(jié)“做正確的事情”，中國企業(yè)在研發(fā)項目管理中普遍存在哪些問題？導(dǎo)致研發(fā)項目失敗的主要原因？
張老師：很榮幸能和東方培訓(xùn)在線的朋友們一起暢談研發(fā)管理！沒錯，規(guī)范的打法應(yīng)該是“先瞄準(zhǔn)，再逐步聚焦，最后開槍”，但中國的許多企業(yè)卻是“機槍掃射”。瞄準(zhǔn)方向如果錯誤，打法越精準(zhǔn)，偏差則越大。而如何做到精確地瞄準(zhǔn)呢，這是“做正確的事情”所決定的，包括正確地理解市場、進行市場細分、產(chǎn)品的組合分析、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃以及產(chǎn)品發(fā)展策略等。
中國企業(yè)有時不愿意循規(guī)蹈矩，所以經(jīng)常充斥著所謂的“流程無用論”、“計劃不如變化快”等論調(diào)。其實，這是研發(fā)項目管理工作沒有執(zhí)行到位，內(nèi)功不深厚所造成的。要知道，一名經(jīng)驗豐富的老中醫(yī)能從病人的脈搏中診斷出26個參數(shù)，而我們普通人只能診斷出來一個：心跳次數(shù)……
研發(fā)項目管理中最常見的問題我認為有4個，90%的企業(yè)均會面臨如此的困惑，而這也是導(dǎo)致研發(fā)項目失敗的主要有原因：1、項目的需求、目標(biāo)及范圍不停的變，沒有基線化，無法受控；2、組織不夠健全，從而導(dǎo)致“研發(fā)承擔(dān)了太多的本身不該由其承擔(dān)的責(zé)任”！如遲遲不能轉(zhuǎn)產(chǎn)、上市后不好賣、不容易售后維修等等，皆為研發(fā)的責(zé)任。這對研發(fā)公平嗎？3、是否建立了良好的、積極的溝通渠道。我所說的溝通不僅僅是項目組長和成員的溝通，包括同客戶、同上游供應(yīng)商、同下游客戶、同高層領(lǐng)導(dǎo)等的溝通和交流；4、產(chǎn)品開發(fā)中夾雜了太多的創(chuàng)新成分，新技術(shù)太多。我經(jīng)常打這樣的比喻，“產(chǎn)品開發(fā)的最高境界是到中藥鋪里抓中藥”，當(dāng)每個抽屜里的藥材都備齊后，按照配方（類似于產(chǎn)品規(guī)格書）抓中藥（開發(fā)產(chǎn)品）就是水到渠成、自然而然的事情了。
問題（２）東方培訓(xùn)在線：張老師，有一項權(quán)威調(diào)查表明，90%以上的研發(fā)項目開發(fā)費用超出預(yù)算，并且項目越大，超出項目計劃的程度越高，那么為什么研發(fā)成本不能得到有效控制？怎么樣才能有效的控制成本？
張老師：這個問題非常好，道出了很多企業(yè)的心聲。對于某具體項目而言，我們首先需要弄清楚項目費用中占大頭的是哪些？很多IT行業(yè)里，研發(fā)的人工費用要占據(jù)開發(fā)費用一半左右的比重，純軟件行業(yè)占的比重就更加令人咋舌了，甚至能達到70%。試想這樣一個道理，若我們的開發(fā)周期（尤其是詳細設(shè)計與開發(fā)階段的工期）可以縮短20-30%，則研發(fā)費用能減少多少？這樣的節(jié)約是相當(dāng)可觀的！
當(dāng)然，控制成本的渠道和方法還有很多，比如盡量用成熟、穩(wěn)定的器件和工藝燈技術(shù)，避免用太多的創(chuàng)新……這其實是很多企業(yè)正在追求的標(biāo)準(zhǔn)化和器件歸一化建設(shè)之類的工作。拿螺絲釘來說，規(guī)格和種類是非常繁多，如果這些種類我們能少10%，每年節(jié)約多少費用？我在Mindray公司時曾經(jīng)做過一個統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)里每增加一個物料編碼，一年下來的研發(fā)管理費用能提高￥8,500元！
另外，需求無休止的變更，ECR像雪花一樣滿天飛，會帶來研發(fā)成本的增加；
不順暢的跨部門間的溝通和協(xié)調(diào)，會帶來研發(fā)成本的增加；
工藝需求、制造需求、裝配需求、測試需求、售后服務(wù)需求等在前期考慮不周，也會導(dǎo)致返工，“沒有時間把事情一次做好，卻有足夠的時間一做再做”，會帶來研發(fā)成本的增加；
質(zhì)量目標(biāo)確定的不盡合理，“洗內(nèi)衣和洗抹布的潔凈度要求大同小異”，同樣會帶來研發(fā)成本的增加……
問題（３）東方培訓(xùn)在線：張老師，產(chǎn)品經(jīng)理是公司價值鏈中最重要的一個環(huán)節(jié)，是直接面向客戶、帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造價值的領(lǐng)軍人物，因此產(chǎn)品經(jīng)理個人及其所率領(lǐng)的團隊的能力往往決定了該產(chǎn)品在市場上的競爭力，產(chǎn)品經(jīng)理該如何定位？產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理有什么區(qū)別？怎樣作好分工？
張老師：我們中國有一句俗語：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。產(chǎn)品經(jīng)理是帶兵打仗的重要角色，所以其個人能力和推動力會顯得特別重要。
個人建議，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)盡可能獨立出來，比如放在產(chǎn)品管理部這樣一個專門的部門里，領(lǐng)導(dǎo)是產(chǎn)品線總監(jiān)。定位在任何一個部門，難免會有板凳決定腦袋的嫌疑。前面所提到的“做正確的事情”便是由他們來拍板的。如果這么定位的話，對產(chǎn)品經(jīng)理的素質(zhì)要求主要有幾個：團隊管理的能力、商業(yè)模式的把握、個人影響力、人際溝通及處理沖突的能力等等。
關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理的分工，有一個朋友總結(jié)的非常精辟，“產(chǎn)品經(jīng)理靠想，項目經(jīng)理靠做”。二者共同之處都是對事負責(zé)，只不過管轄和負責(zé)的范圍有所側(cè)重。在很多企業(yè)里是這么區(qū)分的：產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)前端和上市的后端，比如創(chuàng)意的產(chǎn)生、市場需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃、市場定位、產(chǎn)品立項和上市管理、上市后的生命周期過程管理。以及終止生產(chǎn)、終止?fàn)I銷及終止售后服務(wù)，直到產(chǎn)品徹底從市場上消失；而項目經(jīng)理側(cè)重于產(chǎn)品開發(fā)階段的過程控制和監(jiān)控。從管理的角度講，項目經(jīng)理是縱向的，而產(chǎn)品經(jīng)理是橫向的。
問題（４）東方培訓(xùn)在線：張老師，隨著市場競爭的日趨激烈，現(xiàn)代企業(yè)對研發(fā)活動越來越重視。對研發(fā)人員實施科學(xué)、合理、公正的考核，已成為績效考核工作的一個重點。如何有效激勵研發(fā)技術(shù)人員，留住研發(fā)技術(shù)人員？
張老師：根據(jù)我多年的研發(fā)團隊管理經(jīng)驗，我認為，“研發(fā)人員應(yīng)該是寵出來的，而市場和銷售人員是打出來的”。對于各級研發(fā)管理者而言，研發(fā)技術(shù)人員的“選、育、用、留”共同構(gòu)筑成了研發(fā)人力資源大廈堅不可摧的四根柱子。簡單概括，我認為每一位合格的研發(fā)管理者都應(yīng)該善于給研發(fā)技術(shù)人員提供好5類機會：1、做事的機會；2、賺錢的機會；3、晉升的機會；4、學(xué)習(xí)的機會；5、做“白日夢”的機會，精神方面的鼓勵和激勵。
問題（５）東方培訓(xùn)在線：張老師，研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競爭力,那么對于研發(fā)人員的績效考核應(yīng)遵循哪些原則？目前研發(fā)績效管理主要面臨哪些問題？
張老師：很多管理人員最擔(dān)心對研發(fā)人員做考核這個環(huán)節(jié)。為什么呢，原因很簡單，做的工作沒有辦法量化啊，特別是很多做預(yù)研和技術(shù)開發(fā)的，更是如此。一個工程師做預(yù)研，你問他今天干嘛了，他說“我在思考”，明天再問進展如何，依舊是同樣的回答，沒法度量??！有可能他的確是在認真思考，就是出不來結(jié)果，或許明天晚上睡夢中突然醒來，技術(shù)難題就迎刃而解了，在研發(fā)系統(tǒng)里，這種例子太多了，比比皆是！那么，問題來了，對這些人群如何考核？
我認為，對于研發(fā)人員的績效考核原則有如下：
1、結(jié)果導(dǎo)向原則，我們可以按照PBC個人績效承諾的方式共同為他們設(shè)置出來績效目標(biāo)；
2、階段性原則，特別是對于周期長的項目更要如此；
3、客觀性原則，要度量企業(yè)的真實能力，比如產(chǎn)品的平均開發(fā)周期、研發(fā)人員的工作效率、測試人員的效率等。沒有數(shù)據(jù)，無從度量，更不知道怎么去改進；
4、全方位考核的原則：對于研發(fā)人員而言，做的工作相對比較單純，兩類：項目組的事情&部門內(nèi)部的事情。那么在考核時項目經(jīng)理和部門經(jīng)理都對他提出考核的要求；
5、績效關(guān)聯(lián)的原則。先考核團隊再考核個人。很多公司會實行項目獎，我個人覺得不太妥。研發(fā)的考核更應(yīng)該是鐵板一塊，如果拿市場上的表現(xiàn)來評判研發(fā)人員的功過的話，那么預(yù)研類的項目誰會做？開發(fā)周期長的項目誰會承擔(dān)？管理優(yōu)化等修路的事情誰愿意做？很多企業(yè)就是這樣，更看重短期利益，而忽視了長期利益，對企業(yè)的發(fā)展來說，后勁難免會不足的。
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