《如何成為出色的董事》

  培訓(xùn)講師：張佩星

講師背景：
張佩星先生，世界財(cái)富百?gòu)?qiáng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理、IBM/西門子資深經(jīng)理、www.SysInter.cn首席董事、美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)PMP、國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)IPMA和美國(guó)PMI授權(quán)機(jī)構(gòu)簽約培訓(xùn)顧問、清華大學(xué)/上海交大/SIM客座教授、香港大學(xué)SPACE學(xué) 詳細(xì)>>

張佩星
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《如何成為出色的董事》詳細(xì)內(nèi)容

《如何成為出色的董事》

 公司治理和董事職責(zé)

Ø 公司治理不等于管理

Ø 合格的董事和良好的董事會(huì)

Ø 董事會(huì)的成員構(gòu)成

Ø 董事會(huì)的主要任務(wù)

Ø 董事的角色

Ø 董事的權(quán)責(zé)范圍

Ø 董事會(huì)的工作方法

Ø 為公司爭(zhēng)取正當(dāng)利益

Ø 讓股東財(cái)富大化

Ø 董事和高管層的相互作用

Ø 如何識(shí)人、選人、用人

Ø 首席執(zhí)行官是否應(yīng)當(dāng)兼任董事長(zhǎng)

Ø 外部董事能夠完全獨(dú)立嗎

Ø 機(jī)構(gòu)投資者應(yīng)當(dāng)具有更大的權(quán)力嗎

Ø 外部審計(jì)師真的能獨(dú)立嗎

Ø 如何確定董事的薪酬

Ø 如何治理復(fù)雜和勢(shì)頭強(qiáng)勁的新興公司實(shí)體

Ø 世界各國(guó)的公司治理正在出現(xiàn)趨同趨勢(shì)嗎

l 案例分析

ü 福特過渡時(shí)期的董事會(huì)之變

ü 上市公司的控制權(quán)爭(zhēng)奪

ü GE董事會(huì)的成員構(gòu)成和內(nèi)部分工

ü 董事長(zhǎng)需要什么樣的CEO？

l 互動(dòng)實(shí)踐

ü 選擇誰接班？

ü 期權(quán)方案設(shè)計(jì)


 董事的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力

Ø 什么是領(lǐng)導(dǎo)？——80％的人都答錯(cuò)的問題

Ø 作為董事，要領(lǐng)導(dǎo)、還是要管理？

Ø 董事成員的應(yīng)有品性

Ø 你應(yīng)該采取哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？

Ø 董事要善于運(yùn)用權(quán)力

  法定權(quán)

  獎(jiǎng)懲權(quán)

  感召權(quán)

  講師權(quán)

Ø 董事還要學(xué)會(huì)授權(quán)

  事務(wù)性授權(quán)

  權(quán)變性授權(quán)

Ø 出色董事的工作優(yōu)先次序

Ø 杰出領(lǐng)導(dǎo)者的七大行為修煉

Ø 領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力

Ø 讓人心甘情愿地去做不想做的事

Ø 董事如何施展影響力

  懸賞和交換

  感化和威脅

Ø 董事的溝通技巧和關(guān)系協(xié)調(diào)能力

  要利益還是要關(guān)系

  說服別人的BRAE技巧

Ø 三種組織架構(gòu)中的領(lǐng)導(dǎo)方式選擇

  讓職能型組織更加高效

  在矩陣型組織中靈活生存

  用項(xiàng)目型組織開拓業(yè)務(wù)

Ø 對(duì)高層也要實(shí)行情景領(lǐng)導(dǎo)

Ø 突發(fā)情況下的擔(dān)當(dāng)能力和應(yīng)變技巧

l 案例分析

ü 奧迪天才成為大眾掌門人

ü IBM高層領(lǐng)導(dǎo)力的核心

ü 克萊斯勒董事長(zhǎng)艾可卡逼宮政府

ü 裁人起風(fēng)波，高層誰出面？

l 互動(dòng)實(shí)踐

ü 打造領(lǐng)袖

ü 接管瀕臨倒閉企業(yè)，你**步做什么？


 董事如何把握發(fā)展戰(zhàn)略、推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)

Ø 企業(yè)愿景和發(fā)展戰(zhàn)略

Ø 企業(yè)要增加，方向有哪些？

  低成本領(lǐng)先

  標(biāo)歧立異

  目標(biāo)聚集

  速度搶先

Ø 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的常用工具

  PEST分析：搞清大勢(shì)，方有勝算

  Porter五力：競(jìng)爭(zhēng)者分析與外力牽制

  價(jià)值鏈分析：尋找真正的增值環(huán)節(jié)

  四C工具：通盤考慮市場(chǎng)環(huán)境和生產(chǎn)能力

  納什均衡：利益相關(guān)者如何共贏

Ø 用SWOT技術(shù)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

  識(shí)別本企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)

  分析外部的機(jī)會(huì)和威脅

  制定適用戰(zhàn)略、形成戰(zhàn)略組合拳

Ø 財(cái)務(wù)分析和投資決策

  機(jī)會(huì)成本和沉沒成本

  邊際效用遞減規(guī)律

  資金的時(shí)間價(jià)值

  盈虧平衡分析

Ø 不想做大的企業(yè)算不得好企業(yè)

  戰(zhàn)略聯(lián)盟和戰(zhàn)略兼并

  重組和買殼

l 案例研討

ü 撬動(dòng)行業(yè)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略組合

ü 沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)和寶潔的多品牌

ü 寶馬與QQ

ü 中海油與雪佛龍的收購(gòu)戰(zhàn)

l 互動(dòng)實(shí)踐

ü 囚徒困境

ü 用SWOT制定本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略


 公司決策機(jī)制和董事的決策能力

Ø 高層決策范疇

  前瞻性決策

  經(jīng)營(yíng)性決策

Ø 個(gè)人決策和集體決策的利弊

Ø 決策制定和決斷力

Ø 決策前要清楚的6個(gè)事項(xiàng)

Ø 董事會(huì)議中的五種決策方式

  知名決策

  少數(shù)人決策

  投票決策

  共識(shí)決策

  無異議決策

Ø 無效的團(tuán)隊(duì)決策行為

Ø 決策時(shí)容易犯的十種錯(cuò)誤

Ø 達(dá)不到理想過程時(shí)的實(shí)際對(duì)策

Ø 常用的決策技巧和工具

  名義團(tuán)體

  加權(quán)評(píng)分

  風(fēng)險(xiǎn)概率與影響分析

  德爾菲法和電子表決

Ø 決策的風(fēng)險(xiǎn)管理

  風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和定位

  風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：先定性，再定量

  用Parato方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)排序定級(jí)

  開發(fā)5種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

Ø 心理因素對(duì)決策者的奇妙影響

  風(fēng)險(xiǎn)喜好者和風(fēng)險(xiǎn)厭惡者

  獲得和損失讓你決策發(fā)生偏誤

  期望貨幣值并沒有起作用

Ø 好決策讓你我共贏

l 案例分析

ü 董事會(huì)決策vs聯(lián)合國(guó)決策

ü 大型機(jī)要不要降價(jià)？ 

ü 吉利董事長(zhǎng)，人稱冒險(xiǎn)王

ü 新建還是擴(kuò)建？

l 互動(dòng)實(shí)踐

ü 你是冒險(xiǎn)家還是保守者？

ü 生死與愛的抉擇



 

張佩星老師的其它課程

　　講對(duì)時(shí)間管理的認(rèn)識(shí)　　1.時(shí)間管理概述　　2.代時(shí)間管理　　3.第二代時(shí)間管理　　4.第三代時(shí)間管理　　5.第四代時(shí)間管理　　第二講第四代時(shí)間管理　　1.第四代時(shí)間管理的要素與核心　　2.人生的四種需求與能力　　3.現(xiàn)代時(shí)間管理強(qiáng)調(diào)自然法則　　第三講時(shí)間管理的心態(tài)　　1.如何進(jìn)行心理建設(shè)　　2.運(yùn)用時(shí)間時(shí)應(yīng)注意的層面　　3.如何區(qū)分事情的輕重緩急　　第四

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一、項(xiàng)目管理與企業(yè)項(xiàng)目化管理的概念1、項(xiàng)目管理的內(nèi)涵與外延、企業(yè)戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理的關(guān)聯(lián)2、什么是項(xiàng)目化管理？為什么需要？企業(yè)項(xiàng)目化管理的環(huán)境是什么？3、那些企業(yè)需要/應(yīng)當(dāng)實(shí)施項(xiàng)目化管理？4、如何建立從企業(yè)戰(zhàn)略到項(xiàng)目行動(dòng)之間的橋梁？二、企業(yè)項(xiàng)目化管理的系統(tǒng)框架設(shè)計(jì)三、項(xiàng)目管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化1、如何定制項(xiàng)目管理流程2、如何選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目生命周期模型3、項(xiàng)目管理標(biāo)

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單元日期內(nèi)容時(shí)間長(zhǎng)度參加人員單元一：前導(dǎo)單元第1天ACT前導(dǎo)策劃ACT開題和選人規(guī)則宣講1天(約6小時(shí))企業(yè)高領(lǐng)導(dǎo)、HR經(jīng)理；課程導(dǎo)師第15天ACT現(xiàn)狀分析和選題確定ACT入圍人員篩選1天(6小時(shí))企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、HR經(jīng)理；課程導(dǎo)師單元二：課程單元第31、32、33、34天專題：ACT方法論和ACT全真實(shí)踐眾望所歸的領(lǐng)導(dǎo)力識(shí)人用人：MBTI性格類型測(cè)試創(chuàng)新思維

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高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力Oslash;什么是領(lǐng)導(dǎo)？——80％的人都答錯(cuò)的問題Oslash;好領(lǐng)導(dǎo)與壞領(lǐng)導(dǎo)Oslash;領(lǐng)導(dǎo)的五種層次、十項(xiàng)義務(wù)Oslash;領(lǐng)導(dǎo)類型剖析Oslash;領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)Oslash;權(quán)力和影響力Oslash;管理就是領(lǐng)導(dǎo)嗎？Oslash;管理的基本職能和四個(gè)要素Oslash;管理層次與管理幅度Oslash;要領(lǐng)導(dǎo)、還是要管理？Oslash

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藍(lán)色巨人的崛起——IBM的變革和轉(zhuǎn)型Oslash;從THINK開始Oslash;大蕭條時(shí)期的高速擴(kuò)張Oslash;巨人站起，世界變藍(lán)Oslash;360時(shí)代Oslash;PC霸主也有煩惱Oslash;跨行業(yè)拜帥Oslash;整體解決方案Oslash;擁抱internetOslash;從電子商務(wù)到隨需應(yīng)變Oslash;成為行業(yè)領(lǐng)袖Oslash;打造智慧地球Os

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IBMBLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型框架Oslash;什么是IBMBLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）？Oslash;BLM的三大要素：戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力Oslash;IBMBLM的框架內(nèi)容理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理三大要素間的制衡關(guān)系掌握特定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的語言掌握BLM戰(zhàn)略制定的步驟和方法達(dá)成企業(yè)共同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以戰(zhàn)略為依據(jù)進(jìn)行執(zhí)行跟蹤理解戰(zhàn)略自上而下的實(shí)施方法Oslash;BLM的業(yè)務(wù)價(jià)值Osl

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識(shí)人之道和自知之明的融合——人的性格類型測(cè)試與分析Oslash;馭人者當(dāng)先自知Oslash;人的偏愛Oslash;人與人之間為什么會(huì)有差異？人的兩種心理活動(dòng)過程人的兩類精神活動(dòng)取向Oslash;從精神到行動(dòng)，從心理到事理Oslash;人的16種性格類型及其特征Oslash;不同類型對(duì)應(yīng)的行為表現(xiàn)Oslash;如何用MBTI測(cè)定自己的性格Oslash;如何對(duì)測(cè)

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眾望所歸的領(lǐng)導(dǎo)力Oslash;什么是領(lǐng)導(dǎo)？——80％的人都答錯(cuò)的問題Oslash;要領(lǐng)導(dǎo)、還是要管理？Oslash;領(lǐng)導(dǎo)的五種層次、十項(xiàng)義務(wù)Oslash;好領(lǐng)導(dǎo)vs糟領(lǐng)導(dǎo)Oslash;管理方格：領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位戰(zhàn)略決策者資源分配和整合高手溝通與協(xié)調(diào)人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)軍人物員工激勵(lì)大師Oslash;領(lǐng)導(dǎo)者的系統(tǒng)思考力洞察力推斷力自知力Oslash;領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式民主放

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變革：觀念轉(zhuǎn)變、角色定位與行為改觀Oslash;沒有危機(jī)感就沒有競(jìng)爭(zhēng)力Oslash;變革的意義——S曲線Oslash;變革前必須先問自己的幾個(gè)問題Oslash;我們究竟需要改變什么？環(huán)境適應(yīng)我，還是我適應(yīng)環(huán)境？先改變自己，還是先改變別人？從本位思考，還是從全局思考抱殘守缺，還是另謀出路？是任務(wù)不可能完成，還是觀念作祟？靠關(guān)系，還是靠能力？面向市場(chǎng)，還是面向技

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