優(yōu)秀的CFO是企業(yè)戰(zhàn)略方向的發(fā)現(xiàn)者，是系統(tǒng)管理的執(zhí)行者和設(shè)計者，同時也是企業(yè)預(yù)算體系的設(shè)計者和執(zhí)行者。


“我覺得信息系統(tǒng)應(yīng)該給財務(wù)提供強有力的支持，雖然有些跨國公司的IT和財務(wù)系統(tǒng)是分開的，但是在我們殼牌，CIO是向CFO匯報的。”殼牌主計長（Head of Controllers and Accounting）默頓（Morton）女士說道。

殼牌在145個國家有著11.9萬名雇員，而默頓領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)團隊只有300人，因為基本的財務(wù)處理職能已經(jīng)外包了?，F(xiàn)在，殼牌在印度、馬來西亞、蘇格蘭都設(shè)有外包的會計中心，負責(zé)處理所在區(qū)域的日常性會計業(yè)務(wù)，而設(shè)在菲律賓馬尼拉的會計中心則負責(zé)處理美國的會計業(yè)務(wù)。每天，他們都會觀察各地的利率情況，以確定是否將一個區(qū)域的富余資金轉(zhuǎn)到其他區(qū)域，從而降低公司總體的財務(wù)成本。如果沒有強大的IT系統(tǒng)的支持，要實現(xiàn)這些職能根本是不可想像的。

信息主管

早在上個世紀60年代，美國會計學(xué)會就認定“會計是一個信息系統(tǒng)”。近年來，隨著信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，特別是ERP等管理軟件的普及，企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)和銷售、采購、物流等完全聯(lián)系在一起了，甚至已經(jīng)形成了相互依賴，這其實對于廣大的財務(wù)人員是一個很大的威脅。清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授于增彪認為：與IT結(jié)合以后，會計系統(tǒng)的操作簡化成了“傻瓜相機”，從而使得泛會計化趨勢（非會計人員做的正是過去會計人員的工作）與非會計化趨勢（會計人員做的工作不像會計）并存；同時，會計人才也會出現(xiàn)兩極分化，操作性的工作也許中專畢業(yè)生就能夠勝任，而CFO等高層的財務(wù)管理人員則需要同時具備IT和財務(wù)系統(tǒng)的豐富經(jīng)驗。

而且，具備了IT管理技能的CFO往往還能夠更上一層樓。順馳前財務(wù)總監(jiān)汪浩就經(jīng)歷了這么一條上升曲線。在汪浩就任財務(wù)總監(jiān)的時候，整個公司對于資金的管理還是相當粗放的，而當時順馳的業(yè)務(wù)還局限于天津的一個城市，問題也不是特別明顯。當2003年順馳在全國四處拿地的時候，現(xiàn)金流的管理就成了一個大問題。通過采用IT技術(shù)，汪浩將公司的現(xiàn)金流從一月一報縮短到了一日一報，通過各分公司之間的余缺調(diào)劑，順馳挺過了最難熬的時期，實現(xiàn)了全國的布局。而汪浩也步步高升，從財務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行總裁到總裁，現(xiàn)在34歲的他已經(jīng)成為順馳的董事局主席。

而對于一些國內(nèi)企業(yè)來說，CFO兼任CIO還有其特殊原因。雖然很多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)認識到了IT系統(tǒng)的重要性，但是由于原來的基礎(chǔ)太薄弱，往往需要重新建立一套系統(tǒng)，而這會影響到很多人的位置，必然會遇到非常大的阻力。這個時候，就需要找出一個級別足夠高、對IT足夠精通的高層來強力推動。由于財務(wù)電算化往往是這些企業(yè)最早普及的一個IT系統(tǒng)，因此CFO往往就成了CIO的不二人選。

績效主管

國內(nèi)的大部分公司一般都把績效管理當作是人力資源部的事情。對此，海波龍（Hyperion）公司CFO David Odell有自己的不同看法：“績效考核是要與實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標相聯(lián)系的，這就需要CFO負很大的責(zé)任。因此，績效考核一般應(yīng)由人力資源部門和財務(wù)部門合作完成。當然，在我們公司，CFO是處于主導(dǎo)地位的。”

上海國家會計學(xué)院CFO研究中心副主任鄭傳州也有同感，“說到底，價值管理是CFO的核心職能。國內(nèi)傳統(tǒng)上把績效管理放在人力資源上，但實際上應(yīng)當由CFO起主導(dǎo)作用。”

東軟集團副總裁兼CFO王莉就有這方面的經(jīng)歷。1996年，東軟還只有200人，現(xiàn)在已經(jīng)擴展到6200人，即使在前幾年軟件業(yè)不太景氣的時候，東軟也招聘了2000多人。東軟從事的是軟件服務(wù)業(yè)，這個行業(yè)人員密集，而且知識層次較高，比制造企業(yè)更難管理。

王莉的辦法就是把績效考核和預(yù)算管理有效地結(jié)合起來。東軟的績效考核首先是從合同考核做起的，然后到回款、回款利潤、可控利潤，最后過渡到KPI和平衡計分卡。王莉為40多個分支機構(gòu)和50多家二級公司建立了一套基于管理會計體系的“虛擬報表”，同時建立了一套評估體系。她將各公司按照業(yè)務(wù)板塊進行細分，確定業(yè)務(wù)板塊的系數(shù)，然后確定各公司在每一個業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展狀況和系數(shù)，同時根據(jù)年度預(yù)算制定各業(yè)務(wù)板塊的預(yù)計獎金額度，最后匯總各公司在所有業(yè)務(wù)板塊的系數(shù)，得出每個公司總的獎金額度，由財務(wù)部實施控制。這套以業(yè)務(wù)為中心的績效考核制度收到了很好的效果，東軟的人員流失率在軟件行業(yè)中一直處于較低的水平。“把每個人都當作一種資源來管理，我們老說數(shù)字化，首先要知道哪一個人怎么樣，然后不斷地來改進。”王莉說。

當然，一開始王莉在推動這套價值管理體系的時候也遇到了很大的困難──銷售人員認為財務(wù)就是管記賬的，怎么會管到他們的獎金頭上了。為此，王莉沒少在公司宣講她的價值管理理論。在做集團2005年戰(zhàn)略工作報告的時候，她給大家畫了一幅畫，把公司比作一個果園，管理者是農(nóng)夫，資金和資源是肥料，員工是樹，種樹的目的是為了結(jié)果實。樹開花了就好比是市場份額，但開花并不一定能夠結(jié)果，有可能由于外面的暴風(fēng)雨把這個果實吹掉了。因此，公司的管理必須圍繞果實（結(jié)果）來進行。王莉簡單明了的描述給大家留下了深刻的印象。

首席聚焦官

20世紀90年代建立的北京國家會計學(xué)院建院初期的目的是要成為“注冊會計師”的培訓(xùn)中心，2000年以后，培訓(xùn)工作逐漸向CFO轉(zhuǎn)變，目前40％的培訓(xùn)項目與CFO有關(guān)。這在某種程度上說明了財務(wù)人員的職能正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。作為公司的CFO，是現(xiàn)代公司里面最重要、最具有價值的頂尖的管理職位之一，是一個穿插在金融市場操作和公司內(nèi)部財務(wù)管理之間的舉足輕重的角色，毫無疑問，他們必須具備多方面的管理能力。

華碩CFO李祖堯曾經(jīng)有過一段傳奇經(jīng)歷。幾年前他從臺灣到內(nèi)地出差，正趕上華碩蘇州工廠的主管掛冠而去，一時派不出人的總部就讓他暫時代理一下。誰知李祖堯拿出了做財務(wù)的那股勁頭。雖然開始對工廠制造一竅不通，卻事必躬親，逐漸摸索。做財務(wù)的他很快發(fā)現(xiàn)：工廠最大的成本是外部采購，于是要求下面集中采購，同時貨比三家，極力降低成本。這樣“摳”了半年，不但成本減下來了，而且工廠秩序也井井有條。在李祖堯的領(lǐng)導(dǎo)下，蘇州工廠從上千人的規(guī)模發(fā)展到了3萬多人，占據(jù)了整個華碩生產(chǎn)量的2/3。

“我想把首席財務(wù)官改成首席聚焦官（Chief Focus Officer）。好的CFO應(yīng)當推動企業(yè)時刻關(guān)注發(fā)展焦點”，華潤集團的蔣偉總結(jié)道。他認為，“首席聚焦官”應(yīng)該協(xié)助企業(yè)培育核心能力，建立獨特優(yōu)勢，通過流程的建立，推動企業(yè)關(guān)注業(yè)績評價體系、市場選擇與定位和全球采購等業(yè)務(wù)焦點。

國外研究表明，當代財務(wù)總監(jiān)要承擔(dān)的角色首先是參與戰(zhàn)略，其次是作為一個財務(wù)運轉(zhuǎn)的體系，保證戰(zhàn)略得以有效實現(xiàn)。這些關(guān)鍵的任務(wù)意味著：CFO的角色實際上已將其管理行為貫穿到整個企業(yè)的全過程。CFO在未來的作用將是商業(yè)策略、流程和信息的連接點，是將動態(tài)性更強的“隨需應(yīng)變”業(yè)務(wù)模型中的關(guān)鍵構(gòu)件有機結(jié)合在一起的保證。IBM金融管理合伙人Suhas Bhide說，當代CFO是“企業(yè)全面系統(tǒng)管理的保證”。

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