在瞬息萬變的現代競爭環(huán)境中，任何的競爭優(yōu)勢可以說都只是相對的和暫時的，每天都有新的技術誕生，每天都有新産品上市，每天都有很多戰(zhàn)略聯(lián)盟誕生、新的營銷模式粉墨登場。在這樣的競爭條件下，企業(yè)要做的就不僅僅是具備創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和利用競爭優(yōu)勢的能力，而更加需要具備的是獲得能夠持續(xù)保持競爭優(yōu)勢的能力。當企業(yè)發(fā)掘出暫時的競爭優(yōu)勢時，?了阻止競爭對手的加入，制造進入壁壘成?了最佳的選擇。

專利壁壘

對於新技術、新産品的問世，特別是對於一些具有極大發(fā)展?jié)摿Φ募夹g，許多企業(yè)都垂涎欲滴，一大堆夢想鉆空子搭順風車的企業(yè)在千方百計尋覓機會進入盈利的行列。而擁有技術的企業(yè)則同樣絞盡腦汁阻止競爭對手的進入，這個時候?新産品申請專利就成了有效的方式。

上世紀中葉施樂公司研發(fā)了影印機，掀起了一場劃時代的辦公室革命，購買影印機的公司趨之若鶩。昂貴的售價?施樂公司帶來了巨大的利潤。面對廣闊的發(fā)展前景和巨大的利潤誘惑，日本的佳能、理光等企業(yè)更是處心積慮地籌劃進入影印機制造領域。施樂公司?了阻止這些公司的加入，先後?其研發(fā)的影印機申請了500多項專利，幾乎囊括了影印機的全部部件和所有關鍵技術環(huán)節(jié)。當時美國的專利保護有效期?10年，也就是說在10年內，佳能、理光等企業(yè)要想叁加競爭游戲就極?困難了。由於施樂公司設置的專利壁壘，使得這幾家公司只得望“機”興嘆。最後這幾家公司在佳能公司的帶領下，開發(fā)了小型影印機技術，這才總算繞過了施樂設置的層層壁壘。

對於新技術的擁有者來講，?技術申請專利保護的確是一個設置營銷壁壘的好方法，但不能忽視細節(jié)，譬如外觀特色，如?色、形狀、大小等環(huán)節(jié)的申請，否則的話就容易造成一些企業(yè)雖然并不完全具備這項産品的關鍵技術，但是在産品外觀、?色、形狀、甚至是一些轉彎過渡的地方都極其相似，對你的目標消費群體造成誤導。日化巨頭寶潔公司生産的海飛絲洗發(fā)水就遭遇了尷尬的境遇，一些仿冒者使用相當近似的?色和包裝，就連商標名稱也好像海飛絲的變形字，其實它的産品名是“海青絲”。

而對於試圖進入新産品新技術領域的加入者來說，也并不是完全沒有路徑的。施樂與佳能等公司的競爭就是一例。在施樂公司強大的實力和幾乎無懈可擊的專利保護面前，佳能們沒有消極等待、也沒有盲目正面對抗。而是選擇了從市場上去尋找新的進入該領域的機會。佳能公司對購買施樂影印機的客戶進行了調查，終於發(fā)現一些現有客戶對施樂影印機的潛在抱怨，諸如價格昂貴、操作復雜、體積太大、保密性不強等，佳能公司看到了小型影印機的前景，進行了專門地研發(fā)，成功地開發(fā)了小型辦公和家用影印機，聯(lián)合理光等公司一舉殺進了影印機市場。所以對於試圖突破專利壁壘的企業(yè)來說，避開常規(guī)的思維方式，反向從消費者腦海中去尋找突破口就是一個突破專利的捷徑。

價格壁壘

毫無疑問，價格因素是決定商品售賣業(yè)績的最重要因素之一，正因?如此，價格戰(zhàn)也就成?廠商之間展開激烈競爭的武器。價格戰(zhàn)是把雙刃劍，用得好，獲利不菲；用得不好，畫虎不成反類犬，傷及自身。

惠普公司?世界衆(zhòng)多品牌正確和巧妙的運用價格工具構筑進入壁壘作了優(yōu)良的示范。其時，惠普公司成功研發(fā)了一項印表機新技術，此技術使得新型的印表機能夠獲得更佳的列印質量，大大的提高了印表機的性能。這時，惠普公司面臨定價的選擇，究竟是憑藉新技術優(yōu)勢制定高價格入市，還是保持原價不變？抑或是適當提價？或者提價多少呢？

也許你會認?，既然惠普公司在研發(fā)上花費了很大的成本，當然應該以高價入市！說到這 ，筆者想要問你了，你究竟想保持持續(xù)的獲利還是只想賺一筆就走呢？別忘了，當你在一個行業(yè) 獨享暴利時，在圈外有無數雙貪婪的眼睛正在盯著你，隨時準備一擁而上，瓜分蛋糕。就像我國前幾年的VCD之戰(zhàn)，産品剛剛問世時，售價曾高達5000元以上，面對暴力，一大堆企業(yè)蜂擁而上，一夜之間“千樹萬樹梨花開”，冒出大小數百家VCD生産廠商，整個業(yè)態(tài)陷入了無序競爭的泥潭。在巨大的競爭壓力下，各廠家相互壓價，短短兩三年時間售價暴跌十多倍，最後甚至一臺VCD機的售價僅僅不到500元，整個業(yè)態(tài)的價值體系全線崩潰。

而我們反觀惠普公司，它的這款印表機是如何以定價策略構筑進入壁壘，獲得較長生命周期和持續(xù)獲利的。

惠普公司高層這樣分析，目前市場上競爭對手的同類型印表機的售價在150美元，如果惠普新型印表機倚仗新技術而制定高價格，例如定價到250美元，這樣的話，惠普公司可以賺到100美元，雖然惠普公司會獲得短期的暴利，但是這樣的價格體系必然會吸引大堆的追隨者加入，以略低於惠普印表機的價格銷售，以獲得利潤，而其後進入的廠家又會以低於先前一家的價格銷售，最後的結局可能就是一窩蜂上來打，相互殺價，最後打垮惠普自己。

那麼惠普該如何定價？惠普將價位定在185美元，攤上研發(fā)成本後惠普公司雖然只可以賺到25美元/臺，但是卻可以有效地阻止追隨者的進入，當意欲追隨者花費研發(fā)成本和時間後加入競爭時，惠普的新産品已經開始蠃利或者已經收回了成本，一旦新對手加入競爭，惠普立即可以將價格調到160美元──175美元之間，新對手將無法以如此的低價格分攤成本，蠃利也就微乎其微了。由於在這項技術上，惠普公司是市場領先者，它的價位也就代表了本項技術革新的標準價位，消費者是絕對不會再接受更高的價位，除非新加入對手又有了技術創(chuàng)新。

利用價格工具制造進入壁壘并非是想當然而?之的事情，它必須有一些足以支援此戰(zhàn)略的先決條件，譬如擁有新技術優(yōu)勢，擁有成本優(yōu)勢或者具有強大的資金實力等。

而意欲突破因價格制造的壁壘，你可能因?不具備資金實力、技術優(yōu)勢等原因而苦惱。但是你也有不缺的資源，那就是你的顧客，誠然，擁有價格優(yōu)勢可以使你獲得更多的顧客，但是從顧客細分的角度來看，并非所有的目標顧客群體都把價格作?唯一的購買決策依據。顧客對於商品的購買決策總是在充分的權衡質量、價格、功能、利益、服務等完整産品的組合元素來決定的。那麼現在要做的就是從顧客的心理層面分析其潛在的一些需求，譬如部分顧客雖然對競爭?手的價格優(yōu)勢所吸引，但是如果你發(fā)現顧客對該企業(yè)提供的服務還存在著潛在的抱怨的話，那麼這也許就是本企業(yè)突破對手進入壁壘的最佳切入點。

規(guī)模壁壘

我國黑色家電的巨頭格蘭仕集團，在構筑總成本領先的競爭優(yōu)勢上堪稱表率之一。格蘭仕以産品集中戰(zhàn)略?綱，專注於微波爐的生産，從做OEM起家，在?國外大公司加工的同時，巧妙的利用了資源，打了個漂亮的時間差，利用外方提供的技術和設備資源，在完成加工産量的同時，以本土低廉的人力成本和連班制開工方式生産微波爐系列產品，搭便車獲得了豐厚的利潤，更獲得了總體生産成本降低的競爭優(yōu)勢。其後的數年來，格蘭仕以總成本優(yōu)勢領先?核心競爭力，屢屢掀起了一次又一次的降價風潮，并因此獲得了“價格屠夫”的稱號，同時也取得了占有微波爐全球市場份額35%的驕人業(yè)績。但是，在保持了數年的微波爐市場魁首地位之後，格蘭仕不甘寂寞，又大舉進軍空調行業(yè)，格蘭仕作?空調業(yè)中的新品牌，今年2月，發(fā)動了春季降價風暴，對其暢銷的噴涂系列近20款高檔空調進行大規(guī)模降價，降幅達30%。繼2月份剛剛對高檔空調“動刀”之後，3月份緊接著又對黑金剛系列中高檔微波爐“下手”，降幅高達25%，直逼中低檔價格底線，對於格蘭仕祭起的價格屠刀，消費者的反應自然依舊是拍手稱快，市場的反應非常熱烈。

格蘭仕以總成本領先的優(yōu)勢構筑了堅固的進入壁壘，使得一些意欲邁進微波爐行業(yè)的廠商望而卻步，改弦更張。而格蘭仕更是把價格優(yōu)勢作?了無往不勝的利器。

對於突破總成本領先優(yōu)勢制造的壁壘，許多企業(yè)望洋興嘆。因?，一旦競爭對手擁有了這樣的優(yōu)勢之後，幾乎就等於干什麼都是對的。只要不發(fā)生嚴重的偏差，其優(yōu)勢就可以得到持續(xù)的保持。而突破這一壁壘可能就只有待機而動了，譬如一些具有成本優(yōu)勢的企業(yè)，往往都會受到利用優(yōu)勢多元化擴張的誘惑。此舉將使得該企業(yè)的資源大面積的分散，再也無法專注于産生成本優(yōu)勢的主業(yè)，也許這就是突破壁壘的機會，譬如格蘭仕大舉殺進空調行業(yè)，紅塔山、新希望廣泛涉及地産、娛樂、食品、運輸、制藥等不相關産業(yè)一樣。此時，乘虛而入的機會就會産生。

上游資源壟斷壁壘

在傳統(tǒng)的産業(yè)生物鏈中，供應商、制造商和渠道分銷商都是各自?政的，彼此之間完全屬於獨立的利潤體的交易關系。其交易的成本和收益隨著行情和各自的價值體系而變動。但是，隨著競爭環(huán)境的日益激烈，企業(yè)發(fā)現僅僅依靠在制造環(huán)節(jié)和分銷環(huán)節(jié)上的競爭已經遠遠不能滿足要求了。

對控制産業(yè)生物鏈上游資源的舉動，長虹彩電早在幾年前就曾經嘗試過。當時正處在中國彩電業(yè)競爭空前激烈的戰(zhàn)國時代?？导?、長虹、創(chuàng)維等彩電巨頭揮戈催馬，氣吞萬 如虎。幾大巨頭掀起的血腥價格戰(zhàn)使得彩電産品的銷售毛利不斷攤薄，這時，長虹廠老總倪潤峰秘密籌劃了一個驚人之舉，派幾個長虹特別任務小分隊分別到國內各大彩管廠秘密收購彩色電視顯像管，試圖在一夜之間基本壟斷上游資源，制造牢不可破的進入壁壘，實現“彩電之王”的戰(zhàn)略構想。雖然此舉并沒有獲得完全成功，但其強大的魄力還是讓國內彩電諸侯都著實緊張了一回。

索尼公司開發(fā)出當時定位於家用錄影機的BETA錄影機後，迅即在世界許多國家各大城市舉行了豐富多樣的推廣促銷活動，他們拍攝了許多優(yōu)美的風光片和廣告片，通過錄影機播放給消費者免費觀看，向消費者展示BETA錄影機清晰的畫質。一時間産生了巨大的轟動，觀者如潮。但是出乎索尼人意料的是，看的人挺多，買的人卻很少。而這時的松下公司VHS制式錄影機的決策者驅劍走偏鋒，避開索尼的鋒芒。松下公司發(fā)現，雖然索尼公司的BETA錄影機的質量很好，但是市面上流通的錄影帶很少，而且節(jié)目題材資源也顯得很單薄，消費者購買錄影機後可看的片源缺少保證。之後，松下公司VHS制式錄影機決策小組派員秘密飛赴美國好萊塢，委托制片商將很多經典影片和精彩的電視節(jié)目制作成VHS制式的錄影帶，他們并且與片商簽訂了排他性協(xié)定，協(xié)定中規(guī)定片商在合同期限內不可以生産BETA制式錄影帶，由此松下的上游資源壟斷壁壘構筑“竣工”，一招漂亮的“過河拆撟”自己過了河，卻將對手阻擋在了河的對岸。一時間松下的VHS制式錄影機銷量大增。而質量并不遜於松下VHS的索尼BETA制式錄影機只得改弦更張，成?了全球許多國家電視臺的專用設備。

通過以上案例給我們的?T示是顯而易見的，通過與上游供應商結成戰(zhàn)略合作夥伴關系，可以獲得比競爭對手更大的競爭優(yōu)勢，使你在競爭中游刃有馀。

顯然，上游的供應商與最終産品制造商一樣非常之多，各企業(yè)對壟斷上游資源的斗爭必將使得供應商之間的競爭迅速升溫和演變，這時，戰(zhàn)略合作夥伴之間的戰(zhàn)略協(xié)作就顯得重要了。供應商取得的優(yōu)勢越大，你的優(yōu)勢也就越大。這也就是我們常說的“幫助客戶成功就是自己的成功”！

政府壁壘

在跨國界經營過程中，由於國家國情，國與國之間的矛盾以及各國?了執(zhí)行保護本土産業(yè)的相關政策等原因，常常會産生許多由於國家及所在地政府介入而制造的進入壁壘，阻止競爭對手加入。

可口可樂當年準備打入古巴市場，在古巴建立可口可樂的灌裝工廠。但是當時美國和古巴之間的關系非常緊張，美國對古巴采取了封鎖禁運的制裁政策，而美國的商品在古巴的部分地區(qū)和城市也頻頻遭到各種形式的抵制風潮。一些當地的營養(yǎng)學人士宣稱可口可樂是含有高卡路里的飲料，有的說含有一些別有用心的美國激素等等。

面對堅固的進入壁壘，可口可樂公司的決策層對此進行了緊急商討，而後迅即派遣專門人員趕赴古巴進行政府公關。而在美國國內方面，可口可樂公司利用現在國府擔任高級職務的該公司原高層的關系，進行了對聯(lián)邦貿易委員會的公關活動。另一方面，可口可樂高層使用了一個巧妙的計策，利用在白宮的內線人物把古巴的哈瓦那雪茄帶進了白宮，巧妙地博得了總統(tǒng)的關注，而後以哈瓦那雪茄在相當的美國人群中有著很大的需求量，如果盲目的一刀切似的制裁，將有可能引發(fā)一些民衆(zhòng)的不滿情緒，而很容易被對立黨派抓小辮子?由，說服總統(tǒng)適當放松部分制裁政策。

派到古巴的行動小組則在政府高層和民間營養(yǎng)專家方面展開了工作，通過一些營養(yǎng)學家的宣傳和對古巴高層某些人士的承諾，可口可樂公司得到了在古巴重新建立多個灌裝廠的默許，終於打開了古巴市場。

著名廚燃具品牌“蘇泊爾”在我國南方打開市場後，意欲進入具有極大增值潛力的我國西部市場。經過推廣戰(zhàn)略制定後，“蘇泊爾”選擇了西部某省作?進入的目標市場。但令“蘇泊爾”猝不及防的是，強大的推廣攻勢之後，市場反映卻依舊平平。原因在哪里？

原來在當地也有一家規(guī)模不小的廚具、燃具廠，?了抵制“蘇泊爾”的産品，阻止蘇泊爾進入，該公司與當地的天然氣、煤氣公司聯(lián)手進行推廣，做了一系列包括贈送氣費優(yōu)惠卡、附帶猛火環(huán)以及宣傳當地的維修與調換容易等傳播，使得當地消費者産生了較強的政令和本土化聯(lián)想，在半推半就下成?當地公司的顧客，而“蘇泊爾”呢，自然是境況不佳。

國家及區(qū)域政府的壁壘現象，多由於國情的不同，國與國之間的關系、國家法規(guī)、地方政府的地方法規(guī)以及對本土制造業(yè)的保護等因素産生的。而需要突破這樣的壁壘，跳出商業(yè)做商業(yè)，充分的挖掘和利用本土資源也不失?突破壁壘的一條有效途徑。

擴展閱讀

版權聲明：