日用品營(yíng)銷(xiāo)策略大盤(pán)點(diǎn)


一個(gè)産品，一個(gè)品牌要想獲得持久的成功，企業(yè)必須制定一個(gè)有利於叁與各方的“游戲規(guī)則”。根據(jù)這個(gè)規(guī)則，企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商在利潤(rùn)分配方面才能得以實(shí)現(xiàn)雙蠃，才能使企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

一個(gè)産品，一個(gè)品牌要想獲得持久的成功，企業(yè)必須制定一個(gè)有利於叁與各方的“游戲規(guī)則”。根據(jù)這個(gè)規(guī)則，企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商在利潤(rùn)分配方面才能得以實(shí)現(xiàn)雙蠃，才能使企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

一個(gè)産品，一個(gè)品牌要想獲得持久的成功，企業(yè)必須制定一個(gè)有利於叁與各方的“游戲規(guī)則”。根據(jù)這個(gè)規(guī)則，企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商在利潤(rùn)分配方面才能得以實(shí)現(xiàn)雙蠃，才能使企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

返利

返利就是刺激經(jīng)銷(xiāo)商，返利真正的目的在於──過(guò)程管理和銷(xiāo)量調(diào)節(jié)。

過(guò)程管理

可口可樂(lè)公司的管理層有一句口頭禪：過(guò)程做得好，結(jié)果自然好。

過(guò)程管理就是通過(guò)設(shè)立各種獎(jiǎng)勵(lì)措施保證經(jīng)銷(xiāo)商市場(chǎng)運(yùn)作的規(guī)范性，確保今日市場(chǎng)的健康培育，以期實(shí)現(xiàn)明日之利潤(rùn)目標(biāo)。獎(jiǎng)勵(lì)范圍大致如下：

鋪貨率、生動(dòng)化、開(kāi)戶(hù)率（與當(dāng)?shù)亓闩蛻?hù)們的成交率）、全品項(xiàng)進(jìn)貨、安全庫(kù)存、遵守指定區(qū)域銷(xiāo)售、專(zhuān)銷(xiāo)（不銷(xiāo)售競(jìng)品）、積極配送、守約付款。

鋪貨率、生動(dòng)化和開(kāi)戶(hù)率是最基礎(chǔ)的市場(chǎng)工作，是重點(diǎn)中之重點(diǎn)；守區(qū)銷(xiāo)售、規(guī)范價(jià)格、守約付款，可以防止市場(chǎng)“癌癥”──砸價(jià)、呆賬的産生；安全庫(kù)存、全品項(xiàng)進(jìn)貨、配送積極、促銷(xiāo)配合力度，可使公司的各種市場(chǎng)策略得以切實(shí)落實(shí)。嚴(yán)格的過(guò)程管理可以培育一個(gè)健康的市場(chǎng)，確保流通的組織化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性，但往往不能立竿見(jiàn)影地見(jiàn)效益。企業(yè)的實(shí)力越強(qiáng)，前期投入的承受力越大，經(jīng)營(yíng)理念越先進(jìn)，過(guò)程管理力度也就越大，前期投入也就越高，後期的效果也越好。

銷(xiāo)量獎(jiǎng)勵(lì)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是銷(xiāo)量和利潤(rùn)。銷(xiāo)量獎(jiǎng)勵(lì)是刺激經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)貨力度所設(shè)的獎(jiǎng)項(xiàng)，比如像銷(xiāo)售競(jìng)賽，坎級(jí)進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)，定額返利等。

銷(xiāo)量獎(jiǎng)勵(lì)是軟性降價(jià)，可以提高經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)，自然能促進(jìn)他們的積極性，操作得好，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)始料不及的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。但筆者以?，軟性降價(jià)畢竟不是常事，它的意義往往在於通過(guò)對(duì)通路資金的擠占和本品的變相降價(jià)，?競(jìng)品的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)設(shè)下障礙。不僅如此，銷(xiāo)量獎(jiǎng)勵(lì)還有副作用，就是醞釀市場(chǎng)癌癥──砸價(jià)。尤其是明返，各批發(fā)商事前知道返利的額度，也就知道了自己進(jìn)貨的底板價(jià)。在坎級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)的明返中，進(jìn)出貨量的大小更意味著成本的高低，?搶奪客戶(hù)和市場(chǎng)，得到獎(jiǎng)勵(lì)，批發(fā)商不惜降價(jià)拋售，惡性競(jìng)爭(zhēng)，最終廠家的返利完全被砸了進(jìn)去，根本沒(méi)起到調(diào)節(jié)通路利潤(rùn)的作用。

返利是廠家調(diào)節(jié)經(jīng)銷(xiāo)通路的權(quán)杖，過(guò)程返利和銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì)又各有利弊。前者有助於建立良好的秩序，卻不能立竿見(jiàn)影的出效益；後者有立竿見(jiàn)影之效，卻是治標(biāo)不治本，搞不好還有副作用。二者相較如何權(quán)衡？

筆者認(rèn)?，首先，權(quán)杖不能丟。經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)不斷的和你討價(jià)還價(jià)，那麼對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的獎(jiǎng)勵(lì)一定不能一下讓到底，要預(yù)留一部分空間作?市場(chǎng)調(diào)節(jié)的儲(chǔ)備力量。

其次，?防砸價(jià)，返利最好勿用現(xiàn)金，多用貨品，生活用品，購(gòu)物券，境外旅行等，如條件允許，獎(jiǎng)勵(lì)傳真機(jī)、貨車(chē)等有助改善經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)條件的經(jīng)營(yíng)工具更佳。

再次，不同階段返利側(cè)重點(diǎn)不同，産品導(dǎo)入期，消費(fèi)末端拉力不足，須倚仗經(jīng)銷(xiāo)商的努力方可進(jìn)入市場(chǎng)，此時(shí)不妨提高返利額度，鼓勵(lì)鋪貨率、開(kāi)戶(hù)率、生動(dòng)化等指標(biāo)的完善和提貨量的完成；成長(zhǎng)期，重在打擊競(jìng)品，要加大專(zhuān)銷(xiāo)、市情反饋、配送力度、促銷(xiāo)執(zhí)行效果等專(zhuān)案的獎(jiǎng)勵(lì)比例，同時(shí)輔以一定的銷(xiāo)量獎(jiǎng)勵(lì)；成熟期，末端拉力強(qiáng)勁，銷(xiāo)量無(wú)須倚仗經(jīng)銷(xiāo)商，就應(yīng)重視通路秩序的維護(hù)，返利應(yīng)以守區(qū)銷(xiāo)售，遵守價(jià)格規(guī)定出貨及守約付款?主，銷(xiāo)量獎(jiǎng)勵(lì)起輔助作用，而此時(shí)公司的精力應(yīng)放在培養(yǎng)自己的沖擊隊(duì)去做無(wú)孔不入的鋪貨率、生動(dòng)化、滲透率以及開(kāi)發(fā)邊遠(yuǎn)周邊空白區(qū)域等工作上。

如有做長(zhǎng)期市場(chǎng)的決心，返利制定要注意以下原則：多用過(guò)程獎(jiǎng)勵(lì)，并確保執(zhí)行效果，少用銷(xiāo)量獎(jiǎng)勵(lì)；銷(xiāo)量獎(jiǎng)勵(lì)中的明返和坎級(jí)返利不妨減少，暗返不妨增多。

鋪貨獎(jiǎng)勵(lì)

鋪貨獎(jiǎng)勵(lì)與對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)量獎(jiǎng)勵(lì)極?相似，是軟降價(jià)，分定額獎(jiǎng)勵(lì)和坎級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)兩種，不同的是鋪貨獎(jiǎng)勵(lì)多?當(dāng)時(shí)兌現(xiàn)，而坎級(jí)較低，活動(dòng)物件包括經(jīng)銷(xiāo)商、批發(fā)商乃至零售點(diǎn)。

其意義在於，通過(guò)鋪貨率的提升促進(jìn)本品的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)；通過(guò)對(duì)通路資金的擠占和本品實(shí)際單位價(jià)格的降低，?競(jìng)品的市場(chǎng)工作設(shè)下障礙。另外，促銷(xiāo)品隨著活動(dòng)的結(jié)束而取消，不會(huì)出現(xiàn)直接降價(jià)導(dǎo)致日後價(jià)格難以回升的狀況。

鋪貨政策的制定

由於鋪貨的物件零售、批發(fā)客戶(hù)皆有，政策訂得不好，往往會(huì)有客戶(hù)借機(jī)鉆漏洞。如“ 1 箱送 1 瓶 / 包”的活動(dòng)，本意是針對(duì)零售店，提高零售店鋪貨率，但大批戶(hù)往往會(huì)跳出來(lái)大量接貨，以期賺得贈(zèng)品利益，使活動(dòng)有違初衷，平白增加了成本。有些廠家在此活動(dòng)中推行兩套不同政策，如“零店進(jìn)貨 1 箱送 1 瓶，批市進(jìn)貨 100 箱送 1 箱”，這又必然會(huì)引起大戶(hù)們的不平，如運(yùn)作不當(dāng)，會(huì)使好事變成壞事，反而得罪一批客戶(hù)?？尚械霓k法是執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而用進(jìn)貨坎級(jí)來(lái)界定活動(dòng)目標(biāo)。如果你的本意是面向批發(fā)，不妨限定進(jìn)貨下限? 5 箱，反之不妨限定進(jìn)貨上限? 10 箱，操作簡(jiǎn)便，又防人口舌。

鋪貨贈(zèng)品的選擇

如活動(dòng)中有批發(fā)通路介入，?防砸價(jià)，鋪貨贈(zèng)品同樣以不能折現(xiàn)的禮品?上選。禮品的選擇原則是：

1. 實(shí)用、高形象、低價(jià)位。最好是價(jià)值感較強(qiáng)而實(shí)際可因大量訂購(gòu)使采購(gòu)成本大大下降，同時(shí)又有實(shí)用性的東西，如：毛毯、圍裙等。

2. 有宣傳意義。贈(zèng)品如果有宣傳意義，就起到一箭雙雕的效果，如掛歷、馬甲、店牌等。

3. 有助鋪貨率提升。零售店老板對(duì)可折現(xiàn)的東西最有興趣，新品牌新口味産品，初上市拉力不強(qiáng)，讓老板們進(jìn)貨難度較大，但如作?贈(zèng)品，因?其可折現(xiàn)就較容易讓老板們接受，同時(shí)又提高了鋪貨率。

對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的掌握

大多鋪貨獎(jiǎng)勵(lì)通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)執(zhí)行，這就引發(fā)一個(gè)問(wèn)題──經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)促銷(xiāo)品的侵占。廠家花了錢(qián)，獎(jiǎng)品卻達(dá)不到設(shè)定的目標(biāo)群，怎麼辦？

1. 加大經(jīng)銷(xiāo)商“促銷(xiāo)配合獎(jiǎng)勵(lì)”的額度；

2. In pag ：直接把贈(zèng)品放到包裝物內(nèi)；

3. 廠家派人印制喜函，訴說(shuō)活動(dòng)方式，發(fā)到每一客戶(hù)手中深度告知促銷(xiāo)內(nèi)容； 4. 可以



給經(jīng)銷(xiāo)商一點(diǎn)“油水”（如：對(duì)批戶(hù)實(shí)行 100 搭 ）

4 對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商執(zhí)行 100 搭 5 。

巧迎“價(jià)格戰(zhàn)”

日用品市場(chǎng)經(jīng)過(guò)一番沈淀，目前已結(jié)晶出了幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，這些品牌的強(qiáng)勢(shì)在於好的品牌形象、規(guī)范的市場(chǎng)運(yùn)作和一流的人才與管理，這些品牌面臨的同一個(gè)問(wèn)題就是各地紛紛揭竿而起的小品牌以較低生産成本，低價(jià)位切入，同時(shí)給通路較高的利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)，一步一步地蠶食市場(chǎng)。面對(duì)競(jìng)品的低價(jià)位切入和新品層出的市場(chǎng)搶灘行?，怎麼辦？

副品牌策略

價(jià)格永遠(yuǎn)是日用品的敏感點(diǎn)，一升一降會(huì)帶來(lái)通路的巨大連動(dòng)效應(yīng)，須再三斟酌而後行。尤其對(duì)主力品牌而言，它擔(dān)負(fù)著公司生存支柱和利潤(rùn)源泉的使命，操作不當(dāng)，後果堪虞。實(shí)力強(qiáng)的公司一般會(huì)采取推出副品牌的方法與各地的競(jìng)品周旋。副品牌的使命不是利潤(rùn)，而是打擊競(jìng)品，?主力品牌拓展生存空間，大體方式分以下兩種：

1. 保護(hù)性産品。對(duì)這種産品，公司平時(shí)也會(huì)投入一定的市場(chǎng)培育費(fèi)用，同時(shí)也利用公司主力品牌帶來(lái)的整體優(yōu)勢(shì)加以扶持促其成長(zhǎng)，但它永遠(yuǎn)是主力品牌的附屬品，不可能喧賓奪主（由於生産成本相對(duì)較低，贈(zèng)送、捐助、通路獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)常以之作?物料資源）。一旦有敵情出現(xiàn)，可以讓副品牌大幅降價(jià)，阻擊競(jìng)品。比如，可口可樂(lè)公司與健力寶新品歡廷飲料的較量中，醒目汽水就是這種角色的典范。

2. 干擾性産品。這種産品就是公司被低價(jià)雜牌競(jìng)品搞得束手無(wú)策時(shí)推出的，出貨價(jià)格往往會(huì)低於成本價(jià)，無(wú)任何 A&P 投入，使命很簡(jiǎn)單── ஸஸ ─ ஸஸ 擾亂競(jìng)品的低價(jià)策略，和它作肉搏戰(zhàn)。華豐公司推出的“好客面”就是這種角色。

拚搶市場(chǎng)

本品進(jìn)行短期進(jìn)貨搭贈(zèng)活動(dòng)（如 1 箱送 1 瓶 / 包），與競(jìng)品拚搶市場(chǎng)。值得注意的是如果活動(dòng)鎖定范圍較大（如整個(gè)市場(chǎng)），且活動(dòng)物件又設(shè)定?數(shù)目衆(zhòng)多的二批甚至零售商，則這種形式就顯得工程量過(guò)大，所需人力物力巨大且耗時(shí)較長(zhǎng)，一旦管理不力，往往出現(xiàn)活動(dòng)效果打折扣，甚至獎(jiǎng)勵(lì)資源流入業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷(xiāo)商手中等問(wèn)題，貽誤戰(zhàn)機(jī)，所以比較適合運(yùn)用在局域市場(chǎng)活動(dòng)范圍中。

折價(jià)卷形式

在競(jìng)品搶灘登陸之前，發(fā)給零售店折價(jià)卷，持卷在經(jīng)銷(xiāo)商處進(jìn)貨可享受一定比例的優(yōu)惠。經(jīng)銷(xiāo)商兌現(xiàn)折價(jià)卷的過(guò)程會(huì)承受一定的工作量和資金壓力，則由公司給予一定補(bǔ)償（如公司以略高於折價(jià)卷面額的比例從經(jīng)銷(xiāo)商處回收）。零售店老板手持折價(jià)卷，如不提貨無(wú)異於一張廢紙，如提貨就相當(dāng)於現(xiàn)金，這就大大調(diào)動(dòng)了零售店老板的進(jìn)貨意愿，從而擠占其資金，?競(jìng)品的終端通路設(shè)下高高的門(mén)坎。有些公司把折價(jià)卷印到箱皮上，甚至乾脆規(guī)定包裝物或包裝物的一角作?折價(jià)卷使用。

這種形式，若用在小面積的促銷(xiāo)中，折價(jià)卷印制、活動(dòng)告知、折價(jià)卷回收反倒顯得麻煩，但用在大面積促銷(xiāo)中，因其無(wú)須大量的人工作業(yè)所以簡(jiǎn)便易行，又無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)流失之憂，不失?上策。

通路造勢(shì)

客戶(hù)都有一個(gè)共同的心理── 買(mǎi)漲不買(mǎi)落，如果公司擁有一個(gè)市場(chǎng)地位穩(wěn)固的主導(dǎo)品牌，且正值旺季。其銷(xiāo)量對(duì)各位經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)都不容忽視。那麼一定幅度內(nèi)的漲價(jià)就是最好的促銷(xiāo)，其目的不僅在於漲價(jià)，更在於利用漲價(jià)資訊造成的搶購(gòu)風(fēng)潮，搶占通路資金，阻擊競(jìng)品。

價(jià)格漲降有章可循

一種情況是淡季價(jià)格漲跌。當(dāng)産品處?kù)兜緯r(shí)，銷(xiāo)量銳減，通路的庫(kù)存也不大，此時(shí)根據(jù)生産成本漲價(jià)降價(jià)以調(diào)節(jié)企業(yè)利潤(rùn)和銷(xiāo)售狀況，不會(huì)對(duì)通路的利潤(rùn)造成大的影響，所以不會(huì)有較大的副作用。淡季屬於價(jià)格變動(dòng)的安全期。

另外一種情況是成熟品牌在銷(xiāo)售旺季，要注意制造搶購(gòu)風(fēng)潮的漲價(jià)這樣一種情形，執(zhí)行要點(diǎn)在於對(duì)漲價(jià)資訊的充分告知和留下足夠的通路“搶貨”時(shí)間。

第三，對(duì)未成熟品牌漲價(jià)要三思而後行。某速食面龍頭企業(yè)推出適合農(nóng)村消費(fèi)的中低檔面新品牌，給經(jīng)銷(xiāo)商高額利潤(rùn)，同時(shí)輔以深入消費(fèi)者的大力促銷(xiāo)。一番周密的上市活動(dòng)之後，銷(xiāo)量直線上升，幾乎超過(guò)國(guó)內(nèi)低價(jià)面領(lǐng)導(dǎo)品牌。而該企業(yè)決策層卻被市場(chǎng)“大好形勢(shì)”“沖昏了頭腦”，於年底旺季推出 1 箱漲 1 元的舉措，惹得通路嘩然，銷(xiāo)售全線崩潰，當(dāng)月銷(xiāo)量損失掉 86% 。之後雖百般努力也只恢復(fù)至原銷(xiāo)量 40% 左右。該企業(yè)得出以下教訓(xùn)：

未成熟品牌旺季漲價(jià)一定會(huì)對(duì)通路造成巨大影響，若有意向，不妨先小范圍測(cè)試之後再行推廣。

新品上市之初，大多依靠通路力量方可進(jìn)入市場(chǎng)，此時(shí)可用促銷(xiāo)搭贈(zèng)手段給通路以較高的利潤(rùn)；産品逐漸成熟之後，?節(jié)約成本，通路利潤(rùn)要有所削減，但一定要循序漸進(jìn)。

第四，階段性的緊急降價(jià)，要注意保密。常常有業(yè)務(wù)員會(huì)神秘地告訴經(jīng)銷(xiāo)商：“ 2 天之內(nèi)進(jìn)貨 1 箱返 2 元，過(guò)期不候”，經(jīng)銷(xiāo)商往往熱情高漲，馬上會(huì)張羅著找資金準(zhǔn)備庫(kù)房。

由於各廠家的出廠價(jià)和經(jīng)銷(xiāo)商返利額度大多數(shù)批戶(hù)都可以探聽(tīng)得到，經(jīng)銷(xiāo)商的進(jìn)貨價(jià)在批市上透明度極高，也就無(wú)法漲價(jià)以“牟取暴利”。而這種短期的突然降價(jià)，由於操作時(shí)間短，告知僅限於經(jīng)銷(xiāo)商一層，經(jīng)銷(xiāo)商自然可以把這一部分額外的利潤(rùn)裝入腰包。這種動(dòng)作往往就是廠家有意贈(zèng)送給經(jīng)銷(xiāo)商的禮金，是一劑通路強(qiáng)心劑。當(dāng)然，有時(shí)候這種行?也帶有處理即期品的意圖。類(lèi)似這種形式的突襲動(dòng)作，要注意的就是高度保密，以確保經(jīng)銷(xiāo)商的利益。需防范的是有個(gè)別商德較差的經(jīng)銷(xiāo)戶(hù)會(huì)借此特惠價(jià)，跨區(qū)銷(xiāo)售搶別人的市場(chǎng)以沖銷(xiāo)量。

引領(lǐng)感性消費(fèi)

細(xì)心的業(yè)內(nèi)人士會(huì)發(fā)現(xiàn)，克重已經(jīng)成了一個(gè)變相的價(jià)格叁數(shù)。 1998 年至 1999 年，速食面行業(yè)克重戰(zhàn)打得天昏地暗，從 80 克的紅燒牛肉面到 100 克的統(tǒng)一 100 ，再到 120 克的面霸，兩個(gè)國(guó)際知名企業(yè)拳來(lái)腳往打成一團(tuán)，才有了克重戰(zhàn)經(jīng)典之作──兩塊面餅的“來(lái)一桶”，通過(guò)兩塊面餅和“桶”字命名兩個(gè)技巧，塑造了大克重的鮮明形象，一把搶走了高檔碗面的一大塊市場(chǎng)。

“來(lái)一桶”真的很大、很重、很實(shí)惠嗎？其實(shí)和面霸 120 大碗比起來(lái)，“來(lái)一桶”的份量并不重。但是，由於其匠心獨(dú)具的“桶”字命名、桶形包裝和雙面餅的訴求，消費(fèi)者總是“感覺(jué)來(lái)一桶很實(shí)惠”。

無(wú)獨(dú)有偶，健力寶的易拉罐比可口可樂(lè)少了 20 克，消費(fèi)者百分之九十九覺(jué)察不到，而健力寶卻多了一大塊資金去調(diào)節(jié)通路，操作市場(chǎng)。

五糧液推出了二兩瓶的包裝，於市場(chǎng)低迷之際打破歷年銷(xiāo)量紀(jì)錄，算一下，二兩瓶真的便宜嗎？不是，只是由於其包裝小，相應(yīng)地降低了消費(fèi)者的一次性支出坎級(jí)，調(diào)動(dòng)了消費(fèi)者的積極性。

類(lèi)似種種行?不勝枚舉，精明的廠商在保證自己利潤(rùn)的前提下，在和消費(fèi)者做著價(jià)格游戲，且屢屢見(jiàn)效。這表明，消費(fèi)者對(duì)産品的價(jià)值感多源于心理因素，感性消費(fèi)成?一個(gè)不容忽視的趨勢(shì)。

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