每一個企業(yè)都會存在一定程度的管理損失，不承認則另當別論。

我把那些因管理不善而造成的直接和間接的金錢損失稱不“管理損失”。言下之意是，如果企業(yè)努力進行管理改善，則這方面的損失就必然相應減少。

現實中的許多企業(yè)之所以業(yè)績不佳，并不完全是正常的市場價格競爭過于殘酷而導致的必然結果，很大程度上也是因為管理損失過大所致。但是，幾乎沒有一個企業(yè)愿意將經營過程中出現的“管理損失”作為一個單獨的成本項目來對待，實際上在財務處理時也很難做到（主要是不愿意這么做）。企業(yè)通常會把“不正常”的管理損失劃歸并到一些“正常”的成本項目之中，或將之分攤到其它正常的成本項目之列，比如把采購方面的管理損失劃歸到制造成本之列，把銷售過程中出現的管理損失劃歸到銷售費用之列（盲目采取低價銷售導致的損失則往往不計算在成本之列）。除銷售過程中的錯誤定價（低價銷售）導致的管理損失外，管理損失是企業(yè)成本的一個組成部分，但它是“非正常的成本”，是管理行為不當造成的成本，因此有必要同正常的成本區(qū)分開來。這種區(qū)分的三個直接好處：一是，警示類似的管理損失不再發(fā)生；二是，企業(yè)努力降低管理損失的過程，將是企業(yè)的管理不斷改善的過程；三是，降低管理損失可能增加當期利潤和企業(yè)在未來的競爭能力。

企業(yè)中可能存在的管理損失大約可以分為10個方面：★決策損失；★結構性損失；★采購損失；★質量損失；★事項浪費；★人員浪費；★低價銷售損失；★應收款和壞帳損失；★退換貨損失；★物流損失。

企業(yè)針對這10個方面的任何一個方面在管理上進行有針對性和目的的改善，企業(yè)的成本都會有所降低，利潤就會相應增加。

◎決策損失

我之所以將決策損失排在10大管理損失之首，是因為決策損失往往是企業(yè)中最嚴重的管理損失，重大的決策損失有時會使一個本身有良好前途的企業(yè)毀于一旦。以下“春都的故事”其實在許多企業(yè)已經發(fā)生和正在發(fā)生，只是沒有春都那樣被引起關注而已。

實例：春都的故事

上個世紀80年代末90年代初，有一個很有名的企業(yè)叫“春都”。春都是我國第一家生產西式火腿腸的企業(yè)，它的產品曾以“會跳舞的火腿腸”（廣告用語）紅遍大半個中國，市場占有率最高時達70%，企業(yè)資產一度達29億人民幣。然而，不久這家當時的明星企業(yè)迅速跌入低谷。到2002年，上百條生產線全線停產，虧損6.7億元，并且欠下13億元的巨額債務。春都公司由盛轉衰主要是決策損失造成的。

春都的前身是計劃經濟體時期的一個國營“肉聯(lián)廠”。80年代的經濟體改革對這個國有企業(yè)構成了直接沖擊。1986年，春都的高層管理者經過對國內外的肉制品市場進行考察分析后，決定改變原來單純的生豬屠宰及儲藏業(yè)務的經營狀況，對豬肉進行深加工，發(fā)展高溫熟肉制品生產加工業(yè)務，在大陸首家上馬了西式火腿腸生產線。春都推出西式火腿腸后，產品迅速走俏市場，銷售收入和利潤連年成倍數增長。到90年代初，春都便成長為一個年銷售收入超過10億元，年利潤超過1億元的國內著名的大型肉制品制造企業(yè)。

然而，由于成功的太過容易，春都的決策層的頭腦開始膨脹發(fā)熱，當地的政府（春都的股東）也要求春都“盡快做大做強”。于是春都在短時間內投入巨額資金增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產等多個經營項目，并且跨地區(qū)、跨行業(yè)收購了17家沒有希望扭虧為盈的不相關聯(lián)的企業(yè)，使其經營范圍涉及生豬屠宰、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、酒店、房地產、木材加工、商業(yè)等十多個關聯(lián)度低的產業(yè)。

1993年，春都實行股份制改造，向社會432家股東定向募集法人股1億股，募集資金2億元。資金多了，用對了是好事，用錯了就會是一場災難。而春都就是一個用錯錢的企業(yè)。它先后拿出1000多萬元參股經營8家企業(yè)，后又投資1.5億元控股經營16家企業(yè)。1994年9月，春都與美國寶星投資公司等5家國外企業(yè)合資，吸引國外資本折合人民幣2.9億元。外方公司后來發(fā)現春都存在許多問題，于是尋找理由撤走了資金，按照事前的協(xié)議，本息加紅利，春都一次損失1億多元。

1998年12月，已經虧損累累的春都公司“造出”了一個名為春都食品股份有限公司的上市子公司（實際上只是一套人馬），以期募集社會資本挽回敗局。三個月以后，春都從這個上市的子公司抽調1.9億元用于償還其它債務，此后又陸續(xù)從這個上市公司“有償占用”3.3億元，占上市公司募集資金的80%，從而造成上市公司對公眾的承諾成為一紙空文，使春都的核心主業(yè)——熟肉食品加工也從此失去了發(fā)展機會。

企業(yè)中的許多管理損失都可以與決策掛鉤，但我更愿意把諸如對外投資、企業(yè)并購、重大項目合作、戰(zhàn)略性采購、生產規(guī)模營建、產品決策等戰(zhàn)略性行為造成的損失視為決策損失。

“春都故事”中的不同的片斷每天都在不同的公司上演，并且估計永無謝幕之日。除了企業(yè)決策者自身加強綜合素質的修煉外，不會有“外人”能幫助企業(yè)避免這種管理損失，充其量只能在外界的提示下（比如說我現在的提示），引起手握大權的決策者注意，而這種注意在經過許多過程后，可能使這類損失減少。造成決策損失的原因很多，而且每一個企業(yè)和每一個企業(yè)的每一次的決策損失也會不一樣。但有一點則是共同的，即都是決策者犯的錯。

◎結構性損失

結構性損失是指由企業(yè)組織結構設計、工作（管理）流程設計等內部分工與分權方面存在缺陷，導致的企業(yè)資源內耗。

企業(yè)的組織是由一條橫向的管理跨度、一條縱向的管理層次和一條職能輔助線構成的。這三條線相交是企業(yè)結構性管理控制的一般情境。結構在這里是分工協(xié)作的代名詞，它的奧秘是要形成一種機制，能使工作以合理的成本及時完成。結構存在的必要性主要表現在四個方面，一是它能夠提高工作效率，二是能夠提高運行結果的質量，三是基于效率和質量的成本降低，四是能夠增加企業(yè)的“安全系數”。前面三種價值較好理解，后者比如將會計和出納分開、不同的人分別掌握某一核心技術的不同部分、將采購者和使用者分開、將資金流和物流分別交由財務部門和銷售部門掌管等。然而，盡管分工合作是組織結構存在的理由，但任何事情走過了就違反了它的初衷（到達了它的反面）。結構性損失由此而產生。以下是在這方面做得不好的兩個實例。為了不給它們造成麻煩，我在此特地隱去也它們的真實名字。

實例1：FD公司的部門主義

FD公司與其他許多企業(yè)一樣，每一個職能部門的業(yè)績都是根據其在價值鏈中所處的位置來評估的：采購部門的業(yè)績是根據其所采購材料的單位價格來考核的，生產部門的業(yè)績則是根據單位生產成本考核的，銷售和運輸部門的業(yè)績則是根據準時向客戶提供產品來考核的。

對于采購部門來說，怎樣才能最大限度地控制采購成本呢？當然是通過大批量購進原材料。因此，采購部就充分利用“量大折扣大”這一優(yōu)勢盡量從供應商那里多進貨，最后導致了高庫存。過量庫存很符合生產部門的胃口，因為它可能使生產上規(guī)模，單位產品的成本也因此降了下來，其結果毫無疑問是倉庫里堆滿了各類成品。這樣銷售和運輸部門的人也很開心，因為這么大的庫存使他們有把握準時將貨送到客戶手中。這些部門誰也沒有看到自己在損害公司的利潤而不是在為公司創(chuàng)造利潤。

由于庫存不斷增加，如何將這些庫存銷售出去變成現錢就成了一大難題。每個銷售季節(jié)末，大量的庫存等待著清算，然而市場對FD的產品需求量卻有限。因此，公司不得已只好每次以低價向外大量批發(fā)或處理存貨。批量銷售的價格較低，并可享受數量折扣，這是銷售活動中處理清倉產品的一種方式，其目的就是要完成銷售目標和避免庫存時間過長進一步造成損失。

不幸的是，由于產品的大幅降價，這類銷售方法不能為公司創(chuàng)造利潤。事實上，FD的這一做法嚴重地損害了企業(yè)的利潤。之所以這么說是基于兩方面的原因：第一，由于各部門在生產的各個不同環(huán)節(jié)所產生的庫存（原材料、在制品和制成品）使資產不斷擴大，而資產率卻不斷降低，這就是所謂的資產過剩現象。這樣一來企業(yè)支出的資產費用高了許多，而盈利能力卻大大減少，從而導致每個季度都在損害企業(yè)利潤。第二，由于每季度末低價向市場推出庫存積壓品，使得稅后利潤降低，企業(yè)的盈利能力因此進一步降低。

實例2：GR公司的印刷類宣傳品制作與發(fā)放管理流程

GR公司是一個大型家電制造企業(yè)，它的管理一向被認為十分正規(guī)，它的決策層也常為自己的管理正規(guī)而自豪。但下面介紹的情況至少可以說明GR公司在其產品的宣傳品制作和發(fā)放管理方面是糟糕的。

在2001年前，GR公司在其印刷類宣傳品制作與發(fā)放管理流程是比較簡潔的，如下圖所示。

這個流程只有五個環(huán)節(jié)：

第一步，當經銷商需要宣傳資料時，他們就會向GR公司市場部提出申請；

第二步，市場部定期匯總和過濾經銷商的申請，并向公司分管營銷的副總經理申報宣傳品印刷計劃；

第三步，市場部根據分管營銷的副總經理核準的計劃，聯(lián)系事前確定的印刷廠制作宣傳資料；

第四步，印刷廠印制完成的宣傳資料送GR公司成品倉庫，經市場部人員和成品庫人員一同檢驗入庫；

第五步，成品庫根據市場部開具的發(fā)放清單，隨產品一道發(fā)往各地市場。

整個過程完畢僅需10到15天時間。

這是一個相對說來比較敏捷的管理流程。不過GR作為一個大企業(yè)，2001年以前一直采用這個管理流程是有一個原因的，這就是當時GR公司分管營銷的副總經理比較“厲害”，公司與營銷相關的工作是獨立于企業(yè)整體管理體系之外的，她一個人可以說了算，公司的其它管理部門不敢干預銷售部門的任何事情，而除了銷售工作以外，該公司的其它各領域的工作都較為“正規(guī)”，比如在采購方面有著嚴格的流程體系。

2002年中期，GR公司總經理升任董事長，那位原營銷副總經理升任總經理。于是不久，該公司的印刷類宣傳品制作與發(fā)放管理流程便形成了下圖所描繪的情形。在現在的流程中，從經銷商提出申請宣傳資料到宣傳資料發(fā)放至經銷商手中，一共要經過13個主要的程序，正常情況下需要35天45天（比原來的時間延長了一倍還多）。

第1道程序：經銷商向GR公司市場部提出申請。

第2道程序：市場部匯總和過濾各地經銷商的申請，并向經營部部長（負責銷售的部門，盡管在GR公司的行政架構中，市場部和經營部是兩個平行的部門）打報告。

第3道程序：報告如果能夠順利獲得經營部部長的批準（經營部部長是一個十分細致的女性，她通常要問許多“為什么”，比如某經銷商為什么要這么多資料，如果市場部經辦人拿不出依據，報告就要重新做。這樣做，可以充分顯示她存在的價值，有許多企業(yè)的中層管理者同她一樣是“擅長制造工作”的人），市場部便將報告交供應部對外聯(lián)系采購制作。

第4道程序：供應部在接到市場部的報告后，向科技部申請或核對采購這批資料的編碼（該公司的各項物資都實行了嚴格的編碼管理制度，事前沒有申請編碼的物資得不到承認，因而事后不能及時結算。）

第5道程序：供應部通知在GR公司供貨商名冊中的多家印刷廠就該批印刷品報價和多次競價。

第6道程序：供應部將印刷廠的報價結果報成本管理辦公室（GR公司為控制成本而專門設立的一個管理的部門）審核。

第7道程序：供應部獲得成本辦的審核結果后，讓確定印刷該批資料的印刷廠輸出打樣，并將打樣稿分送至GR篩選分廠（一個專門負責檢驗外協(xié)外購物資質量的車間）、供應部備案（送至篩選分廠的封樣為驗收貨物的依據，送至供應部的封樣便于結算該批貨款時使用）。

第8道程序：印刷廠將印刷完成的資料送篩選分廠進行質量檢查。

第9道程序：篩選分廠檢驗通過以后，印刷廠將資料拖運至GR物資庫（一個專門負責對全公司所有外購物品進行數量驗收、保管和分發(fā)的部門）作數量驗收并入庫，如果物資庫的工作人員告知印刷廠送貨司機和業(yè)務人員，倉庫暫無存放空間（宣傳資料通常一次印刷量較大），印刷廠司機就必須在那里長時間等待，直至倉庫有存放的空間，或者返回改日再來。

第10道程序：市場部依據印刷品入庫信息，開具分發(fā)至各地經銷商的發(fā)放清單并送至經營部（經營部有一項工作是負責產品調撥，將宣傳資料發(fā)放清單交經營部便于同發(fā)貨單一同交成品庫）。

第11道程序：經營部將宣傳資料發(fā)貨清單和產品發(fā)貨單一同交成品倉庫。

第12道程序：成品庫按市場部開具的發(fā)貨清單數量，從物資庫領出資料（成品庫在銷售旺季一天工作三班倒，而物資庫夜間不工作，所以成品庫通常無法按市場部的要求及時將宣傳資料發(fā)到經銷商手中）。

第13道程序：成品庫將資料同產品一道裝車發(fā)往各區(qū)域市場經銷商手中。

任何企業(yè)完全避免結構性損失是不現實的，但是可以通過組織分析和管理改善來使這種損失降低到一個不讓人痛心的程度。這里的一個關鍵性問題是對人性的把握。

◎采購損失

采購損失是指，企業(yè)在采購過程中由于戰(zhàn)略、策略、技巧不到位或存在人的自私行為，導致的各種損失。做得好的企業(yè)這方面不存在太多的空間，但不是自認為不存在空間的企業(yè)都一定是在這方面控制得好的企業(yè)。

每一個企業(yè)都存在采購。采購對象不僅限于產品的原料和部件，固定生產設施、設備和辦公設備與消耗品，廣義地講，還包括資金、信息、技術和勞動力等。大多數企業(yè)每年為采購所付出的資金是其銷售收入的60%以上。這意味著在此方面一定有文章可做，不信試著分析一下，哪個公司的老板可以拍著自己的胸脯當著公眾說：我們公司絕對不存在任何采購方面的損失。

◎質量損失

任何產品、服務和工作的缺陷都將給企業(yè)的利益造成相應的損失。所以，如果有企業(yè)承認自己在產品、服務和工作的任何方面存在缺陷，他就等于承認了質量損失在他們企業(yè)是存在的，因此他們就應該努力降低這種損失。

認為自己的企業(yè)不存在的任何質量問題的企業(yè)幾乎是沒有的，而容忍質量問題的老總卻是大有人在。他們通常有一個冠冕堂皇的理由，就是“哪個企業(yè)都存在一定程度的質量問題，我們的企業(yè)比我們的許多同行在這方面做得都好”。我曾認識一個食品公司的女老總，她管理的公司的產品因質量問題而導致的退貨率年均5%，我指出她應該努力提高產品質量，降低退貨率。她卻反駁說做食品的都這樣。而我所知道的，越是好的企業(yè)的、大的企業(yè)、產品質量高的企業(yè)越是注重質量問題。GE的產品質量已經非常之高了，但他們還在追求“6西格瑪”精神。

◎事項浪費

這里所說的事項，是指企業(yè)中的各種具體的資源、工作、財產等。如水、電、煤、汽、油、時間、車輛、機器、空間、工具、設備、紙張、用品等等。這些看起來是一件件的“小事情”，但如果管理不善，累計起來對企業(yè)來說就是大的損失。

不過，一般的企業(yè)都認為自己在這些方面已經做得不錯，因為他們關注成本管理，主要就是從這些事項入手的。但是不是真的都做得不無可挑剔了，還需要打個問號。

◎ 人員浪費

人員損失包括四個方面：一是用錯了人的損失。這是許多國內企業(yè)普遍存在但不被承認存在或承認存在卻容忍其存在這種情況。二是用多人的損失。許多企業(yè)都養(yǎng)著一定數量的“閑人”、“半閑人”，以及一些人的工作雖然是滿負荷的，但其工作本身不能為企業(yè)創(chuàng)造價值。三是人的潛力浪費的損失。即由于各種各樣的原因，員工的工作熱情、效率和忠誠沒有達到可以達到的高度。

以上三個方面，一說出來大家都能知道所指，而且企業(yè)也在努力避免這些方面的損失，所以不贅言。要多說一點的是第四個方面：員工行為損失。

論及企業(yè)使用人力資源的代價時，特地將“員工行為損失”作為企業(yè)使用人力資源的代價之一?，F實中的每一個企業(yè)都可能出現員工行為不當給企業(yè)造成的損失。員工行為損失包括兩大方面：工作失誤和可能存在自私行為。工作失誤給企業(yè)造成的損失如，發(fā)生車禍、火災、被盜給企業(yè)造成的損失，錯誤操作導致機器、工具損壞，缺乏責任心導致的水、電、煤、汽、油和辦公用品方面的浪費，技術不熟練制成殘次品，談判方式不當導致的低價出售或高價購進等等。自私行為給企業(yè)造成的損失如，偷盜企業(yè)財產，蓄意損壞企業(yè)物品或利益，收受賄賂給企業(yè)造成的損失，為個人或小集團利益而損害企業(yè)利益等等。

◎低價銷售損失

企業(yè)無不希望自身的產品在市場上賣出一個好價錢，連戰(zhàn)斗在市場一線的銷售人員的基本愿望也是如此。但是，銷售人員、經銷商在面對競爭時大都又希望自己的產品在價格上更具競爭對。在這種普遍存在的矛盾下，有的企業(yè)在一個時間段堅持維持原價銷售，有的企業(yè)卻采取了降價銷售。對于把價格作為競爭手段的企業(yè)來說，除非他們的降價可以通過增加銷售量來得到彌補，否則就存在低價銷售損失。

雖然企業(yè)通常無法肯定怎樣的降價銷售是合理的，怎樣的降價銷售會導致?lián)p失，但降低銷售的問題應該十分慎重才對。

◎應收款和壞帳損壞

相當多的企業(yè)存在這種損失，而且這種損失是很容易統(tǒng)計出來的。

◎退換貨損壞

銷售過程中的退/換貨現象可能被相當部分企業(yè)視為無可奈何的事情。由于幾乎天天發(fā)生，人們已經習以為常，麻木不仁。很少有企業(yè)去計算自己每個月，哪怕是每年的由于退換貨而導致的直接和間接的經濟損失與品牌損失。

◎物流損失

許多企業(yè)在物流管理方面，還是采取的傳統(tǒng)的思路和做法。同退換貨導致的損失一樣，物流管理方面存在的損失往往不被承認，因為企業(yè)通常認為自己在庫存、運輸工具、運輸路線的選擇上是經濟的。但即使如此，也不意味著在此方面就沒有任何損失發(fā)生。因為，如果它的庫存、運輸工具、運輸路線是沒有經過精心設計和計算的，那么物流是不是經濟的已經沒有爭辨的意義了。沒有采用現代物流思想和技術的企業(yè)在此方面一定存在降低成本的空間。

企業(yè)應當指定一個專門的部門來負責統(tǒng)計和分析企業(yè)全面的管理損失。經過統(tǒng)計，企業(yè)將發(fā)現哪些方面的損失較大，哪些方面的損失較小。將管理損失較大的方面挑出來加以分析，拿出改善方案和目標，企業(yè)將會發(fā)現它的成本在降低、利潤在增加、競爭力在提高、企業(yè)在進步。因此，減少管理損失應該成為企業(yè)成本管理工作的核心內容。

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