跨國公司需要三種專家：業(yè)務經理、區(qū)域經理和職能經理，另外，還需要一批高級主管來培養(yǎng)這些專家并對他們的工作加以協(xié)調。為了構建這種能力，高層管理者必須理解各種專家經理的戰(zhàn)略重要性。為了使工作更加有效，業(yè)務經理的工作核心應該圍繞以下三種角色而展開：他（她）所在組織的戰(zhàn)略家；世界范圍內資產、資源配置的設計師；跨國交易的協(xié)調者。伊萊克斯公司的新總裁，里夫·瓊森在他先前作為公司家用電器分部經理時就扮演了以上的三種角色。
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　　另一方面，作為公司的區(qū)域經理，不僅要滿足當?shù)仡櫩偷男枨?，還要使東道國政府感到滿意，并同當?shù)氐?、外來的競爭者相抗衡以維護本公司的市場地位。聯(lián)合利華的各國分公司一直在產品營銷戰(zhàn)略上奉行創(chuàng)新主義的策略。
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　　最后，職能經理必須注意審視世界范圍內的專業(yè)化信息，并推動可能會帶來跨國機遇和應用的革新。

　　如果你的組織運作于世界范圍之內，你就需要培養(yǎng)三種不同的經理并將他們團結在一個共同的目標之下。

　　如今，當我們在使用“全球化”這個詞的時候很難不帶有某種諷刺，沮喪或其它之類的意味。可以驗證的是，自二戰(zhàn)以來，這個世界已經被意識形態(tài)、宗教和猜疑所割裂，并越來越比歷史上的任何時候都要顯得更加分化和不平等。但無論政治的分界線有多深，商務活動一直在向全世界范圍內拓展著，而經理人員也仍不得不考慮如何使自己的企業(yè)運轉得更加有效且健康。因此，巴列特·克里斯托弗A和戈謝爾·薩曼特拉所提出的問題“什么是全球經理”現(xiàn)在看上去比它在 11 年前被提出的時候顯得更為緊迫。同樣，他們對這個問題的回答也是非常及時的，他們認為“并不存在某種通用的全球經理”。

跨國公司實際上需要的是三種專家：業(yè)務經理、區(qū)域經理和職能經理，以及一批對以上三種人進行培育和協(xié)調的高級主管。巴列特和戈謝爾提供了有關此四種經理的大量研究例證，并探索了他們要獲得成功必須具備的不同技能和洞察力。他們的文章展示了一種管理結構的模型，此模型能夠平衡公司在各個地方、區(qū)域和全球范圍內的需要，這種公司的運行是跨越國界的。

　　在其海外擴張的早些時期，Coming Glass雇傭了一位前美國駐外大使來領導它的國際部。這位前大使與很多國家的政府都有著極好的聯(lián)系并能熟練使用多國語言，但是他對Coming和它的業(yè)務并不熟悉。與此形成對照的是，ITT（美國國際電話電信公司）決定設立一個龐大的教育計劃來“全球化”其所有負責國際電信業(yè)務的經理們，從本質上來說，它就是要用全球經理來替代公司的本國專家們。

　　Coming Glass和ITT最終都認識到他們采取了錯誤的策略。像近年來其它許多公司為在世界范圍內的運作而進行組織重建一樣，他們發(fā)現(xiàn)那些所謂的“噴氣機階層”③的精英們通常很難融入到公司的主流中去，而且這些公司也不需要一個由有著寬闊視野的監(jiān)督者所組成，卻把精力專注的專家排除在外的國際化團隊。

　　“在當今的國際環(huán)境下取得成功”——要實現(xiàn)這樣一個十年前就被提出的口號，需要一群高度專業(yè)化且緊密聯(lián)系的經理人，它包括全球業(yè)務經理，地區(qū)和區(qū)域經理，以及世界范圍內的職能經理。這種組織結構刻畫出了一個超越國界的，而非保守的多國、國際或全球公司形象。在世界范圍內的運作單位里，跨國公司將資產、資源和不同的人形成一個整體。通過一種彈性的管理過程，業(yè)務、地區(qū)和職能經理共同組成一個具有不同觀點并能相互制衡的三元組合，跨國公司能夠形成它的三種戰(zhàn)略能力：全球維度下的效率和競爭力；國家水平上的反應力和靈活性；在全世界范圍的基礎上支持學習的市場跨越能力。

　　雖然，依照產品或地理區(qū)域而組建的傳統(tǒng)組織多少都能夠形成以上三種能力中的某一種，但它卻不能同時應對這三種挑戰(zhàn)。一個新近出現(xiàn)的跨國公司集團正在開始將傳統(tǒng)的“總部—子公司”式的層級體系改造為一種專業(yè)化卻相互依賴的一體化網絡結構。對于很多公司來說，嚴重缺少具備技能、知識和處世經驗，能在一個更加緊密且較少具有官僚主義的網絡結構中工作的執(zhí)行者，是他們創(chuàng)建這樣一種組織結構的最大障礙。

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