成本是即將要花去多少錢，風險是可能損失多少錢，而收益則是將會得到多少錢。因此。當考慮是采用外部招聘還是內部選拔來填補管理層的空白職位時，收益也是HR經理們關心的話題。

無論是外部招聘，還是內部提升，HR的最終目的都是一樣的：確定一個新的部門“掌門人”，帶領部門為公司取得業(yè)績。那么究竟是哪種選擇能夠為公司帶來更大的收益呢?來自美國十拿化工的Cathy認為，在遇到Joyce公司的情況時，許多老板會選擇外部招聘。

老板希望看到的“空降兵”一般要具備四個素質：一，具有和公司相同或類似領域的工作經驗；二，具有一定屬于自己的客戶網絡，即能夠為公司發(fā)展新客戶；三，具有一定的影響力，可以起到為公司注入新鮮血液的作用；四，具有一定的人力資源網絡，即可以“帶著兵”來投奔。

這時候老板考慮更多的是這個“空降兵”可能為公司帶來的收益，以及管理層在人事變動之后如何保持平衡。

Roy的老板解除了思想保守的財務總監(jiān)的勞動合同，讓Roy從外面找一個“厲害”點的財務總監(jiān)。經過了幾周的反復選擇，最后老板終于拍板，讓一個“厲害”的財務總監(jiān)入主公司財務部。Roy并不認為這個財務總監(jiān)怎么樣，如果一定要說他厲害，恐怕就是跳槽快得厲害了。

新財務總監(jiān)進入公司后，老板不但對他禮遇有加，在很多問題上甚至是言聽計從。財務總監(jiān)不但沒有作出一點知恩圖報的表示，反而在公司里大張旗鼓地拉幫結派，培養(yǎng)自己的勢力。Roy把這些情況告訴老板，老板卻只是回答“再看看吧。”平時充滿魄力的老板怎么一下子來了個180度的大轉彎，Roy有些看不明白了。

半年后，這個驕傲的財務總監(jiān)又一次跳槽了，還帶走了公司財務部的許多員工。老板則趁機在財務部進行了一次大換血，完成了公司財務制度的轉變。 Roy此時才明白，為什么當初老板要招聘一個“厲害一點的空降兵”了。

許多老板眼里，從外部招聘管理人才的收益不僅僅來自于短期的經清回報；更可以通過為公司完成一次“新陳代謝”而獲得。

管理層外聘還是內升，不應該是HR經理或者老板“拍腦袋”決定，而是應該依靠對行業(yè)、公司成熟程度以及具體職位性質的準確判斷而決定。

行業(yè)成熟與否的影響

對于那些已經發(fā)展成熟的行業(yè)，管理層外聘或者內升已經不再是他們的問題。在這些成熟的行業(yè)中，內部培訓已經成為了每個公司必備的工作任務。管理層的培訓不僅僅可以為公司進行人才儲備，更加能夠使整個行業(yè)的素質保持不斷上升的趨勢?？赡芄驹诮裉焓ヒ粋€經過培訓的銷售經理，但明天就可以在市場中或者公司內部很快找到一個同樣經過培訓的合適人選填補這個空白。

公司成熟程度的影響

公司創(chuàng)業(yè)的時候，管理層的空白基本都是由外聘的人才來填補。因為這個時候擺在公司面前最大的問題是自身的發(fā)展。通過對外招聘那些已經具有一定管理經驗的人才，公司既可以建設自己的管理核心，又可以通過他們的人力資源網絡為公司開拓業(yè)務。

但對于一些如GE、微軟這樣的百年老店以及成熟型大企業(yè)，公司的運作已經具有軌道化的標志。這些公司擁有的非凡實力使得他們在自身發(fā)展的同時，有足夠的能力來關心員工的個人發(fā)展。

這些公司會為員工進行一系列的職業(yè)規(guī)劃，每當員工的能力到達一定階段，公司就會為員工進行合適的培訓。使得員工可以按照一定的規(guī)劃不斷上升。因此這些大公司的很多中層管理人員都是從基層一步步選拔上來的。

職位性質的影響

那些技術性要求較強的管理層職位出現了空白的時候，公司一般會采用內部選拔的方式進行填補這是因為由于行業(yè)的局限性，很多職位對專業(yè)要求很高，當這些職位出現空白時：很難在短期內從市場中找到合適的人選進行補充。許多大公司都有“繼任計劃”。計劃由HR部門負責，針對管理層可能出現的空白建立替補梯隊，并為替補梯隊中的員工

進行專門培訓。 現在越來越多公司里的HR經理在面對管理層“真空”時，采取“內外雙招”的策略。當某一個職位出現空缺時，HR會在公司內部和外部同時進行招聘；如果內部員工與外部應聘者的條件相同，公司則優(yōu)先考慮內部員工。通過“內外雙招”，公司一方面擴大了選擇范圍，降低了可能的風險成本；另一方面也可以了解公司里哪些員工具有主動向上發(fā)展的意向，以便對他們進行專門培訓，建立人才后備隊。

而像微軟這樣的跨國性大企業(yè)，各個職位的透明度還要更高。當某一個職位出現空缺時，無論是外部的求職者，還是公司內部的申請者，所要面對的都是全世界范圍的公平競爭。一些微軟的員工甚至感嘆，公司內部的崗位競爭比當初進入公司的競爭還要激烈。

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