——陶 洪 波 讀任正非《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來(lái)》

繼《華為的冬天》和《北國(guó)之春》之后，任正非再次強(qiáng)調(diào)了華為的根本目標(biāo)——“活下來(lái)”。設(shè)想一下，倘若任正非的講話精神能被華為的營(yíng)銷組織貫徹執(zhí)行，它們?cè)趪?guó)內(nèi)電信市場(chǎng)上的表現(xiàn)會(huì)是怎樣呢？作為華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又會(huì)感受到什么樣的壓力呢？
求生存的策略與求發(fā)展的策略是完全不同的。求生存，是最低的需求層次，基于這種基本需求的行為特征，便會(huì)表現(xiàn)得更加簡(jiǎn)捷、直接、現(xiàn)實(shí)、功利、大膽、果敢。
任正非是一位擅長(zhǎng)人文管理的公司領(lǐng)導(dǎo)人，而華為也是一家在塑造共有價(jià)值觀念方面頗有建樹的企業(yè)。任正非審時(shí)度勢(shì)，將華為的發(fā)展戰(zhàn)略定位成“活下來(lái)”，必將刺激華為這個(gè)組織共同的求生本能。而由于“內(nèi)部的管理比較好，各種規(guī)章制度的建立也比較好”（任正非語(yǔ)），為任正非的求活戰(zhàn)略在華為的管理層和作業(yè)層得到貫徹執(zhí)行提供了堅(jiān)實(shí)的保證。
且不論如何拓展海外市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)上，華為一定會(huì)采取更加特立獨(dú)行、激進(jìn)功利的營(yíng)銷策略。在“活下來(lái)”的最高指示下，在“發(fā)揮創(chuàng)造性思維”的鼓動(dòng)下，各級(jí)人員很可能會(huì)膽子更大，步子更快，在實(shí)際執(zhí)行中衍生出多樣的求活戰(zhàn)術(shù)來(lái)。華為的營(yíng)銷活動(dòng)將表現(xiàn)出更大的靈活性、攻擊性，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成更大的壓力。而在攪局之后，只要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)措失當(dāng)，華為便很可能亂中取勝。
華為天生便是一家急功近利的公司，“活下來(lái)”的戰(zhàn)略更坦率地表明了這一點(diǎn)。鑒于華為業(yè)已取得的市場(chǎng)地位和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，其激進(jìn)功利的做法對(duì)任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可能是危險(xiǎn)的。
思想統(tǒng)一、行動(dòng)一致的華為體現(xiàn)出的極具狼性的群體合力，有誰(shuí)可以忽視呢？

華為/任正非的求活策略，基本邏輯可以簡(jiǎn)單歸納如下：
1、 根本目標(biāo)：“活下來(lái)”；
2、 能夠“活到最后”，才算是實(shí)現(xiàn)了“活下來(lái)”；
3、 要“活到最后”，比拼的就是消耗；
4、 拼消耗拼的是現(xiàn)金流；
5、 要有現(xiàn)金流，就必須要有銷售額；
6、 銷售額需要規(guī)模保證，即比對(duì)手更大的市場(chǎng)份額和合同金額；
a) 實(shí)現(xiàn)銷售時(shí)，寧可少一些，也一定要保證拿到現(xiàn)金；
b) 為了保證銷售規(guī)模，必須保持營(yíng)銷組織規(guī)模，重視普遍客戶關(guān)系；
c) 發(fā)展海外市場(chǎng)，贏得更大的周旋空間；
d) 用戶將注重選公司而不是選產(chǎn)品，因此，要有銷售額，便要讓客戶對(duì)公司有安全感；
e) 重視發(fā)展同盟力量。

任正非的確是一個(gè)熟悉中國(guó)國(guó)情、深諳東方智慧的企業(yè)家。遭遇困境之際，中國(guó)人往往體現(xiàn)出“留得青山在，不怕沒柴燒”的忍辱負(fù)重、委曲求全；而西方人則往往更傾向于“成則為王、敗則為寇”的義無(wú)反顧、逞勇爭(zhēng)勝。哪一種方式更為有效，關(guān)鍵還在于是否得到用戶、市場(chǎng)的認(rèn)同。毋庸置疑，國(guó)內(nèi)的運(yùn)營(yíng)商和制造商，具有相同的文化背景和民族性格，對(duì)前一種處理方式應(yīng)該是更能相互理解和贊同。而華為只求“活下來(lái)”的謙卑姿態(tài)，也似乎更容易贏得同樣面臨困境的用戶的理解、同情、以及支持。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，華為的求活策略主要體現(xiàn)在營(yíng)銷管理的兩個(gè)方面：
1、銷售模式——保持地區(qū)經(jīng)營(yíng)部規(guī)模，發(fā)展普遍客戶關(guān)系
任正非堅(jiān)持保持其地區(qū)經(jīng)營(yíng)部的規(guī)模，意味著華為將繼續(xù)保持對(duì)各層次客戶關(guān)系上的投入，追求“每層每級(jí)都貼近客戶，分擔(dān)客戶的憂愁”。任正非堅(jiān)信普遍客戶關(guān)系是華為相較于西方公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并強(qiáng)調(diào)要“改善方方面面的市場(chǎng)關(guān)系”，讓各層次客戶對(duì)華為寄予安全感。
當(dāng)前各電信運(yùn)營(yíng)商都在推行決策集中化，大客戶管理也似乎成為其它制造商的共識(shí)。華為追求普遍客戶關(guān)系，其獨(dú)特思維的效果如何，固然可以拭目以待，但作為它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是不是有必要保持一份警惕呢？

2、競(jìng)爭(zhēng)策略——獲得比對(duì)手更大的市場(chǎng)份額和銷售規(guī)模
重視市場(chǎng)份額與銷售額，還是重視利潤(rùn)率，是兩種不同的經(jīng)營(yíng)思想，從而也會(huì)催生不同的銷售方式和管理制度。華為堅(jiān)持市場(chǎng)份額和銷售額至上，必然在商務(wù)政策、促銷手段上對(duì)用戶會(huì)更加靈活、柔性；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則更具破壞性、攻擊性、掠奪性。
華為對(duì)現(xiàn)金流抱以寧少勿缺的態(tài)度，會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)大的殺傷力。首先，華為可能會(huì)采用更低的價(jià)格換取更好的回款條件；其次，為搶奪用戶有限的貨款資源而不惜降低收款金額；再次，財(cái)務(wù)上有更豐富的手段對(duì)付用戶。

任正非的講話，從營(yíng)銷管理角度來(lái)看，解決了銷售模式和競(jìng)爭(zhēng)策略兩個(gè)基本問題，為其員工理清了思路，統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)。以地區(qū)經(jīng)營(yíng)部為特色的銷售模式強(qiáng)調(diào)建立普遍客戶關(guān)系，而以市場(chǎng)份額和銷售額為目的的競(jìng)爭(zhēng)策略用于贏得回旋空間。整個(gè)求活戰(zhàn)略，與生存本能應(yīng)有的簡(jiǎn)捷明快相對(duì)應(yīng)，既簡(jiǎn)潔明了，又低調(diào)務(wù)實(shí)，便于理解，也易于執(zhí)行。
在復(fù)雜困難的生存環(huán)境中，往往越是簡(jiǎn)捷的本能反應(yīng)，越能更好地應(yīng)付各種變化。在這個(gè)意義上，是不是可以認(rèn)為：變得少就是變得好？
以“活下來(lái)”為目標(biāo)的華為，就仿佛是一個(gè)在嚴(yán)冬的雪地里為獵取食物而不停縱橫馳騁的狼群。在單純的求生本能驅(qū)動(dòng)下，華為面目猙獰，兇相畢露。

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