現(xiàn)在，大概許多家電企業(yè)的老總都很羨慕春蘭集團董事局主席、首席執(zhí)行官、黨委書記陶建幸。春蘭不但家電業(yè)務(wù)綜合效益最高，而且春蘭較早、較成功地實施了多元化戰(zhàn)略，基本上可以摘掉“家電”的帽子。而且，陶建幸告訴記者，目前他不喜歡上網(wǎng)，因為老找不到他想要的網(wǎng)址，而即便給韋爾奇寫信，也是用手寫；與此同時，目前他花時間最多的，是春蘭的決策信息化系統(tǒng)，不僅親自主持編制架構(gòu)，而且動手寫軟件。就是在諸如此類的舉重若輕之中，陶建幸率領(lǐng)春蘭從容地跨越了“中年危機”。

　　1987年，陶建幸給自己定了三級跳目標：1988年實現(xiàn)產(chǎn)值3000萬，1989年5000萬，1990年達到1個億。目標實現(xiàn)后，陶建幸又制定了1991年到1994年的4年規(guī)劃，號稱“1、3、5”工程，即分為10億、30億、50億三個臺階。結(jié)果，春蘭1994年實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值53.24億元。陶建幸接下來的“5年規(guī)劃”是到2000年銷售額達到180億元、利潤20億元。但是，從1998年開始，春蘭的增長進入平臺期。有人說，陶建幸人到中年，春蘭的發(fā)展也步入中年期。

　　當然，由于陶建幸“老覺得家電是一個夕陽產(chǎn)業(yè)”，所以，他在春蘭1994年進入青年期——奪得空調(diào)老大位置之后，走上多元化擴張道路：興建摩托車和摩托車發(fā)動機制造工廠，并于1997年兼并南京東風特種汽車制造廠。這個決策所付出的代價是丟掉空調(diào)老大的位置，而且，在東南亞金融風暴之后，日韓多元化企業(yè)紛紛崩潰，“多元化陷阱”恐慌癥蔓延到中國，使春蘭幾乎成了反面角色。其間的數(shù)次碰壁，屢屢被人提起：1996年攜百億巨資欲上家庭轎車項目卻拿不到“準生證”；1997年啟動0.8微米集成電路項目時因不能收購電子部“908工程”而受挫；2000年因看到技術(shù)的瞬息幻變而主動放棄投資6億美元的液晶顯示器項目。但是，屢敗屢戰(zhàn)之后，陶建幸認為春蘭已經(jīng)躲開了家電企業(yè)的“死穴”——產(chǎn)業(yè)同心圓及技術(shù)空心化，形成了以卡車為主的第二支柱產(chǎn)業(yè)，并清晰地定位出第三個產(chǎn)業(yè)支柱，即以完全自有知識產(chǎn)權(quán)并領(lǐng)先世界的鎳氫電池奠定新能源領(lǐng)域。春蘭已經(jīng)不算是真正的家電企業(yè)：“春蘭和其他家電企業(yè)不是一個概念。”

　　這些做法源于陶建幸“和其他家電老總不一樣的思維“，但是，正是因為大家都不同意他的觀點，所以恰恰給了他機會。而他自己則稱這是其直覺和理性的統(tǒng)一：“企業(yè)家的直覺是天生的，但決策必須是理性的。我是天生的商人，后天的訓(xùn)練又是數(shù)學(xué)專業(yè)。”

　　如果說陶建幸的直覺是“家電業(yè)是夕陽產(chǎn)業(yè)”，那么，他的理性則體現(xiàn)在長短項目的搭配以及規(guī)模效益的搭配等方面，“死卡投資匯報率指標”。

　　在春蘭的投資項目中，空調(diào)、摩托車、中型卡車等項目可以在較短時間內(nèi)收回投資：空調(diào)新廠都可以在1年內(nèi)收回投資，最短的是4個月，空調(diào)壓縮機的8億元投資則在1995年以前就收回投資；摩托車2年收回投資，至今仍然每年貢獻2000萬元利潤；中型卡車2003年則可收回投資。而投資數(shù)十億元的重型卡車收回投資可能需要10年，鎳氫電池等新能源項目整個周期則可能更長。

　　除此之外，抓住核心制造業(yè)也是重要原則。目前，對春蘭利潤貢獻較大的主要是空調(diào)、冰箱壓縮機、摩托車和卡車發(fā)動機，芯片、新型顯示器、高能動力鎳氫電池則代表了未來的利潤中心。陶建幸說：“你不要小看這些體積小的東西，它們技術(shù)含量很高，利潤貢獻率也相應(yīng)高。只做整機，毛利最大不過25%，但我們連壓縮機這一塊也上，可達50%到60%。壓縮機技術(shù)難度是3倍關(guān)系，投資規(guī)模是6倍關(guān)系。搞核心部件難度高、投資大、時間長，很多人不愿意搞，所以我們賺得比他們多。”

　　他總結(jié)出了自己的“立項三原則”：一，能否掌握這門技術(shù)；二，能否獲得他的后續(xù)技術(shù)；三，這門技術(shù)能否變成自己的技術(shù)，在春蘭生根發(fā)芽。“有九成把握，即可下決心。”這是一門融產(chǎn)業(yè)遠見、投資技巧、做事風格、政策環(huán)境等為一體的藝術(shù)。

　　春蘭集團

　　1986年春蘭進行了第一次較大規(guī)模的技術(shù)改造，誕生了超前開發(fā)并推向市場的薄型分體柜式系列空調(diào)器。

　　1990年，春蘭集團通過收購、合資控股等方式兼并4家企業(yè)，工業(yè)總產(chǎn)值從幾百萬元猛升至1.2億元。

　　1994年，春蘭成為中國最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強之一。同年4月，江蘇春蘭制冷設(shè)備股份有限公司股票正式在上海證券交易所上市。同年春蘭以兼并方式成立了南京春蘭汽車制造有限公司。

　　1996年，春蘭涉足家電、自動車、電子、海外產(chǎn)業(yè)。

　　1997年1月，春蘭正式組建電器、自動車、電子、海外、商務(wù)五大支柱產(chǎn)業(yè)集團。1998年11月，春蘭宣布涉足正處于激烈競爭中的彩電市場，隨即，春蘭牌彩電上市。與此同時，春蘭綠色全無氟冰箱亦在全國200多家知名大中型商場出現(xiàn)了熱銷場面。到年底，春蘭的總資產(chǎn)已超過100億元，凈資產(chǎn)達70多億元。

　　2000年8月，春蘭成立首屆董事局。

　　2002年，具有世界領(lǐng)先水平的春蘭高能動力鎳氫電池一次通過國家鑒定，春蘭成為中國第一個掌握此項技術(shù)的公司并首批獲得“重點支持和發(fā)展的名牌出口商品”殊榮。

　　2003年，春蘭出口產(chǎn)品率先進入“綠色通道”，春蘭空調(diào)榮獲全國“產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量無投訴用戶滿意品牌”，同年，春蘭“矩陣管理”榮膺全國企管創(chuàng)新成果一等獎。

執(zhí)行與動力－－訪春蘭集團董事局主席、首席執(zhí)行官陶建幸
　　問：“執(zhí)行、合作、創(chuàng)新”作為你們的企業(yè)文化，是什么時候提出來的？　

　　陶建幸：1996、1997年。字簡單，內(nèi)容非常豐富。我們提出的都是存在的問題，我們學(xué)自然科學(xué)的人有一種習(xí)慣，就是想知道最大的問題在哪兒？我怎么解決？大到世界，再到國家，再到各級政府，再到工廠，三步要領(lǐng)。

　　問：你當時提“執(zhí)行”這個企業(yè)文化理念時，春蘭企業(yè)內(nèi)的執(zhí)行能力究竟如何？

　　陶建幸：從本質(zhì)上是不好。這個執(zhí)行不是說說，它包括主觀能動，所以我講執(zhí)行就是要注重執(zhí)行，要正確執(zhí)行，要創(chuàng)作執(zhí)行。實際上我們當時的問題主要是僅僅停留在重視執(zhí)行上。如果僅僅是重視執(zhí)行，你向東這樣做，你向西這樣做。每個成員有每個成員的再創(chuàng)造。所以我們提出的執(zhí)行要求首先要理解，有大局觀，在這個基礎(chǔ)上制訂好，同時要讓你的成員發(fā)揮作用。這個很難。

　　問：當時提出來只是做到正確執(zhí)行、創(chuàng)造執(zhí)行，1996年提出到現(xiàn)在七八年了，執(zhí)行的效率有沒有提高？

　　陶建幸：現(xiàn)在發(fā)生了一些變化，我們下面大概有18個獨立單位，它們基本都是獨立運營。他們都是80年代末90年代初進來的，學(xué)歷比較高，基本都經(jīng)過十年左右的鍛煉，我現(xiàn)在的感覺做得不錯。

　　問：“執(zhí)行、合作、創(chuàng)新”，為什么有這三個？有人講愛國、誠信、服務(wù)、以人為本。當時為什么挑了這三個詞？

　　陶建幸：我們強調(diào)的競爭主要還是內(nèi)部，還不是對外。那些口號有宣傳之嫌，而我們實實在在是內(nèi)部要求你基本做到這一步，它不涉及到具體問題，不涉及到艱苦奮斗，不涉及到誠信、道德觀，這里沒有。這是最基本的工作觀念。中國人老是說一個人是一條龍，一堆人就是一堆蟲。我們提倡人與人之間要加強合作，企業(yè)和企業(yè)之間、內(nèi)部部門和部門之間加強合作，企業(yè)和外部要加強合作，你要完成一項任務(wù)不是你一個企業(yè)能夠完成的，最高層面甚至要跟全球合作。

　　問：現(xiàn)在執(zhí)行叫得很響，有兩本書《執(zhí)行》、《執(zhí)行力》很暢銷。你很早認識到執(zhí)行在一個組織當中的重要，而且排在第一位，這個很難得。對于企業(yè)家來說，企業(yè)家的精神動力肯定不是為了賺錢，那你的“執(zhí)行、合作、創(chuàng)新”為的是什么？

　　陶建幸：動力就是為了求發(fā)展，是一種習(xí)慣問題，很多人研究我的動力是什么？我的動力就是自尊。其它東西我都很理智，以前搞股份制改革的時候，35%給我，最高的時候70%給我，我接受不了。給我這么多股干什么？我不需要。

　　我對自己要求也不高，已經(jīng)滿足了。我這一代的任務(wù)已經(jīng)定義了，歷史使命也即將結(jié)束。當然，要保持企業(yè)這種延續(xù)性，否則會出現(xiàn)拐點。所以肯定要有一個過渡時間，我想我還有些經(jīng)驗?zāi)軌虬堰@個拐點消除，不管是向上拐還是向下拐。

　　問：媒體說你自己要求55歲退休。55歲很快，你退休之后做什么？

　　陶建幸：我喜歡靜，我一個人住在房間里面一禮拜沒有問題。盡管我到55歲，但大腦還是可以在發(fā)達的空間里面自由翱翔，可以想很多問題。我這個人非常內(nèi)向，不善交往，不愛運動，但是思維比較活。溝通還可以，包括和掃馬路的、和世界重量級的我都可以溝通。

　　問：按你的想法，有報道說你的時間隧道已經(jīng)寫到了2121年。

　　陶建幸：從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，從市場經(jīng)濟走向比較成熟的市場經(jīng)濟社會，你能跟進就跟進?，F(xiàn)在的時代又是一個相對比較成熟的市場經(jīng)濟。環(huán)境上的原因不談，供求關(guān)系發(fā)生了很大的變化，應(yīng)該說從1985年到2000年這個階段總的來說，是市場拉動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。2000年以后才可能是產(chǎn)業(yè)推進市場發(fā)展。短缺經(jīng)濟，這個對企業(yè)來說，要求是不完全一樣的。以前，你看準了項目，能上馬就能成功。現(xiàn)在不是這樣了，與其說是競爭的薄弱化，不如說是我們還沒有找到適應(yīng)這種競爭的方式。我老覺得家電是一個夕陽產(chǎn)業(yè)，一定是這樣。所以我們要尋找好的產(chǎn)業(yè)，而一個產(chǎn)業(yè)能不能持久，很關(guān)鍵。

　　問：企業(yè)的凝聚力是什么？

　　陶建幸：沒有一個統(tǒng)一的標準，確實沒有。各種人的勁頭不一樣，我們做過這種實驗。有的人要的東西我不能給他。我倡導(dǎo)在分配上跟整個社會發(fā)展相互促進。

　　有一個博士員工提要漲工資，我說你的能力和你的職位一定要匹配，請問一下你能做什么事？他沒吱聲。我說學(xué)歷代表什么？學(xué)歷只代表你經(jīng)過了這種教育，能不能變成你創(chuàng)造財富的能力這是第二個層次。后來我教育他，我說你這個“小東西”，你才出來三個月，先想到要，你現(xiàn)在能顯示出自己的才能，這些東西一定是你的。

　　制造業(yè)是一個整體勞作，一線工人心理非常不平衡。工資分配幾大類，這里面包括高級技工、科技人員、文員、管理人員、營銷人員、經(jīng)營管理人員，這里面誰重誰輕，有些事情講不清楚。最后比較什么？一個基本原則，保持跟我們現(xiàn)在地區(qū)相對平衡的局面，再在這個基礎(chǔ)上因材施教，誰做得好一點可能給得多一點。

　　問：春蘭利潤率是不是很高？在你們?nèi)ツ昙译妿状螽a(chǎn)業(yè)中，目前最大的是哪一塊？

　　陶建幸：空調(diào)最大。人家不虧損你少賺，這個必須要關(guān)注。今年一到五月份利潤增長60%，是在價格下滑36個百分點的情況下取得的。

　　問：空調(diào)是你們領(lǐng)先降價。

　　陶建幸：這方面我們還是保守，沒有狠一點?，F(xiàn)在不管民有國有，就是拼管理，管理好的先上，管理一般的在中間，管理差的當然會下去。這里面我的管理概念是大概念，包括體制，包括職能分配，這兩年我們下了很大工夫。

　　問：你的體制是指管理體制？不包含你原來想搞的企業(yè)制度改革？

　　陶建幸：產(chǎn)權(quán)制度改革是在特定條件下對特定的企業(yè)采取的，產(chǎn)權(quán)制度是不是嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展，有了問題需要改革，沒有問題改革什么？從我們中國來說，總體上不存在這個問題。日本的毛病在這兒，幾個銀行控股。從西方發(fā)展的歷程來看，要改革這種東西。外國經(jīng)營者持股已經(jīng)鳳毛麟角，沒有這種概念。這是中國特色。經(jīng)營者持股作為企業(yè)的動力，可能理論上沒有什么必要?，F(xiàn)在問題的關(guān)鍵是企業(yè)的經(jīng)營、企業(yè)的管理模式和整個企業(yè)的氛圍包括科技進步等等。

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