直接向生產(chǎn)企業(yè)下單，以減少供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，應(yīng)該是每一個(gè)流通領(lǐng)域的企業(yè)所向往的一件事情，但實(shí)際中卻很難操作。

　　沃爾瑪正在做這樣的努力。這家在全球500強(qiáng)中排名第一的企業(yè)近期宣布了以新的全球采購中心（GMCs）為核心的統(tǒng)一的全球采購架構(gòu)。這項(xiàng)全球采購新戰(zhàn)略的重點(diǎn)，將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購。

　　“從某種意義上說，這是沃爾瑪采購戰(zhàn)略的一次回歸。”據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，2002年以前，沃爾瑪直接采購的比例一度很高，但迫于中小供應(yīng)商的不合作，這一比例近年來一直在降低。此番沃爾瑪重提直接采購，必然會(huì)在模式上進(jìn)行一些優(yōu)化。

　　而最近與香港利豐公司20億美元采購額度的一次合作，很可能會(huì)成為沃爾瑪優(yōu)化自身采購體系的一個(gè)“過河卒子”。業(yè)界認(rèn)為，不排除沃爾瑪未來與國際采購公司成立合資公司的可能。

　　采購新政是戰(zhàn)略回歸

　　沃爾瑪?shù)谝淮卧诠_場合透露其全新采購架構(gòu)的消息，還是在2009年10月其全球公司舉辦的投資社區(qū)年會(huì)上。沃爾瑪表示，這項(xiàng)變化的初衷旨在發(fā)揮公司采購上的全球規(guī)模優(yōu)勢。

　　事實(shí)上，中國的部分供應(yīng)商在更早時(shí)候就已經(jīng)知道這一消息。在2009年9月左右召開的供應(yīng)商大會(huì)上，沃爾瑪就加強(qiáng)直接采購向供應(yīng)商進(jìn)行了簡短說明。當(dāng)時(shí)一些中小供應(yīng)商開始擔(dān)心，新一年的采購合同中，自己的商品利潤又要被削弱了。

　　為了向其合作伙伴更為詳細(xì)地說明這項(xiàng)舉措，2010年1月，沃爾瑪先后兩次對這項(xiàng)新政作出公開解釋。1月6日，沃爾瑪表示，為了控制成本，將加大直接采購的力度，縮短供應(yīng)鏈。1月28日，沃爾瑪表示，其新的全球采購戰(zhàn)略將包括創(chuàng)立全球采購中心，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)層及架構(gòu)的調(diào)整等。

　　據(jù)介紹，沃爾瑪目前每年大約花1000億美元采購自有品牌商品,其直接從制造商采購的比例不足20%,且一般按國別進(jìn)行采購。

　　沃爾瑪美國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人EduardoCastro-Wright估計(jì)，轉(zhuǎn)向直接采購，5年內(nèi)在整條供應(yīng)鏈上可節(jié)省5%~15%的成本。按照這種算法，如果沃爾瑪能夠?qū)⒅苯硬少彽谋壤岣叩?0%的長期目標(biāo)，就有望節(jié)省40億~120億美元的成本開支。

　　“這算得上是沃爾瑪采購戰(zhàn)略的一次回歸。”一位曾在沃爾瑪中國采購部門工作多年的人士表示，早在2000年左右，沃爾瑪中國公司的直接采購的比例就已經(jīng)達(dá)到了80%，但當(dāng)時(shí)沃爾瑪在中國的門店數(shù)量并不是很多。此后，迫于供應(yīng)商尤其是一些中小供應(yīng)商的反抗，這一比例從2002年以后逐年降低。

　　該人士認(rèn)為，沃爾瑪?shù)倪@項(xiàng)采購新政執(zhí)行的難度依舊不小。“沃爾瑪有自己的算盤，希望通過直接采購削減成本。但沃爾瑪?shù)闹苯硬少彶⒉粫?huì)給生產(chǎn)廠商帶來利潤，反而會(huì)使他們在倉儲(chǔ)、物流甚至售后服務(wù)方面的壓力變大，一些中小生產(chǎn)企業(yè)根本沒有能力應(yīng)對這種局面。此外，企業(yè)一般也不會(huì)因?yàn)槲譅柆斠患移髽I(yè)而放棄經(jīng)銷商。”

　　但沃爾瑪始終沒有放棄加強(qiáng)直接采購的想法，一是可以縮短供應(yīng)鏈，節(jié)省成本開支，另外直接采購可以最大程度地發(fā)揮沃爾瑪規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。

　　或?qū)⒐蓢H采購公司

　　沃爾瑪給《中國經(jīng)營報(bào)》提供的資料里，還專門提到了與香港利豐公司的合作。據(jù)介紹，作為沃爾瑪采購新戰(zhàn)略的一部分，沃爾瑪公司與利豐公司簽署了一系列協(xié)議。利豐公司正在組建成專門管理沃爾瑪采購業(yè)務(wù)的新公司，使其在第一年內(nèi)完成約20億美元的沃爾瑪?shù)纳唐凡少忣~。

　　作為香港上市公司，利豐總裁樂裕民在公告這一消息時(shí)表示，此次屬于公司傳統(tǒng)的“營業(yè)額大、毛利率較低”的交易，但這項(xiàng)采購協(xié)議的年?duì)I業(yè)額未來將會(huì)持續(xù)增長。利豐是香港最早的出口貿(mào)易商之一，其業(yè)務(wù)角色已經(jīng)從最早簡單的采購代理，轉(zhuǎn)變成為全球性供應(yīng)鏈管理者。

　　業(yè)內(nèi)專家黃靜表示，20億美元的采購額度對于沃爾瑪公司全年的采購金額來說只是個(gè)小數(shù)字。但從沃爾瑪?shù)闹匾暢潭葋砜?，這種合作的模式可能成為沃爾瑪未來采購戰(zhàn)略的一個(gè)模板，即拋棄供應(yīng)鏈條上的三批、四批等中間環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)向與利豐這樣的區(qū)域總代合作。

　　根據(jù)沃爾瑪與利豐公司的代理協(xié)議，沃爾瑪還有權(quán)利要求利豐在2016年1月1日后轉(zhuǎn)讓正在成立的新公司的股份及業(yè)務(wù)。

　　中銀國際分析師胡文洲表示，這家由利豐部分高管和前線員工組成的新公司將共享利豐現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施和采購網(wǎng)絡(luò)。鑒于新公司和利豐采購平臺(tái)之間存在著良好的互通和協(xié)同效應(yīng)，沃爾瑪不太會(huì)僅僅通過收購新公司來簡單復(fù)制成本削減，而可能會(huì)有新的合作模式。

　　黃靜認(rèn)為，利豐未來在沃爾瑪?shù)牟少忔湕l中扮演什么樣的角色，目前仍是未知數(shù)。如果只是一個(gè)單純的商品供應(yīng)商，那么利豐只能享受極為微薄的利潤，也不符合其全球供應(yīng)鏈管理者的企業(yè)定位。

　　但如果利豐是以商品服務(wù)商的身份參與到沃爾瑪商品的促銷、打折、返利等活動(dòng)中，一方面承擔(dān)沃爾瑪?shù)牟少復(fù)獍?，另一方面起到相?dāng)于沃爾瑪經(jīng)銷商的作用。但如此兩家企業(yè)的關(guān)系又會(huì)變得很微妙?；ハ鄥⒐沙闪⑿鹿?，減少雙方在利益層面的對立，將不失為緩和這一問題的一個(gè)辦法。

　　沃爾瑪全球采購中心地位尷尬

　　利豐的“橫空出世”，使設(shè)立在深圳的沃爾瑪全球采購中心的地位再度陷入尷尬。

　　在中國市場，沃爾瑪全球采購中心是獨(dú)立于其賣場業(yè)務(wù)的一個(gè)單獨(dú)體系。其前身是香港的一家外貿(mào)代理商，2001年底沃爾瑪將其收購后搬遷到了深圳，并以深圳為基地，向全球延伸出20個(gè)采購據(jù)點(diǎn)。

　　沃爾瑪設(shè)立全球采購中心的初衷，也是試圖讓海外沃爾瑪商店的買手能夠逐漸越過貿(mào)易商，直接向中國本土供應(yīng)商下訂單采購。但由于下單決定權(quán)掌握在總部的買手手中，全球采購中心從一開始就沒有采購實(shí)權(quán)。

　　而沃爾瑪總部的買手和美國進(jìn)口商的關(guān)系更為密切，導(dǎo)致全球采購中心的采購人員在內(nèi)部和貿(mào)易商的博弈中常落于下風(fēng)。供應(yīng)鏈上中間多出來的這一環(huán)節(jié)，反而增加了沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營費(fèi)用。

　　之前一直有看法認(rèn)為，在沃爾瑪全球采購中心經(jīng)營情況不能很好改善的情況下，沃爾瑪全球采購將走回2002年以前的老路，由貿(mào)易公司全權(quán)代為采購。

　　有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，利豐的介入有望幫助沃爾瑪全球采購中心解決“定位不清”的矛盾。此后，利豐模式可能會(huì)集中于沃爾瑪針對非品牌商品的采購。而對于寶潔、可口可樂等頂級廠商，則交由全球采購中心接洽談判，這兩種采購模式未來完全可以形成互補(bǔ)的關(guān)系。

　　沃爾瑪VS家樂福兩種模式各得其所

　　在進(jìn)入中國市場的第15個(gè)年頭，沃爾瑪依舊沒有學(xué)會(huì)中國市場的一些潛規(guī)則——在它的競爭對手那里，“進(jìn)場費(fèi)”等后臺(tái)利潤已經(jīng)成為除商品利潤之外的一項(xiàng)很大的收入來源。

　　而沃爾瑪?shù)闹苯永麧櫚俜种賮碜杂谏唐访?，這決定了它對供應(yīng)鏈的掌控要求極為嚴(yán)格。一直以來，沃爾瑪固執(zhí)地堅(jiān)持“營采分離”，它的零售體系與采購體系是兩個(gè)完全獨(dú)立的體系。

　　而作為沃爾瑪在中國市場的強(qiáng)勁對手，家樂福在大中華范圍建立了5個(gè)采購中心，對于區(qū)域差別不大的商品實(shí)施集中采購。但同時(shí)對各個(gè)店又授予了一定的采購權(quán)限，可以根據(jù)地方文化特色進(jìn)行自由組合。公司再通過嚴(yán)格的目標(biāo)控制和績效考核來約束采購人員。

　　家樂福采取的“營采合一”的經(jīng)營方式，可以隨時(shí)針對地區(qū)差異進(jìn)行策略調(diào)整，被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是其在中國市場取得巨大成功的一個(gè)重要因素。

　　但沃爾瑪?shù)膱?jiān)持也有著自己的道理。對規(guī)模經(jīng)濟(jì)和制度的依賴，一直是沃爾瑪成本領(lǐng)先的一大法寶。在它看來，完全沒有必要為了在全球市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于自己的競爭對手，而放棄自己的競爭優(yōu)勢。此番加強(qiáng)直接采購，沃爾瑪?shù)乃惚P正是希望將規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢更大程度地發(fā)揮出來。

　　但在中國市場，盡管通過收購好又多，沃爾瑪在中國市場的門店數(shù)量會(huì)有一個(gè)大的飛躍，但它的采購規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢還是很難體現(xiàn)。除了雙方在整合層面面臨一些阻礙，中國市場地區(qū)差別巨大、消費(fèi)者不成熟、物流信息系統(tǒng)不發(fā)達(dá)，都是沃爾瑪龐大采購計(jì)劃難以執(zhí)行的掣肘因素。

　　很難在短時(shí)間里判斷沃爾瑪和家樂福這兩種截然不同的模式孰優(yōu)孰劣。換句話說，家樂福在與中國市場一起成長，而沃爾瑪卻是在等待中國市場的成長。如果需要一個(gè)比較，那么時(shí)間節(jié)點(diǎn)應(yīng)該放在更遠(yuǎn)的將來。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：