對于中國眾多的家電企業(yè)而言，多元化還是專業(yè)化在相當長的時間里都是一個二律悖反式的問題，似乎沒有人能給出正確答案。創(chuàng)維同樣不例外。

　　在結束了不成功的PC業(yè)務之后，創(chuàng)維開始更加專注于彩電業(yè)務。在公司的業(yè)務架構上，創(chuàng)維同樣開展了一輪瘦身運動，并最終確定了目前的公司架構。創(chuàng)維公司的新聞發(fā)言人沈健表示，“創(chuàng)維的經驗可一言以蔽之，就是大公司實現(xiàn)小公司管理。”沈健說。記者把這種策略理解為一只駱駝的兔子化生存。

　　回歸彩電

　　2003年12月間，創(chuàng)維在香港公布了2004年上半年的最新公告，公告顯示，創(chuàng)維實現(xiàn)了純利潤8090萬港元，同比增長263%，其股息上升300%，創(chuàng)維數(shù)碼銷售電視機330萬臺，同比增長24%。這已經是創(chuàng)維連續(xù)30個月保持了利潤高速增長態(tài)勢，每月利潤的平均超過2.5倍，而公司的負債率則下降到0.3%。

　　黃宏生，創(chuàng)維的董事長兼當家人把企業(yè)的這種轉變歸功于創(chuàng)維回歸彩電業(yè)務，走專業(yè)化的道路使得“創(chuàng)維的發(fā)展戰(zhàn)略比以往任何一個時期都顯得格外清晰。”

　　黃宏生的一句話，舉重若輕。但是，黃和他的創(chuàng)維都很清楚，得到這樣的經驗是在付出了代價之后。時間倒退到2000年，創(chuàng)維和整個彩電業(yè)都在經歷著行業(yè)性的巨虧。創(chuàng)維在2000年間，半年就虧掉了1.2億元。禍不單行，人事風波隨之而來，創(chuàng)維的100多名銷售經營集體跳槽，在創(chuàng)維的24個大區(qū)中幾乎走了一半的片區(qū)經理。

　　2001年，創(chuàng)維虧損達到1.6個億，股價則跌到了0.29港幣，下挫幾乎達到90%。恰恰在這個時間點上，黃宏生做出了另外一個決定———進軍PC業(yè)。

　　創(chuàng)維以硅谷的創(chuàng)業(yè)模式和薪酬模式，挖來了時任微軟項目研發(fā)高級經理王濤在內的5名大將，打造創(chuàng)維電腦，并希望后者能成為創(chuàng)維集團新的利潤增長點。

　　但是IT業(yè)的寒冬讓創(chuàng)維進軍PC產業(yè)的信心迅速從沸點冷卻到冰點，壞消息就一個個接踵而來：12個電腦經銷商要求降價補差或退貨；14億元的電腦仍然堆在創(chuàng)維的倉庫里；此時，美國又傳來了CPU即將更新?lián)Q代的消息。

　　繼續(xù)跟進還是抽身而退擺在創(chuàng)維面前。創(chuàng)維選擇的是后者，90天的時間，創(chuàng)維以實際虧損2700萬元的代價結束了不成功的PC業(yè)務，重新回歸到彩電業(yè)務。

　　細分業(yè)務

　　再造創(chuàng)維的道路從創(chuàng)維內部開始。創(chuàng)維的高層開始向員工動員：整個家電的數(shù)字化進程還沒有開始，但是機會就在眼前。另一方面，一系列的流程再造也開始了，創(chuàng)維把銷售、研發(fā)、制造、服務各個分割條塊改造成為產、供、銷一條龍，并且還建立了長效的效績考核機制。為了穩(wěn)住當時企業(yè)內部員工的信心，創(chuàng)維拿出了相當部分的股權分給骨干員工。2001年創(chuàng)維扭虧為盈，行業(yè)排名也從第6位上升為前3位。

　　但是，創(chuàng)維在連續(xù)兩年取得40%的增長后，面對了新的問題。那就是當一個企業(yè)壯大成為大型企業(yè)集團以后，選擇什么樣的集團化管理方式？怎樣才能既發(fā)揮集團整體資源的效力，又充分施展各業(yè)務單位的成長空間，最大限度地降低內部交易成本？這是集團性企業(yè)面臨的一個世界性難題。

　　“做企業(yè)就是斜坡上推車，沒有力氣的時候，慣性就壓死你。”黃宏生說。

　　創(chuàng)維意識到在自己龐大而單一的產業(yè)中，存在著細分需求和技術的需要。創(chuàng)維開始分拆業(yè)務，并讓各個業(yè)務各負其責。

　　創(chuàng)維集團目前下設彩電事業(yè)部，負責彩電產品的生產和銷售。此外，創(chuàng)維還擁有全資子公司以負責高端彩電產品的研發(fā)及推廣工作。

　　創(chuàng)維新聞發(fā)言人沈健向記者介紹，以LCOS和DLP背投電視為主要開發(fā)任務的創(chuàng)維顯示技術公司，承擔了這一世界最新技術產品的研究和推廣；創(chuàng)維光電科技公司集合了以池內先生為核心的日本團隊，潛心開發(fā)以世界頂級光電技術為資本的光電背投以及與光電技術相關的產品；數(shù)字機頂盒及其網(wǎng)絡技術的任務則由創(chuàng)維數(shù)字技術公司承擔；出口業(yè)務由創(chuàng)維多媒體國際公司負責；而彩電事業(yè)部還承擔了純平、等離子、液晶等技術市場的開發(fā)。

　　這些被分拆的業(yè)務，完全實行獨立法人的管理，同時利用集團化的物流體系、營銷體系和管理平臺，達到既各負其責，又相互配合促進。這些分拆的業(yè)務都成為集團的利潤點，沒有一個虧損。以局部的優(yōu)勢集合為整體的優(yōu)勢，這是創(chuàng)維迅速發(fā)展的奧秘。

　　財務監(jiān)管

　　放權經營對于一家銷售型的企業(yè)而言，好處在于保證了最基本的靈活機動的特點，但是集團管理一旦放松，很容易出現(xiàn)控制風險、成本費用猛增等難題。

　　在鼓勵各業(yè)務單位自主經營的前提下，放權與監(jiān)督雙管齊下，如何協(xié)調管與放是另外一個隨之而來的問題。

　　沈健介紹說，在創(chuàng)維集團，各個業(yè)務單位基本上是獨立運作，享有完整的法人資格和權利，并進行嚴格的財務核算，所謂“親兄弟，明算賬”，使用會議室、使用車輛都必須核算清楚，由使用部門支付。即使給經銷商付款或者支付產品，也必須由業(yè)務員和其主管個人擔保，最大程度地降低財務支付風險，使集團內部保持很強的廉潔意識和清晰的成本關系。

　　實際上，創(chuàng)維選擇這樣的方式與創(chuàng)維所處的行業(yè)及自身的位置有著莫大的聯(lián)系。在非常成熟或是已經標準化的產業(yè)中競爭，技術突破改變產業(yè)競爭格局的可能性不大，所以分權管理的方式能保證企業(yè)貼近細分市場，決策靈活，但是這樣作的前提就是良好的財務控制。

　　一

　　方面，創(chuàng)維的審計部門常年在外，每年對創(chuàng)維公司所有的財務報表要進行1～2次的巡檢；另一方面，在控制非生產性費用上，管理層推行“一支筆”的方法，盡管時間緊張，但是作為公司的董事局主席，黃宏生必須了解大概都發(fā)生了哪些成本和費用。

　　放權管理

　　大企業(yè)病另外一個廣受垢病的現(xiàn)象就是決策緩慢，大型企業(yè)的決策程序往往影響企業(yè)發(fā)展的速度和風險。由于企業(yè)的日益擴大，所涉及的業(yè)務程度越來越專業(yè)，企業(yè)決策集中，不僅反應遲緩，也會影響下級公司的積極性，束縛他們的拳腳。

　　決策分散，也就是放權管理被黃宏生視作是再造創(chuàng)維的關鍵一步。“再造創(chuàng)維，就是把經營第一線的權力交出去，大膽放權，每一個利潤中心有一個總裁，形成12個人的董事會。”

　　根據(jù)業(yè)務和能力的需要，除了大的經營方向和目標、重點新產品的開發(fā)以外，產業(yè)公司可以自己負責決策，把經理人真正培養(yǎng)成會經營、能管理的人，而不是把他們變成只能聽話的執(zhí)行者。在一個事業(yè)部或產業(yè)公司內部，經營者有足夠的經營權限，甚至董事長也不能直接隨意插手產業(yè)公司權限內的決策。產業(yè)公司的重要事項，主要通過股東會、各級董事會和經營班子自行決策。

　　同時，整個創(chuàng)維集團的業(yè)務基本都集中在彩電產品，建立內部競爭機制也是必然。沈健說，各個產業(yè)公司在相對獨立的情況下，展開友好競爭，比如等離子、液晶與光電背投均奮力爭取市場群體，從而也創(chuàng)造了各自的消費人群，獲得快速的發(fā)展，較好地解決了互相扯皮、推諉的問題。

　　而集團則掌握著調節(jié)各產業(yè)公司財務、主要領導人等權力，因此，集團決定著各種企業(yè)資源的流向。在產業(yè)正確的前提下，集團保證“好鋼用到刀刃上”，指導支持各個業(yè)務部門的壯大。

　　案例分析

　　駱駝的牽法———從創(chuàng)維案例看集團管理的三大模式

　　創(chuàng)維的這種集團管理模式確實比較合理，它其實就是已經被很多歐美公司多年實踐證明比較有效的三種集團管理模式之一———戰(zhàn)略規(guī)劃模式。

　　所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃模式，就是集團作為戰(zhàn)略規(guī)劃中心，由各分支制定各自的戰(zhàn)略，集團實施認可；架構圖示如圖二。

　　創(chuàng)維之所以能夠成功運用這種模式，還在于創(chuàng)維符合該模式的運作條件。

　　集團基本戰(zhàn)略方向已經確定：創(chuàng)維已經回歸單一的彩電業(yè)務，因此不管是以LCOS和DLP背投電視為主要開發(fā)任務的創(chuàng)維顯示技術公司，以光電背投技術為核心的創(chuàng)維光電科技公司；還是承擔純平、等離子、液晶等技術市場開發(fā)的彩電事業(yè)部，都處于同一個彩電行業(yè)內；各業(yè)務單元發(fā)揮的空間是在技術、產品線和市場競爭層面，而不可能自主選擇比如重新進入PC業(yè)務。

　　分支業(yè)務間的互補性?。阂虼丝梢栽试S各自制定戰(zhàn)略，而且各戰(zhàn)略的變動不會影響另一個業(yè)務的正常實施；創(chuàng)維的各業(yè)務單元不僅沒有互補性，還有競爭性，因此一方的變動不會影響另一方的正常操作。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃模式有它的局限性。比方說由于各業(yè)務單元進行獨立的研發(fā)設計，因此對資金的需求量會非常大；雖然多點布局能夠最大限度的覆蓋所有市場需求，但肯定其中會有押錯寶的情況；如果說未來電視機市場會是等離子、液晶、背投、光電等技術軍閥混戰(zhàn)甚至評分秋色的狀況，恐怕很難令人相信，從這個角度說，創(chuàng)維的多點布局戰(zhàn)略僅僅適用于目前彩電市場局勢不明朗的狀況，一旦某個技術標準勝出，創(chuàng)維的其他非押中的技術是否拖累集團整體業(yè)績，有待觀察。

　　其實集團模式的設計還受到更多因素的制約：比如業(yè)務的特點，業(yè)務組合的大小、投資規(guī)模、競爭環(huán)境的穩(wěn)定性；再比如，組織的資源情況，財務狀況、CEO的管理風格、高層經理的技能水平。

　　如果一個實施相關性多元化戰(zhàn)略集團的業(yè)務單元之間的關聯(lián)性非常高，比方說一家化工集團，有生產原料的單元，有進行初加工的單元，也有加工成中間品，以及多種制成品的多個單元，創(chuàng)維的這種戰(zhàn)略規(guī)劃模式就不適用，因此還有其他兩種集團管理模式可以使用。

　　除去戰(zhàn)略控制模式以外，三種集團管理模式之二是戰(zhàn)略控制模式(見圖三)：集團作為戰(zhàn)略控制中心決定各分支的戰(zhàn)略，各戰(zhàn)略單元需要執(zhí)行集團的決策。

　　我們上面提到的化工集團就應該實施這種戰(zhàn)略控制模式，以確保集團資源的有效利用。

　　聯(lián)想集團目前剛剛調整過的架構也屬于典型的戰(zhàn)略控制模式，它將業(yè)務劃分成三個部分：核心業(yè)務：個人電腦及相關產品業(yè)務；重點發(fā)展業(yè)務：移動通訊設備；其他業(yè)務：IT服務、網(wǎng)絡產品等業(yè)務。

　　第三種戰(zhàn)略模式是財務控制模式：即集團作為財務控制中心，財務指標是集團控制的主要手段。典型的架構如圖四。

　　很多投資型集團都屬于這種模式，比如聞名股市的新疆德隆集團。

　　不論上面的哪一種集團模式，他們的有效性都體現(xiàn)在集團能夠為各分支業(yè)務增加價值，只不過各自增加的價值不同。同樣是根據(jù)大量的案例分析，集團中心為應該各業(yè)務增加下面的四類價值：管理投資組合：比方說投資型集團的做法；業(yè)務、部門重組：惠普和康柏的合并即是典型；傳播技能、知識：在管理相關性多元化業(yè)務的集團中，能夠把一個業(yè)務的市場、研發(fā)或其他經驗傳播給其他業(yè)務；共享某些活動：集團通過對服務職能(比如人事、市場)，或者研發(fā)職能的整合來節(jié)省成本支出。孫樹杰知行健公司首席顧問

　　另類角度

　　回歸單一業(yè)務：做對了事情還是選對了方式？

　　創(chuàng)維的“大公司小型化”的集團管理模式確實為各業(yè)務增加了價值；但這些是否就是創(chuàng)維現(xiàn)階段成功的關鍵因素呢？或者我們還要問一句———創(chuàng)維的成功是由于方式對路，還是做對了事？

　　正如互聯(lián)網(wǎng)中一度盛行的B2B或者B2C或者B2B2B等模式本身并不能保證企業(yè)生存和賺錢一樣，創(chuàng)維的集團管理模式亦非其成功的關鍵。我們說“結構跟隨戰(zhàn)略”，是因為“做對了事情”而不是“選對了方式”，換句話說，是正確的戰(zhàn)略造就了今天創(chuàng)維的成功，而不是集團的模式。

　　彩電正面臨從傳統(tǒng)的模擬逐行技術向數(shù)字化、更新的技術(液晶、等離子等)轉移的轉折時期。逐行掃描彩電處于其產品生命周期的衰退階段，目前的競爭主要體現(xiàn)在價格；規(guī)模和效益是企業(yè)關注的所在，這也是創(chuàng)維在2000年時與其他同行面臨困惑的原因。新技術的出現(xiàn)其實意味著新的競爭領域的出現(xiàn)——技術研發(fā)競爭。毫無疑問創(chuàng)維在這方面做得不錯，而正是創(chuàng)維在技術方面的高投入和創(chuàng)新競爭才支持了創(chuàng)維能夠在新產品線獲得遠高于傳統(tǒng)彩電產品的利潤空間。設想一下，如果創(chuàng)維回歸彩電業(yè)務是專注于逐行掃描技術的話，由于創(chuàng)維在原先的競爭領域——效益競爭方面并不成功，那么結果就不僅僅是郁悶的問題，而是生存的問題了。

　　所以說創(chuàng)維回歸單一彩電業(yè)務不是簡單的回歸，競爭領域已經變化。創(chuàng)維模式的陷阱

　　借鑒創(chuàng)維的成功經驗要十分慎重，要避免得出片面的結論，我們應該問自己幾個問題：

　　首先，創(chuàng)維的成功說明單一業(yè)務戰(zhàn)略也能夠成功；但是否單一化業(yè)務戰(zhàn)略要比多元化業(yè)務更好？

　　根據(jù)英、法、德對100家大型企業(yè)10年的跟蹤研究，人們吃驚的發(fā)現(xiàn)其實多元化業(yè)務要遠遠比單一業(yè)務發(fā)展穩(wěn)定。

　　其中，單一業(yè)務是指一個業(yè)務占有95%以上的銷售額(比如麥當勞)；主導業(yè)務是指一個業(yè)務占有70%以上但95%以下的銷售額(比如英國石油公司)；相關性多元化是指沒有單一業(yè)務的銷售額超過70%，但不同的業(yè)務存在相同的市場或技術(比如聯(lián)合利華)；非相關性多元化是指沒有單一業(yè)務的銷售額超過70%，不同的業(yè)務不存在、或存在很小的相同的市場或技術(比如通用電器)。而存活者是指按照銷售額仍舊存在于名單中；穩(wěn)定的存活者是指沿用初始戰(zhàn)略，繼續(xù)存活于名單中。

　　其次，創(chuàng)維撤離PC業(yè)務是正確的嗎？創(chuàng)維為什么要進入PC行業(yè)？撤出的理由是什么？

　　PC業(yè)務中有很多的獲利企業(yè)，甚至利潤率要高于創(chuàng)維的彩電業(yè)務；如果創(chuàng)維進入PC的理由是被PC行業(yè)的高增長，高利潤吸引，那么它就應該以投資者，而不是業(yè)務操刀者的角色，并且以并購的方式進入，因為發(fā)展快的行業(yè)根本不允許新加入者從頭摸索積累經驗；PC行業(yè)目前同樣有兩個競爭領域：效率，或者創(chuàng)造性。創(chuàng)維同樣可以從做大規(guī)模來潛心把PC業(yè)務做下去，而不是淺嘗輒止，急匆匆離開；壯士斷腕撤離PC業(yè)務，是否會重蹈聯(lián)想進入并撤離互聯(lián)網(wǎng)的老路子？孫樹杰

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