對年底的工作業(yè)績評價與考核，為什么員工總是不滿意？經(jīng)理們總是很頭疼？為什么企業(yè)中人力資源效益與考核經(jīng)常是“兩層皮”？

　　人力資源專家指出，如果一個企業(yè)不能把握住績效考核的導(dǎo)入時機(jī)和前提條件，那么這項(xiàng)工作的效果往往適得其反——

績效考核是把“雙刃劍”

　　年底快到了，又要做績效考核了，這是經(jīng)理們最頭痛的事情之一：“不做不行，可做了總是出各種各樣的問題，大家都不滿意，怎么辦？”美國一項(xiàng)調(diào)研表明，有70%的企業(yè)管理者對績效考核存在著矛盾的心態(tài)。一方面，管理者都普遍認(rèn)識到，績效考核作為動態(tài)工資的價值評價機(jī)制，是企業(yè)人力資源價值循環(huán)體系的重要環(huán)節(jié)，一個企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)“酬適其需，人盡其力”的良好狀態(tài)，必須具備行之有效的考核體系，在員工價值創(chuàng)造和價值回報(bào)之間構(gòu)建起公正合理并且具有激勵性的價值評價機(jī)制。但是如果一個企業(yè)不能把握住績效考核的導(dǎo)入時機(jī)，或者沒有醞釀好績效考核實(shí)施的前提條件，那么這項(xiàng)工作往往會適得其反，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生不少的矛盾和糾紛，破壞組織原有的和諧和穩(wěn)定。

　　績效考核就像一把“雙刃劍”，企業(yè)需要它的管理支持，但更應(yīng)該在實(shí)施前以審慎的態(tài)度考察自身是否具備導(dǎo)入績效考核體系的基本條件，否則這項(xiàng)原本對企業(yè)十分有價值的工作也會帶來很大的負(fù)效應(yīng)。浙江某制藥企業(yè)在改制后，力圖用現(xiàn)代管理方法為企業(yè)注入活力，老總本人在參加多次績效管理研修班后，對績效考核工作有了不少想法和感覺，決定在企業(yè)里力推績效考核工作，可是推行沒多久就發(fā)現(xiàn)每次的考核結(jié)果根本拉不開差距，得分不是優(yōu)就是良，誰也不愿意得罪人。于是，老總要求必須拉開層次，提出用末位淘汰的負(fù)激勵手段，結(jié)果到了年底原來每年一次的員工選優(yōu)總結(jié)大會就成了評差淘汰大會了，企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系一下子降到冰點(diǎn)，員工之間人人自危、相互猜疑、相互指責(zé)，管理層也只能花費(fèi)大量的精力去處理考核所帶來的怨言和糾紛。企業(yè)出現(xiàn)這樣的問題往往并不在于績效考核本身，而關(guān)鍵是沒能準(zhǔn)確把握績效考核的導(dǎo)入時機(jī)，也就是說，企業(yè)并不是在任何狀態(tài)下都可以實(shí)施績效考核的，而必須具備一定的條件和基礎(chǔ)，從人力資源管理和組織發(fā)展的整體系統(tǒng)中去把握績效考核工作。

選準(zhǔn)最佳導(dǎo)入時機(jī)

　　在創(chuàng)業(yè)的時候，企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)主要是其外部經(jīng)營工作，努力創(chuàng)造有利于自身生存和發(fā)展的良好市場環(huán)境，而此時的內(nèi)部管理相對而言就比較簡單。尤其是在創(chuàng)業(yè)初期，人員數(shù)量較少，組織結(jié)構(gòu)簡單，每個員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小顯而易見，因此對員工相對價值的評價就不需要非常復(fù)雜的手段，此時的工資發(fā)放權(quán)也主要是牢牢控制在企業(yè)老板手中。當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，員工人數(shù)不斷增多，組織結(jié)構(gòu)不斷壯大，企業(yè)老板無法再去認(rèn)識每個員工，更不可能去清晰評價每個員工對企業(yè)的相對價值，老板再也不可能根據(jù)自己的判斷去親自發(fā)放員工工資了，這時就需要將他手中的工資發(fā)放權(quán)轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)移到人力資源管理職能部門，而人力資源管理部門又憑什么代表老板的意志來判斷每個人的價值大小呢？這就需要在組織內(nèi)部制定出既能夠代表企業(yè)高層價值取向又可以得到組織成員公認(rèn)的價值評價體系，以一套理性的管理權(quán)威來取代原有的老板個人權(quán)威，使企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初期的人治逐漸走向法治。因此，我們認(rèn)為，績效考核實(shí)施的最佳時機(jī)應(yīng)該是企業(yè)從創(chuàng)業(yè)走向發(fā)展進(jìn)入快速成長期的階段，并且其實(shí)施的成功與否將直接關(guān)系到企業(yè)是否能順利越過管理陷阱得以持續(xù)性的健康發(fā)展。

成功實(shí)施必備條件

　　企業(yè)在明確績效考核導(dǎo)入時機(jī)后，還需要考察確保其成功實(shí)施的幾項(xiàng)必備條件。我們往往說一件事獲得成功需要“天時、地利、人和”，那么對于績效考核而言，我們也可以把它成功實(shí)施的前提條件歸納為“天、地、人”三個方面。

天時：明確的戰(zhàn)略方向，有效的目標(biāo)管理體系

　　企業(yè)進(jìn)入快速成長期后，是否能夠把握住成功之道，制定出清晰的戰(zhàn)略方向，將直接決定績效考核是否能夠有的放矢，達(dá)到改進(jìn)績效的有效作用。績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要手段，而績效考核的指標(biāo)分解過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在組織框架內(nèi)邏輯分解的過程，因此，如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略意識，或者企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)含糊不清，那么必然導(dǎo)致績效考核失去明確的指向性，這樣的考核體系其效果也將大打折扣，因?yàn)樗緹o法聚焦作用于企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)。

　　企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，還必須建立一套完整有效的目標(biāo)管理（MBO，Management　By　Object）體系，目標(biāo)管理和績效考核是一對孿生姊妹，是企業(yè)管理PDCA完整循環(huán)中必不可少的兩個部分。通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在組織框架內(nèi)的層層分解，不僅可以明確各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA，Key　Result　Area），而且只有將動態(tài)發(fā)展的目標(biāo)分解體系結(jié)合各崗位的靜態(tài)職責(zé)體系，才能制定出各部門、各崗位在各考核期內(nèi)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，Key　Performance　Index）及其權(quán)重。因此，績效考核的順暢運(yùn)行必須和目標(biāo)管理體系相配套，同樣，目標(biāo)管理體系的最終效果也將依賴于績效考核的運(yùn)行狀況。

地利：有效的基礎(chǔ)是規(guī)范化管理平臺

　　企業(yè)在快速成長期的時候，都會感受到內(nèi)部管理能力對外部市場擴(kuò)張帶來的瓶頸和制約，我們把這種現(xiàn)象叫做快速成長期的管理陷阱，中國很多企業(yè)就是在這個階段過不了關(guān)，結(jié)果都各領(lǐng)風(fēng)騷三五年又紛紛“屬螃蟹的，一紅就死”。究其原因，往往是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部缺乏有效的基礎(chǔ)規(guī)范化管理平臺，職責(zé)界定不清、流程運(yùn)行不暢、規(guī)范執(zhí)行不力，成為快速成長型企業(yè)的管理通病。如果不能治理這些問題，即使再好的績效考核方案，也就如同一輛跑車是無法在擁擠不堪的巷道內(nèi)發(fā)揮性能一樣。比如，如果企業(yè)沒有花大力氣去進(jìn)行工作分析編制職位說明書，以明確各部門、各崗位職責(zé)體系的話，那么將無法通過對各崗位的工作產(chǎn)出分析提煉出關(guān)鍵績效指標(biāo)。再比如，如果企業(yè)沒有對核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化甚至再造的話，將無法把一項(xiàng)綜合關(guān)聯(lián)型的績效指標(biāo)在不同的部門和崗位間進(jìn)行合理分解。

　　企業(yè)的人力資源管理是個完整的體系，我們不能將各項(xiàng)工作隔離開來，也不可以機(jī)械地使各項(xiàng)工作齊頭并進(jìn)，而必須在充分考慮各項(xiàng)工作相互之間邏輯性的前提下，按部就班地加以開展運(yùn)行?？冃Э己嗽谌肆Y源管理體系中屬于激勵范疇，作為一項(xiàng)比較重要的工作，需要企業(yè)能夠先期完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作職責(zé)分析、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、管理規(guī)范制定等工作，以作為其順暢運(yùn)行的基礎(chǔ)性管理平臺保障。

人和：“上下同欲者勝”

　　績效考核的實(shí)施首先要得到高層的支持，甚至需要相關(guān)高層人員的直接介入和推動，因?yàn)橐粋€好的績效考核方案是一定要體現(xiàn)高層的價值取向的。同時，在績效考核導(dǎo)入的過程中，要做大量的“轉(zhuǎn)變促成”工作，讓所有的考核者和被考核者都能認(rèn)同考核的基本管理理念，在態(tài)度和行動上積極配合，以確保和促成方案的成功實(shí)施。只有當(dāng)大多數(shù)員工都能認(rèn)識到績效考核對企業(yè)和自身的價值的時候，企業(yè)內(nèi)部就會形成愿意接受考核的氛圍，績效考核方案本身才能真正達(dá)到“上下同欲者勝”的良好運(yùn)行狀態(tài)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：