讓代理商鬧心的渠道獎勵政策
作者：肖陽 415
2、 指標考核方向錯誤。由于管理者自身信息與能力的不足，對各地區(qū)的實際情況不可能了如指掌，他們提出的過程指標并非都是增長良方，有時會誤導代理商。比如，在廣告的投入產出比不斷下降時，仍要求各地區(qū)大量投放廣告。
3、 指標量化約束過大。過程指標越多就越會導致平均用力，抓不住主要矛盾。許多硬性化的過程指標，比如全年必須辦多少次促銷活動，進多少家賣場，會束縛一線代理商手腳，逼迫其放棄更適合本地區(qū)的增長方式，導致主攻力量分散。
這種用統(tǒng)一管理“消滅”自我管理的方式，使企業(yè)整體效率不能達到最優(yōu)。
許多人都只是在過程中，在管理者關心的問題上做一做樣子，實際效果很難保證。
必須充分發(fā)揮被管理者的主觀能動性！
要促使渠道自我管理，結果導向是必不可少的，這會調整每一個被考核地區(qū)作出最優(yōu)化選擇。
中國的改革開放之所以取得巨大成就，與變過程導向為結果導向的管理思維密不可分，“黑貓白貓”理論就是其中典型代表，影響了整整一代人。
如果改革初期，沒有對各地方政府以GDP增長速度論功過的考評方式，相信我們的經濟不會得到今天這樣的大發(fā)展。
拋棄計劃經濟事無巨細的管理方式，采用市場經濟思維利用“看不見的手”，會使管理效率大幅提升。
管理從來就不是最高決策者個人的事，它需要所有人的智慧和最廣泛的參與。
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