對(duì)于中國(guó)體育用品業(yè)而言，過(guò)去的五年是輝煌的五年，過(guò)去的五年是激情與夢(mèng)想同在的五年，五年中，奧運(yùn)會(huì)和亞運(yùn)會(huì)兩大賽事相繼來(lái)到中國(guó)大地，五年中，有超過(guò)五家體育用品廠商在香港上市。過(guò)去的五年里，中國(guó)體育用品市場(chǎng)規(guī)模以年均20%以上的增速在極速成長(zhǎng)，體育用品業(yè)一度被稱(chēng)之為“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”，各大體育用品企業(yè)掌門(mén)人的名字亦頻現(xiàn)于各大富豪榜，中國(guó)體育用品業(yè)在強(qiáng)勢(shì)崛起。上一個(gè)五年光彩奪目，下一個(gè)五年，能否續(xù)寫(xiě)輝煌？

下表：李寧安踏2006~2009年業(yè)績(jī)表對(duì)照表

　
李寧
安踏

　
銷(xiāo)售（億）
銷(xiāo)售同比增長(zhǎng)
門(mén)店數(shù)（家）
銷(xiāo)售（億）
銷(xiāo)售同比增長(zhǎng)
門(mén)店數(shù)（家）

2006
31.8
29.80%
4297
12.5
　
4108

2007
43.5
36.80%
5676
31.8
150%
4716

2008
66.9
53.80%
6245
46.3
45.60%
5667

2009
83.9
25.40%
7249
58.7
26.80%
6591


注：因李寧經(jīng)營(yíng)多家品牌，08年，09年李寧店鋪數(shù)取李寧牌店鋪數(shù)。

得渠道者得天下 失渠道者失天下

筆者看來(lái)，過(guò)去的五年，是中國(guó)體育用品業(yè)最好的五年。從上表不難看出，短短幾年里，李寧和安踏的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)強(qiáng)勁，而他們背后的跟隨者，中國(guó)動(dòng)向，特步，361度，匹克等，他們的業(yè)績(jī)亦相當(dāng)奪目，2009年，李寧、安踏、中國(guó)動(dòng)向、特步、361度、匹克等企業(yè)的業(yè)績(jī)加起來(lái)就近300億的銷(xiāo)售額，約有600多億的零售規(guī)模，約是五年前整個(gè)國(guó)內(nèi)體育用品消費(fèi)規(guī)模的數(shù)倍，短短的五年，中國(guó)體育用品行業(yè)暴發(fā)性增長(zhǎng)的原因何在呢？

在體育用品行業(yè)，發(fā)展過(guò)程中，絕大多數(shù)廠商都要經(jīng)歷造品牌、招代理商、開(kāi)加盟店等幾個(gè)階段，2000年~2005年這個(gè)階段，是晉江系體育用品品牌的造品牌和立品牌階段，央視加明星則是那時(shí)候慣用的方式，中央電視臺(tái)體育頻道因晉江企業(yè)火熱的投放廣告而被業(yè)內(nèi)稱(chēng)之為“晉江頻道”，由此可見(jiàn)當(dāng)時(shí)的火爆程度。品牌響了，招商就全線鋪開(kāi)，大江南北都是新開(kāi)的體育用品專(zhuān)賣(mài)店，而身著運(yùn)動(dòng)服、腳踏運(yùn)動(dòng)鞋成為一種新的生活方式，寓意著充滿活力的，健康向上的生活態(tài)度。

運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)快速增長(zhǎng)，加快了體育用品企業(yè)大規(guī)模擴(kuò)張的速度，整個(gè)行業(yè)也迎來(lái)了高速成長(zhǎng)期。從2006年到2009年，李寧的門(mén)店數(shù)從4297家增加到7249家，凈增加2952家，安踏的門(mén)店數(shù)亦凈增加2483家，新增門(mén)店通常來(lái)自空白市場(chǎng)和既有不飽和市場(chǎng)，這既填補(bǔ)了市場(chǎng)的空白，又?jǐn)U充銷(xiāo)售渠道的覆蓋面。以李寧為例，2009年，李寧牌的營(yíng)收為77億，店數(shù)為7249家，平均每家店的產(chǎn)出為106萬(wàn)，2009年凈增加門(mén)店1004家，粗算一下，新增店給李寧的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)就有10億之多。

具公開(kāi)資料顯示，2010年，李寧計(jì)劃門(mén)店數(shù)量達(dá)到7900家，而安踏，特步，361度，匹克等品牌的門(mén)店數(shù)量亦將突破7000家大關(guān)。門(mén)店數(shù)量的增加，業(yè)績(jī)亦隨之水漲船高。根據(jù)既有資料測(cè)算，國(guó)內(nèi)體育用品品牌門(mén)店平均增長(zhǎng)速度約為10%左右，而銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)速度約為20%左右。目前，國(guó)內(nèi)體育用品品牌的網(wǎng)點(diǎn)布局有70%布局在二三級(jí)城市，我國(guó)有地級(jí)市280多個(gè)，縣級(jí)市370多個(gè)，縣1600多個(gè)(包含自治縣、旗、自治旗、特區(qū)和林區(qū))，再看看體育用品的零售店鋪數(shù)量，國(guó)內(nèi)外體育用品店的總店數(shù)達(dá)到40000多家，二三級(jí)市場(chǎng)體育用品類(lèi)消費(fèi)潛力基本被挖掘出來(lái)，市場(chǎng)迎來(lái)整合階段。

不久前，有消息顯示，李寧醞釀新一輪改革，管理層披露將于2011年進(jìn)行分銷(xiāo)渠道整合，擬關(guān)閉500間至600間單一經(jīng)營(yíng)店鋪。李寧是中國(guó)體育用品企業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，李寧的這一動(dòng)作似乎是體育用品行業(yè)的一個(gè)新的信號(hào)，這意味著體育用品行業(yè)依靠新開(kāi)店粗暴式增長(zhǎng)的-全球品牌網(wǎng)-時(shí)代將被終結(jié)，但渠道的爭(zhēng)奪戰(zhàn)將進(jìn)一步加劇。

目前，我國(guó)的城鎮(zhèn)化水平約為20%左右，在未來(lái)五十年左右提高到60%以上的水平，城市化進(jìn)程將催生小城鎮(zhèn)的建設(shè)和商業(yè)繁榮，給新興的城鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)體帶來(lái)新的機(jī)遇，但這個(gè)過(guò)程較為緩慢，給當(dāng)前體育用品行業(yè)帶來(lái)的機(jī)遇并不明顯。目前縣級(jí)城市，地級(jí)城市的零售市場(chǎng)，“黃金口岸”（優(yōu)質(zhì)鋪面）有限，經(jīng)過(guò)各大品牌對(duì)資源的搶奪式的炒作，租金被抬高到品牌難以承受地步，新開(kāi)店目標(biāo)自然很難達(dá)成，渠道整合的速度自然加快。2010年，耐克中國(guó)公司和阿迪達(dá)斯中國(guó)公司相繼發(fā)布了其未來(lái)的五年規(guī)劃，均表示未來(lái)五年，將加大二三線市場(chǎng)的新增店鋪，并擬推出價(jià)位段更貼近二三線市場(chǎng)的產(chǎn)品與之呼應(yīng)，將矛頭直指國(guó)內(nèi)體育用品品牌的主力市場(chǎng)，未來(lái)的二三線市場(chǎng)渠道爭(zhēng)奪戰(zhàn)將更加慘烈，價(jià)格戰(zhàn)亦將愈演愈烈，毫不夸張的說(shuō)，國(guó)內(nèi)體育用品品牌將進(jìn)入生死存亡的關(guān)鍵階段，曾經(jīng)，得渠道者得天下，未來(lái)，失渠道者失天下。
突破多品牌 謀求左右開(kāi)弓

多品牌和多品類(lèi)在鞋服行業(yè)很普遍，在運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)也日益普遍起來(lái)。李寧公司是多品牌運(yùn)營(yíng)最早的嘗試者，當(dāng)年其選擇KAPPA品牌中國(guó)的營(yíng)運(yùn)權(quán)，后來(lái)又引入了法國(guó)戶外品牌艾高，自創(chuàng)品牌新動(dòng)，引入意大利品牌樂(lè)途，收購(gòu)體育器械商紅雙喜和體育裝備商凱勝，亦同時(shí)將李寧牌進(jìn)行品牌細(xì)分，切入兒童體育用品和運(yùn)動(dòng)生活品類(lèi)，儼然成為一個(gè)多品牌、多品類(lèi)的綜合體育用品廠商。特步的多品牌運(yùn)營(yíng)切入的時(shí)間也比較早，先后引了西班牙品牌柯林和美國(guó)品牌迪斯尼。安踏最先實(shí)施的是主品牌細(xì)分，延伸出來(lái)安踏運(yùn)動(dòng)生活品類(lèi)和安踏KIDS品類(lèi)，隨后又將FILA品牌納入旗下，初步建立起一個(gè)多品牌多品類(lèi)的運(yùn)營(yíng)體系。相比而言，361度公司的多元化步子邁的較晚，只推出了361KIDS系列產(chǎn)品。



從當(dāng)前國(guó)內(nèi)各大體育用品品牌的業(yè)績(jī)來(lái)看，單品牌提升的空間已經(jīng)遇到產(chǎn)品品類(lèi)，渠道極限等天花板，培養(yǎng)新的品牌或新品類(lèi)，是一條開(kāi)源之路，期待走多源豐收之路。從既有現(xiàn)狀來(lái)看，無(wú)論是李寧公司還是安踏公司，他們的“副業(yè)”的影響力還是相當(dāng)有限。不過(guò)，李寧從一家運(yùn)動(dòng)鞋服商演變成一家集運(yùn)動(dòng)鞋服、運(yùn)動(dòng)裝備、運(yùn)動(dòng)器械為一體的綜合體育公司，把行業(yè)由窄領(lǐng)域做寬，這些嘗試給其未來(lái)留足空間。其實(shí)，在2001年到2005年左右，安踏體育用品專(zhuān)賣(mài)店里乒乓球、羽毛球等系列產(chǎn)品應(yīng)有盡有，但生不逢時(shí)，彼時(shí)這些運(yùn)動(dòng)只有學(xué)?；虼笮蜋C(jī)關(guān)才有配套的場(chǎng)地，制約了一定消費(fèi)，眼下城市化進(jìn)程加劇，加之政府對(duì)全民健身工程的大力推進(jìn)，運(yùn)動(dòng)場(chǎng)地和運(yùn)動(dòng)的項(xiàng)目相應(yīng)增多，群眾不在滿足跑步散步類(lèi)較單一的運(yùn)動(dòng)，運(yùn)動(dòng)技巧較強(qiáng)的，有趣味的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目參與者不斷增加，運(yùn)動(dòng)裝備的消費(fèi)比重不斷提升。

運(yùn)動(dòng)鞋服領(lǐng)域，有七匹狼等傳統(tǒng)服飾企業(yè)殺入這個(gè)市場(chǎng)，這只是開(kāi)始，相信不泛有后來(lái)者殺入運(yùn)動(dòng)鞋服領(lǐng)域。運(yùn)動(dòng)品牌切入時(shí)尚生活鞋服領(lǐng)域亦有，阿迪達(dá)斯的NEO子系列，耐克的360子系列都把目標(biāo)瞄向時(shí)尚服飾類(lèi)的消費(fèi)群體，安踏的運(yùn)動(dòng)生活店則在全國(guó)開(kāi)設(shè)了有近500家門(mén)店，較量已經(jīng)開(kāi)始。時(shí)尚服飾品牌運(yùn)動(dòng)化浸透，運(yùn)動(dòng)品牌時(shí)尚化進(jìn)軍，是市場(chǎng)常態(tài)，對(duì)消費(fèi)者而言，多了選擇，對(duì)品牌廠商而言，多了發(fā)力點(diǎn)，不是左右互搏，而是左右開(kāi)弓。

優(yōu)化渠道 提高單產(chǎn)

市場(chǎng)發(fā)展到一定程度，渠道擴(kuò)張式的增長(zhǎng)方式必然會(huì)停滯，優(yōu)化渠道，提高單店產(chǎn)出，鞏固品牌業(yè)績(jī)成為必然之選。

目前，體育用品專(zhuān)賣(mài)店的店鋪平均面積約在100平米左右，從店鋪的可陳列的SKU數(shù)來(lái)看，從產(chǎn)品的品類(lèi)來(lái)看，賣(mài)場(chǎng)的可逛性并不強(qiáng)，消費(fèi)者的可選擇性和可比較性也不強(qiáng)。隨著零售市場(chǎng)的變革，未來(lái)零售賣(mài)場(chǎng)將兩級(jí)分化，即以特色點(diǎn)、專(zhuān)業(yè)店為主的小店和以品類(lèi)齊全品牌眾多的大店為代表。品牌廠商品類(lèi)的增加，終端賣(mài)場(chǎng)則需要擴(kuò)容升級(jí)，傳統(tǒng)商圈一樓的租金昂貴且擴(kuò)容不易，相比之下，將二樓甚至三樓改造成賣(mài)場(chǎng)成為最經(jīng)濟(jì)的選擇，而大賣(mài)場(chǎng)也符合品牌綜合化的運(yùn)營(yíng)方向，不光可以容納更多品類(lèi)，也可以引入副品牌，把蛋放在另只籃子里。

當(dāng)前，體育用品賣(mài)場(chǎng)的作用限于產(chǎn)品的展示和銷(xiāo)售，附加功能有限。從國(guó)際領(lǐng)先的服裝行業(yè)4S標(biāo)準(zhǔn)，即：Sell（服飾銷(xiāo)售）、Sight Experience（視覺(jué)體驗(yàn)）、Self-Identity Service（個(gè)性化服務(wù)）、Life Style Salon（時(shí)尚沙龍）四位一體來(lái)看，體育用品行業(yè)的差距甚遠(yuǎn)，包括分布在一線城市的旗艦店。當(dāng)然，并不是說(shuō)4S在體育用品專(zhuān)賣(mài)可以照搬過(guò)來(lái)，最起碼，在部分城市，我們的賣(mài)場(chǎng)功能可以有所創(chuàng)新。筆者曾去過(guò)某省二線城市的某運(yùn)動(dòng)品牌旗艦店，龐大的賣(mài)場(chǎng)面積有部分面積不得不被空置著，空落落的貨架，和店外熙熙攘攘的人群形成顯明的對(duì)比。月產(chǎn)出30萬(wàn)的銷(xiāo)售，或許需要150平米的賣(mài)場(chǎng)陳列就足夠了，再增加50平米的專(zhuān)賣(mài)不一定會(huì)讓月銷(xiāo)售提升到40萬(wàn)元，如果把這50平米重新打造，賦予賣(mài)場(chǎng)一些感官體驗(yàn)，社交，會(huì)員關(guān)懷，體育達(dá)人沙龍等功能，這些軟性投資則有望提升顧客的忠誠(chéng)度和滿意度，同時(shí)提高品牌的美譽(yù)度，回報(bào)或許更高。書(shū)城的新書(shū)簽售會(huì)，讀者見(jiàn)面會(huì)，書(shū)店讀書(shū)會(huì)或讀書(shū)沙龍，值得借鑒，體育用品店也可以造一個(gè)自己人圈子。

國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌也有高端產(chǎn)品，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)平平，產(chǎn)品的附加值還不夠給力是重要因素之一。價(jià)格標(biāo)簽上的阿拉伯?dāng)?shù)字摸仿很容易，獨(dú)特的服務(wù)被摸仿則不容易。

粗放式到精細(xì)化

國(guó)內(nèi)體育用品廠商的思維方式需要轉(zhuǎn)化。目前，大多數(shù)體育用品廠商扮演的角色是大批發(fā)商，即做產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)，借此將產(chǎn)品批發(fā)給分銷(xiāo)商，然后由分銷(xiāo)商再批發(fā)給零售加盟商，品牌廠商的管理還比較粗放，品牌在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)的情況與經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)能力關(guān)系較大，品牌廠商對(duì)市場(chǎng)的管控甚少，至于產(chǎn)品在終端怎么銷(xiāo)售，每個(gè)環(huán)節(jié)細(xì)節(jié)怎么操作，品牌商過(guò)問(wèn)甚少。品牌商與零售商的距離太遠(yuǎn)，這樣造成了品牌商營(yíng)銷(xiāo)的火力大小、方向以及時(shí)間點(diǎn)不夠精準(zhǔn)。品牌商需要放下身段，低姿態(tài)的貼近終端，關(guān)注零售的每個(gè)環(huán)節(jié)，把設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，物流，賣(mài)場(chǎng)呈現(xiàn)方式，銷(xiāo)售人員能力，消費(fèi)反饋之間形成有效串聯(lián)，打通整個(gè)利益鏈條的各個(gè)環(huán)節(jié)，服務(wù)終端，就是服務(wù)品牌。

用信息化降低誤差偏差。對(duì)于零售行業(yè)，數(shù)據(jù)就是生意的所有秘密，而ERP系統(tǒng)則把這些數(shù)據(jù)有序的呈現(xiàn)出來(lái)，方便相關(guān)人員找出數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，挖掘出新的增長(zhǎng)點(diǎn)。幾乎每個(gè)ERP顧問(wèn)都向ERP實(shí)施企業(yè)進(jìn)過(guò)沃爾瑪超市的“啤酒+尿布”案例，國(guó)內(nèi)主要的體育用品廠商幾乎都安上了各知名軟件公司的ERP，但在ERP在終端準(zhǔn)確使用率不高，約在50%左右。不說(shuō)別的，一年里我們產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失誤，貨品交期失誤，訂貨結(jié)構(gòu)偏差，這些都將吞噬我們的利率。未來(lái)，通過(guò)ERP或者更為先進(jìn)的信息系統(tǒng)，提升整個(gè)供應(yīng)鏈，分銷(xiāo)鏈，利益鏈的協(xié)同效應(yīng)，用精準(zhǔn)的管理降低經(jīng)驗(yàn)主義“預(yù)估”的風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約時(shí)間，提升效率。

解決終端人的問(wèn)題。中國(guó)做零售的企業(yè)多的數(shù)不清，中國(guó)零售業(yè)的從業(yè)人員多的數(shù)不清，然而，中國(guó)的零售類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)寥寥可數(shù)。我們的導(dǎo)購(gòu)大多數(shù)無(wú)師自通，我們的店長(zhǎng)，督導(dǎo)大多數(shù)是自學(xué)成才。在終端，一方面大量的招聘零售人才，并采用培訓(xùn)，傳、幫、帶等手段提高其工作技能，另一方面，零售人才卻以較高的頻率在流失。如何破解技能和流失率兩大問(wèn)題，成為終端棘手的問(wèn)題。在人員培訓(xùn)方面，不少品牌公司成立了專(zhuān)門(mén)的訓(xùn)練機(jī)構(gòu)，采取定期和不定期的產(chǎn)品知識(shí)、崗位技能方面的培訓(xùn)，這大大提高了終端員工的標(biāo)準(zhǔn)化程度，不過(guò)在留住人才方面卻缺少創(chuàng)新。筆者建議可以成立終端人才庫(kù)，設(shè)立人才考核準(zhǔn)入機(jī)制，定期考核和監(jiān)控人才，可以按照月度或季度甚至年度給相關(guān)人才（如全國(guó)重點(diǎn)店店長(zhǎng)）一定物質(zhì)和精神激勵(lì)，形成一種重視人才，尊重人才的風(fēng)氣，從而減少終端人員的流動(dòng)率。

這是最壞的年代，這是最好的年代，這是屬于強(qiáng)者的年代。過(guò)去的幾年，消費(fèi)者的消費(fèi)觀念從溫飽型消費(fèi)向享受型消費(fèi)轉(zhuǎn)化，文化及體育用品類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)增速迅速，給體育用品業(yè)帶來(lái)了良好的發(fā)展機(jī)遇。2010年，受成本上漲，體育用品產(chǎn)品不得提價(jià)應(yīng)對(duì)，受通脹影響，老百姓的錢(qián)袋子開(kāi)始握緊，節(jié)衣省食，網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)，體育用品企業(yè)不得不加大營(yíng)銷(xiāo)力度，刺激消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲，價(jià)格戰(zhàn)僅僅是開(kāi)始，在未來(lái)，相似的困難會(huì)繼續(xù)出現(xiàn)，朝陽(yáng)很美，但要挺過(guò)暗夜。下一個(gè)五年，比拼的不再是開(kāi)店速度，誰(shuí)的終端更健康，誰(shuí)將走的更遠(yuǎn)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：