經(jīng)銷商公司化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵問題思考
作者:韓旭 142
第二,要看公司化付出的成本代價(jià)
從一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)向公司化轉(zhuǎn)型,不是簡單的把原有人馬定個(gè)崗位名稱、制定一套制度就ok了,而是要完善團(tuán)隊(duì)的公司化職能,明確分工并在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行分權(quán)制衡,必要的人力成本如財(cái)務(wù)、庫管、辦公人員等等是要增加的,所以在決定向公司化轉(zhuǎn)型前,經(jīng)銷商要算一筆賬,看規(guī)范后所增加的收益是否能彌補(bǔ)這些成本的上漲,衡量一下值不值。
當(dāng)然了,這么思考問題有顯目光短淺,但是經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)發(fā)展無論是和終端客戶還是和企業(yè)相比,都是不穩(wěn)定因素最多的,這種不穩(wěn)定性決定了經(jīng)銷商應(yīng)該選擇更穩(wěn)健的發(fā)展路徑,即使從收益上經(jīng)銷商可以承受減少一部分總體利潤以彌補(bǔ)增加的管理成本,但至少你的總體利潤要能支撐你規(guī)范后的運(yùn)營費(fèi)用,這是一個(gè)底線。
第三,要看自己的精力或能力是否能滿足管理半徑
公司化意味著管理的規(guī)模,意味著管理層級的劃分,如果是只有三五個(gè)人,其實(shí)你是不是公司化,有沒有管理都沒所謂,因?yàn)槿硕⑷艘捕⒌眠^來,但是人多了就不一樣了,劃分管理層級一方面是因?yàn)橹本€管理出現(xiàn)能力或精力上的不足,需要分級管理;另一方面是為了為員工創(chuàng)造成長空間,發(fā)揮職位提升對員工的激勵(lì)作用。
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