隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，國內(nèi)眾多企業(yè)規(guī)模不斷擴大，通過資產(chǎn)重組、行業(yè)聯(lián)合、跨行業(yè)兼并等擴張行為而形成一個聯(lián)合企業(yè)，為適應(yīng)自身發(fā)展需要通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶成了一個穩(wěn)定的集團。然而，在迅猛發(fā)展的同時，企業(yè)集團在組建和運行中還存在諸多問題。其中，內(nèi)部控制對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)活動和外部經(jīng)營活動所產(chǎn)生的影響尤為顯著。

相對于單一企業(yè)，集團企業(yè)由于其產(chǎn)權(quán)關(guān)系和管理關(guān)系的復(fù)雜性，其內(nèi)部控制體系設(shè)計就更加困難?，F(xiàn)有的內(nèi)部控制體系設(shè)計大多建立在單一企業(yè)的基礎(chǔ)上，對于集團化企業(yè)理論研究不足，這也是目前內(nèi)部控制尤為突出的問題，導(dǎo)致集團總部對核心企業(yè)和成員企業(yè)控制不足，集團管理混亂，成員企業(yè)之間缺乏結(jié)合力、“集而不團”等情況。于是，探討企業(yè)集團內(nèi)部控制，分析其實施內(nèi)部控制過程中的主要障礙，就變得極為緊迫與必要。筆者立足于集團與下屬企業(yè)管控關(guān)系，結(jié)合對企業(yè)進行內(nèi)部控制的實際操作經(jīng)驗，在COSO框架基礎(chǔ)上，為集團內(nèi)部控制設(shè)計建立了“三維度法”：維度1—產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下內(nèi)部控制關(guān)系；維度2—治理結(jié)構(gòu)下內(nèi)部控制關(guān)系；維度3—組織結(jié)構(gòu)下內(nèi)部控制關(guān)系，圍繞這三個維度構(gòu)成進行如下闡述：

維度1—產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下的內(nèi)部控制關(guān)系

產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下內(nèi)部控制關(guān)系是建立集團內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ){1}。集團企業(yè)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，采用合資、合作或股權(quán)投資等形式，通過占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)等各項權(quán)利的分配實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和財產(chǎn)價值。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)更是財務(wù)信息合并所需要考慮的重要因素。集團化企業(yè)通常是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，若干個在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為外圍層所形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)主要采取“金字塔型”和“圍繞型”結(jié)構(gòu)：“金字塔型”又稱持股型結(jié)構(gòu)，是標準的產(chǎn)權(quán)控制模式,“圍繞型”是若干個“金字塔型”集團重組后的形式，整體呈現(xiàn)群星環(huán)月的形狀。為確保財務(wù)信息的真實性、準確性和及時性，集團企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身產(chǎn)權(quán)

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