一家公司，如果其采購(gòu)物料的費(fèi)用占到其銷(xiāo)售產(chǎn)品成本的55％，那么采購(gòu)費(fèi)用每下降1％，對(duì)利潤(rùn)增長(zhǎng)所作出的貢獻(xiàn)，相當(dāng)于銷(xiāo)售額增加12％－18％所帶來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。國(guó)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)，一般情況下采購(gòu)支出占產(chǎn)品生產(chǎn)成本的30％－70％，可見(jiàn)采購(gòu)費(fèi)用的下降對(duì)提高利潤(rùn)率有何等巨大的潛力。除了降低成本增加利潤(rùn)以外，采購(gòu)對(duì)企業(yè)還有兩個(gè)重要的作用：一、保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵。優(yōu)質(zhì)的輸入保證優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)出；二、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，共同開(kāi)發(fā)新材料，強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理，降低庫(kù)存，保證到貨的及時(shí)性，從而取得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　由于采購(gòu)對(duì)企業(yè)效益有如此之大的影響，那些在采購(gòu)實(shí)踐上實(shí)行嚴(yán)密管理，不斷創(chuàng)新，與合作伙伴建立起良好關(guān)系的企業(yè)，無(wú)疑贏得同業(yè)的尊重，被視為采購(gòu)管理的領(lǐng)先者。目前國(guó)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)，在采購(gòu)管理上還沒(méi)有成體系的管理模式，還是粗放的管理方法，很不利于提高競(jìng)爭(zhēng)力。最常見(jiàn)的缺陷是沒(méi)有集中采購(gòu)。一個(gè)集團(tuán)，一個(gè)大公司，下面的分子公司各設(shè)自己的采購(gòu)部門(mén)，相同的物料由不同的部門(mén)小批量地重復(fù)采購(gòu)，白白地放棄了規(guī)模的優(yōu)勢(shì)。其二是沒(méi)有供應(yīng)商管理體系。對(duì)不同重要程度的供應(yīng)商沒(méi)有差異化的管理體制；缺乏定期的供應(yīng)商審核制度；對(duì)供應(yīng)商的成本構(gòu)成、供應(yīng)商的供應(yīng)商缺乏了解。其他的問(wèn)題包括供應(yīng)商和存貨信息不能共享，采購(gòu)控制通常是事后控制等。

　　要改變這種狀況，必須建立起行之有效的采購(gòu)管理機(jī)制。埃森哲在為客戶提供供應(yīng)鏈咨詢服務(wù)的過(guò)程和對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)采購(gòu)績(jī)效優(yōu)異的公司，在以下四個(gè)方面有獨(dú)到之處：

　　一、建立統(tǒng)一的測(cè)評(píng)機(jī)制

　　在大多數(shù)企業(yè)中，CEO和負(fù)責(zé)采購(gòu)的副總或其他高層主管，對(duì)采購(gòu)業(yè)績(jī)各有自己的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在某種程度上，這屬于正?，F(xiàn)象，因?yàn)槠髽I(yè)的高層管理人員，總有一些與所擔(dān)任的職位相聯(lián)系的具體目標(biāo)，而對(duì)不同的事情有不同的優(yōu)先考慮順序。很多公司都要應(yīng)對(duì)這種采購(gòu)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不連貫狀況。在這方面走在前面的公司，CEO和采購(gòu)主管使用同一

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