多的是基于他們在組織結構中的地位，而不是他們具有的專門知識。

　　相反，如同我們的一位目錄零售商客戶為召開關于加強壞賬催收能力(這家企業(yè)直接向某些客戶發(fā)放信貸)的頭腦引導研討會所做的那樣，應選擇那些擁有第一手“實戰(zhàn)”知識的參與者。在研討會期間，當參與者們討論“自上一次重新設計流程以來，我們的運營環(huán)境發(fā)生了什么樣的變化?”這一問題時，一名一線催收經理評論說：“哎，死亡變成了新的破產。”

　　有幾名人員會意地笑了，然而，會議室中的高管們卻一頭霧水。隨著討論的深入，情況變得明朗起來。在過去幾年，某些拖欠貨款的客戶在與催收代表交涉時會謊稱已申請破產，以為由于涉及到棘手的法律問題，公司就不會再追究此事。最近，出現(xiàn)了一種更好的策略：無恥的借款人指示家庭成員告知代理人他自己已經死亡——這種策略會迅速阻止催收努力，因為代表們如繼續(xù)追討這筆欠債，會感到很不舒服。

　　盡管這當然不是催收人員面對的最大難題，然而，一線管理者出席研討會卻讓管理層發(fā)現(xiàn)了一個機會。在研討會上，另一名一線經理的提議成為了最終的解決方案：公司要求催債代表們如果懷疑這是一個詭計的話，要謹慎而堅定地詢問電話接聽者更多的具體信息。不誠實的借款人如果被要求提供自己的身份或其他基本信息時，一定會掛斷電話，這樣，催收工作就可以繼續(xù)。

　　4. 分而治之

　　為了確保開展富有成效的討論，不要讓與會者在整個群體中連續(xù)數(shù)小時進行漫無邊際的討論，就像這家目錄零售商所做的那樣。相反，要讓他們在由3～5人(不要更少也不要更多)組成的小組里，舉行多場獨立的、重點明確的創(chuàng)意催生會議。每一個小組都應用足30分鐘來專注于某一問題。為什么是3～5人呢?從社會規(guī)范角度而言，這么大小的群體有利于成員直言不諱，而更大的群體卻會使其變得沉默不語。

　　

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