1959年4月1日，京都陶瓷株式會社在京都市中京區(qū)西之京原町101番地正式成立。作為一個注冊資金僅300萬日元，只有28名員工，而且還是借用別人地盤舉行成立儀式的小公司，稻盛和夫在致辭中說：“今天我們是借宮木電機的倉庫成立了公司，但是我們一定會成為原町第一的公司。成為原町第一之后，我們的目標就是西之京第一。成為西之京第一之后，就要成為中京區(qū)第一。然后就是京都第一，日本第一，最終是世界第一。”雖然提出了宏偉的目標，但萬事開頭難，稻盛并不知道如何實現(xiàn)這一目標，更不懂得如何經(jīng)營企業(yè)，他能做的就是與員工們同甘共苦，拼命工作。此時，稻盛身兼多任，既是管理者，又是技術(shù)員，還要到各廠家爭取訂單。人的精力畢竟有限，一旦決策失誤，這家小企業(yè)就有傾覆的危險，對此，稻盛以“作為人，何為正確”作為決策的準則和出發(fā)點，簡單說，就是以小時候家長和老師教導的信條為準則經(jīng)營企業(yè)，如誠實、善良、勤勞、樂于助人等。稻盛認為，正因為認真踐行這些簡單的理念，才確保了京瓷日后的成功。

在全體員工的共同努力下，京都陶瓷第一年實現(xiàn)銷售額2600萬日元，凈利潤達到300萬日元。雖然實現(xiàn)盈利，但此時稻盛仍然延續(xù)著技術(shù)員的慣性思維，認為創(chuàng)辦公司的目的就是將自己掌握的技術(shù)發(fā)揚光大。1961年，京都陶瓷的幾名年輕員工要求稻盛給予其生活保障，并定期加薪，否則他們將一起辭職。經(jīng)過艱難交涉，這一糾紛終于化解。此事使稻盛認識到，企業(yè)并非實現(xiàn)他個人夢想的工具，而是員工及其家人的生存保障，同時，作為社會的重要成員，企業(yè)應該為社會做出應有的貢獻。深思之后，稻盛制定了京都陶瓷的經(jīng)營理念：“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福，為人類和社會的進步與發(fā)展作出貢獻。”經(jīng)營理念的確立，使稻盛與京都陶瓷的全體員工有了輪廓性的公司使命和目的。

由于京都陶瓷僅僅是一家作坊式小工廠，只能接其他大企業(yè)不能做或者不愿做的訂單。對接到的訂單，稻盛總是滿口答應，并保證在交貨期限前完成任務(wù)。然而，大企業(yè)擁有優(yōu)良的設(shè)備和一流的人才，它們不能完成的任務(wù)，對京都陶瓷是技術(shù)能力上的嚴峻考驗；它們不愿做的任務(wù)，則是經(jīng)營和管理上的嚴峻考驗。對此，稻盛下決心開創(chuàng)出自己的優(yōu)勢。缺設(shè)備時，稻盛就去借；白天沒時間，他就晚上做研究?？傊?，為了完成訂單，他幾乎不惜任何代價。隨著時間流逝，京都陶瓷樹立起了自己的口碑，訂單逐漸增加，規(guī)模不斷擴大。

日本有句俗話：中小企業(yè)是膿包，變大就破。規(guī)模變大之后面臨的管理問題，是全世界各類組織共同的難題。歐美的管理者通過加強控制、劃分職能、建立信息反饋系統(tǒng)、完善組織結(jié)構(gòu)等手段，基本上解決了這一問題。技術(shù)員出身的稻盛和夫，開始并不懂得如何經(jīng)營大企業(yè)，更不可能了解到歐美公司的事業(yè)部制，然而，他從《西游記》中孫悟空分身的故事得到靈感，將規(guī)模逐漸變大的企業(yè)劃分成一個個小的“阿米巴”，各阿米巴獨自核算，獨自決定經(jīng)營政策，從而形成獨特的組織創(chuàng)新。這種阿米巴組織具有兩大優(yōu)勢，一是克服了大型組織的官僚化傾向，保持了小型機構(gòu)的靈活性和成員熱情；二是能鍛煉基層組織的領(lǐng)導人，為整個組織提供后備人才隊伍。通過實行阿米巴經(jīng)營，京都陶瓷克服了發(fā)展瓶頸。從此，京都陶瓷的發(fā)展駛?cè)肓丝燔嚨馈?

60年代，日本經(jīng)濟開始起飛，各個企業(yè)紛紛到美國開拓市場，京都陶瓷也不例外。它首先在靠近硅谷的桑尼維爾（Sunnyvale）設(shè)立了辦事處，積極拓展同英特爾、IBM等高科技公司的市場關(guān)系。1966年，IBM公司決定從京都陶瓷訂購2500萬個用于IC的氧化鋁基板。當時的IBM公司，是全球電腦行業(yè)的龍頭老大，雖然IBM的要求“出奇的嚴格”，但稻盛認為：“這是讓我們公司的技術(shù)提升到世界一流水平的絕好時機，沒有比這更具有挑戰(zhàn)性的工作了。這一基板將會被使用在IBM的暢銷商品——大型通用電腦‘System/360’中。如此重要的戰(zhàn)略商品的心臟部位不是采用有實際業(yè)績的盧臣泰（Rosenthal，創(chuàng)始于1879年的德國陶瓷名牌）或德固賽（Evonik Degussa，德國的特種化工公司），而是名不見經(jīng)傳的日本一家中小企業(yè)，這會讓我們自豪不已。”

事實證實了稻盛的預見。研發(fā)過程中，他同員工經(jīng)過了無數(shù)個不眠之夜，克服了一個個技術(shù)難關(guān)，做夢都在試制樣品，走投無路時甚至向老天爺祈禱。接到訂單7個月之后，京都陶瓷終于收到了IBM的合格通知，這一消息立即在日本國內(nèi)電子電器制造商中不脛而走，被稱為“京瓷基板神話”。1968年，因為在高科技陶瓷研究領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新，京都陶瓷獲得第一屆中小企業(yè)研究中心獎，獎金為100萬日元。幾年后，談及這筆錢的用途時，多數(shù)企業(yè)都將之用于研發(fā)，稻盛和夫卻說：“過去我一直承諾，如果得了獎就犒勞大家，一起舉杯慶祝。所以這次的獎金都被我們喝光了。”

名氣打出去了，訂單源源而來，京都陶瓷一路高歌猛進，1971年10月，京瓷在大阪證券交易所第二市場部和京都證券交易所上市，400日元的公募價格，開盤價即達到了590日元，當天成交80萬股。1972年，京瓷在東京證券交易所第二市場部上市。兩年之后，京瓷股票在大阪和東京證券交易所同時躍升至第一市場部。由于京都陶瓷迅速發(fā)展，1975年9月，以2990日元的股價一舉超越井深大和盛田昭夫領(lǐng)導的索尼公司，成為日本國內(nèi)股價最高的公司。此后，京瓷在稻盛的領(lǐng)導下，不斷開展多元化經(jīng)營，進入珠寶、醫(yī)療器械、太陽能、切削工具、打印機、相機等領(lǐng)域，并成功躋身于世界五百強之列。開拓、創(chuàng)業(yè)的過程雖然艱辛，但此時的京瓷，已然基本上實現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)之初稻盛定下的目標。

二次創(chuàng)業(yè)

由于業(yè)務(wù)原因，稻盛和夫經(jīng)常到美國出差，令他感受頗深的是，美國國內(nèi)的通訊費用低廉，日本無法企及。稻盛認為，造成日本國民通訊費用高昂的直接原因在于政府壟斷的管理體制。80年代初，日本政府意識到這一問題，1982年召開的第二次臨時行政調(diào)查會提出，國營的鐵路、電信等領(lǐng)域應實現(xiàn)民營化，從而提高效率，增強競爭力。實際上，20世紀70年代末80年代初，世界經(jīng)濟進入“滯漲”時期，傳統(tǒng)的凱恩斯經(jīng)濟學無法提供有效的解決方案，在此形勢下，以弗里德曼等經(jīng)濟學家的新古典經(jīng)濟學為指導，美國的里根總統(tǒng)和英國的撒切爾夫人掀起了一股民營化潮流，試圖矯正二戰(zhàn)之后積弊日多的國家干預體制，引入競爭機制，刺激經(jīng)濟活力，增強國家競爭力。所以，日本政府此時決定開放國營領(lǐng)域，一定程度上是順應了這一國際潮流。

在日本，通信領(lǐng)域一直由日本電信電話公社（Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation，簡稱電電公社或NTT）獨家壟斷，政府做出民營化的決策時，NTT的年銷售額超過4萬億日元，員工人數(shù)超過33萬人。由于NTT的實力過于強大，雖然日本政府有意打破壟斷體制，但一時竟無人敢于正面挑戰(zhàn)NTT的壟斷地位。在這種形勢下，稻盛和夫決定出面為降低日本國民的通訊費而奮斗。

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