每個人進入職場一段時間以后，都會期望得到晉升，也就是 promotion。晉升對員工有兩個意義：一是工作的成果得到上級的賞識，二是工資也會跟著提升。但是并不是每個人都能如愿以償，很快得到晉升；大部分人可能原地踏步，最后轉到別的公司，或是干脆自己創(chuàng)業(yè)。

那么，晉升到底看什么？有人說，晉升看能力，因為這樣可以實現員工和職位之間的匹配；也有人說，晉升要看業(yè)績，因為業(yè)績反映了員工對企業(yè)的貢獻。兩種觀點看似矛盾，其實說明了企業(yè)不同發(fā)展階段的需求。

對于創(chuàng)立之初，面對生存壓力、還未形成長期發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)而言，晉升應該多看業(yè)績；而對于那些實力較強、管理比較規(guī)范的企業(yè)，以能力為晉升依據較妥。

能力就是你的學歷、工作經驗、與人合作態(tài)度、學習能力以及學習意愿。以能力為導向的晉升方式以員工將來所在崗位要求的素質和能力來考察員工是否能夠勝任。從人崗匹配原則和對企業(yè)人才的充分利用方面來講，這種晉升方法具有明顯優(yōu)勢。

員工的業(yè)績通常是由技能、機會、態(tài)度、環(huán)境四個因素決定，即SOME模型（ Skill、 Opportunity、 Motivation、 Environment ）。除了知識、技能和態(tài)度，業(yè)績的好壞還會受到外部因素（如機會和環(huán)境）的影響，在某些情況下，業(yè)績與個人的能力和努力程度不成正比。

以業(yè)績?yōu)閷虻臅x升方式以員工在前一工作崗位上的表現來預測他未來的表現，通常會導致將一個優(yōu)秀的工程師或是銷售員晉升為中層經理，從事需要知人善用的領導工作，而將擅長部門管理的中層經理晉升為高層管理者，從事戰(zhàn)略決策的工作，容易造成“工作與特長錯位”的現象。也就是被提升的員工可能并不具備新崗位需要的能力，進而產生彼得效應，即被升職的員工在新的崗位上不能產生與過去一樣輝煌的成績。一個出色的工程師可能在被提拔后，變成一個平庸的主管。

所以，員工從踏入職場的第一天開始，就要不斷的學習，培養(yǎng)自己的能力。工程師或是銷售員要學習成為管理者，管理者要學習成為決策者。自己時常問自己：當晉升的機會出現時，我準備好了嗎？

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