市場策賂之誤區(qū)

　　中國白酒業(yè)這兩年經(jīng)歷的陣痛，使眾多舉步維艱的企業(yè)在反思的同時，不得不調(diào)整市場布局，但在調(diào)整中卻又墜入了以下三個誤區(qū)：

　　一、收縮戰(zhàn)線的數(shù)字誤區(qū)。因戰(zhàn)線太長，心有余而力不足所帶來的銷售績效欠佳幾乎是所有所謂成功過的和曾經(jīng)擴張過的白酒企業(yè)現(xiàn)有的通病，決策者在財務困境中很自然且不約而同地采取了同質(zhì)策略：收縮戰(zhàn)線，減少市場，集中力量，目標突破。從理論上講，這種策略并沒有什么錯，但不加科學分析和市場對比地"硬砍"，顯然從極左走向了極右。據(jù)筆者了解，收縮了市場的多數(shù)白酒企業(yè)并沒走出營銷的沼澤，反而導致單位時間內(nèi)銷售額的規(guī)模性跌落。銷售績效是市場規(guī)模、銷售額與盈余額等指標綜合的結(jié)果，并不是市場規(guī)模大績效就好，也不是單純地減少市場數(shù)量"節(jié)約"營銷費用日子就能好過，因此脫離盈余等指標而單純減少市場數(shù)量反而犯了機會逃跑主義的原則性錯誤。更甚的是--

　　二、"保家衛(wèi)國"思想下的目標偏異。所謂"保家衛(wèi)國"就是保護企業(yè)所在地的市場空間。從長遠和戰(zhàn)略上講這是正確的，但脫離整體戰(zhàn)略目標，丟失不該丟失的其它市場資源的"保家衛(wèi)國"不能不說是企業(yè)市場布局上的保守主義，注定要困頓挨打。以河南為例、仰韶、賒店、張弓、宋河和林河這5家1997年銷售額在3億元以上的大酒廠，1998、1999年的市場布局戰(zhàn)略如出一轍："保家衛(wèi)國"，夯實爭奪河南，進攻周邊，收縮邊遠。這5家大企業(yè)拚命地在河南市場投入企業(yè)資源中的大部分，有限的市場，相同的策略，導致了狹路更狹的悲壯局面，縱然是占上風者盈余也是有限。加之對其它市場資源的戰(zhàn)略性收縮，導致內(nèi)憂外患、個別廠家不得不暫時停產(chǎn)（今年5、6、7三個月）。

　　暫時退守是為了保存現(xiàn)有的資源以便更好地進攻，科學整合中的"保家衛(wèi)國"是企業(yè)整合市場布局的支點，而與整合資源脫離的"保家衛(wèi)國"則是一種自囿的冒險。同時，決策者在目標市場的重新選擇上，又犯了另一個錯誤--

　　三、優(yōu)、中、劣三級市場的錯誤定位。優(yōu)、中、劣市場，只能相對于具體的企業(yè)而言。脫離自己區(qū)隔市場對比和區(qū)隔市場生命周期的優(yōu)、中、劣市場定位，又犯了脫離具體現(xiàn)實的唯美主義錯誤。就好像一件很美且檔次很高的衣服，每個人都想擁有它，但前提必須是買得起并且適合自己，否則就失去了其應有的價值，得不償失，以鄭州市場為例，它本身當然是優(yōu)秀市場，然而相對于仰韶、賒店、張弓、宋河、林河幾家大酒廠而言，這兩年卻未必是每一家的優(yōu)秀市場。宋河、賒店、張弓、林河在鄭州的旺盛期己暫告一段落，而仰韶正盛氣勃勃。一家企業(yè)不顧優(yōu)、中、劣市場定位準則，決心要奪回份額，去年春節(jié)前投入的100多萬元如泥牛入海，沒有任何效果。

　　市場策略的狹義導致了市場布局的幼稚。因此，掌握如何尋找市場機會并進行科學的市場布局和定位就顯得尤為重要。那么從何著手呢?

定位企業(yè)坐標

　　在市場布局前，必須科學定位企業(yè)自身坐標，也就是要從縱向和橫向上全面檢閱企業(yè)現(xiàn)有的營銷資源。

　　企業(yè)是坐標原點，自身資源是縱坐標，市場資源是橫坐標。自身資源包括人才資源、財務資源、產(chǎn)品資源和開發(fā)資源，市場資源包括品牌資源、生命資源、客戶資源、機會資源，自身資源與市場資源共同構成企業(yè)的營銷資源。

　　一、自身資源（縱坐標）：

　　l.人才資源：首先檢閱一下自己現(xiàn)有的營銷隊伍，從各個環(huán)節(jié)一一過濾，針對其應有的職能與市場經(jīng)歷進行對比、看看他們的能力是否適宜。營銷隊伍與現(xiàn)有市場營銷實務的正反比程度，會給企業(yè)的市場布局提供一個動力性的思考。

　　2.財務資源：檢查財務運營情況，財務管理是否有影響銷售的環(huán)節(jié)，在什么地方達到了什么程度，是可以改善的還是不可避免的，這樣可以給企業(yè)提供一個有效布局的依據(jù)。

　　3.產(chǎn)品資源：在以往的銷售中，企業(yè)的主導品牌屬于什么檔次，現(xiàn)在在市場上是上升還是下滑，預計生命周期還有多長，盈利情況怎么樣。除主導品牌以外，其它的附屬產(chǎn)品有多少，盈利對比情況。檢查產(chǎn)品資源就像打仗前一定要知道自己擁有多少種武器，每種武器都還能發(fā)揮哪些功能一樣重要。

　　4.開發(fā)資源：包括新產(chǎn)品開發(fā)資源和新市場開發(fā)資源兩部分。所謂新產(chǎn)品開發(fā)資源是就以往的經(jīng)驗，成功地開發(fā)一個新產(chǎn)品從定位到成品投放市場的時間；所謂市場開發(fā)資源就是現(xiàn)有的成功地開發(fā)一個新市場所能投入的人力和物力的平均能力、平均時間。了解現(xiàn)有的開發(fā)資源，有助于企業(yè)攻守決策比例的定位和程度。

　　二、市場資源（橫坐標）

　　l.品牌資源：這里的品牌資源不是理論上的企業(yè)品牌，而是具體到各個區(qū)隔市場上企業(yè)及其產(chǎn)品的可利用率。企業(yè)在區(qū)隔市場上的品牌資源的多少直接影響著營銷投入的成本，更影響著推廣的難易度和速度。

　　2.生命資源：所謂生命資源，就是企業(yè)及其產(chǎn)品在各個區(qū)隔市場上現(xiàn)正處于什么樣的周期階段，是導入期、成長期、成熟期或是衰退期?如果是成長期，生命資源就豐富，如果是衰退期，那么資源就稀少。對生命資源的認真分析和對比，有助于企業(yè)市場歸類，從而合理地分配縱向資源。

　　3.客戶資源：回顧和總結(jié)各個區(qū)隔市場的現(xiàn)有客戶，檢查以往的合作業(yè)績，并進行細化分類；同時要檢查各個區(qū)隔市場上目前企業(yè)儲備的客戶，其質(zhì)量和數(shù)量，并分析即將合作的可能性及成功率。優(yōu)秀的客廣等于市場的一半。擁有的和潛在的客戶都是難得的資源。

　　4.機會資源：所謂機會資源，就是在區(qū)隔市場的競爭地位上，企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置，如要成功地達到營銷目標有多少阻力，克服阻力所需的資源。

　　仔細檢閱現(xiàn)有的營銷資源就是為了更快更節(jié)省地尋找市場機會，坐標定位的準確與否直接決定著市場機會的大小。弄清了營銷資源，下一步該怎樣尋找和選擇呢?

選擇市場原則

　　一、市場歸類原則：將現(xiàn)有的市場進行歸類，將相同類別的市場放在一起。同類之間對比，不同類之間也要對比，對比見優(yōu)劣。白酒市場不外乎分為如下八大市場：

　　l.導入期市場：在企業(yè)擁有清晰的開拓步驟和計劃的前提下，產(chǎn)品已開始導入?yún)^(qū)域市場。將屬于導入期的市場按導入的時間和績效再細化分類。

　　2.成長期市場：導入以后，銷售已經(jīng)啟動，而且銷售業(yè)績在逐步攀升。將成長期市場按成長的速度和績效再細化分類。

　　3.成熟期市場：已達到銷售的頂峰，市場上的產(chǎn)品流通暢流無阻。將這部分市場按時間和銷售規(guī)模再細化分類。

　　4.衰退期市場：商品流通雖暢通無阻，但銷售業(yè)績已開始下滑，區(qū)隔市場明顯地供大于求，預計銷售與實際銷售的差距逐漸增大。將此類市場按衰退的速度和規(guī)模再細化分類。

　　5.釘子市場：所謂釘子市場，就是企業(yè)雖然進行了努力開拓，但仍久攻不下的市場。將此類市場按投入資源的多少和時間再細化分類。

　　6.重點市場：銷量也許不大，但卻具有戰(zhàn)略意義的市場。如企業(yè)所在地市場和某一區(qū)域市場群中有巨大影響意義的市場等。將此類市場按規(guī)模和意義的廣度再細化分類。

　　7.典型市場：將搶占快、位置穩(wěn)、規(guī)模大、盈余高、資源投入少的市場細化分類。

　　8.零點市場：出于某種原因，企業(yè)尚未開拓的市場。對這類市場按人口、競爭環(huán)境等細化分類。

　　二、"四化"原則：即營銷資源投入最小化，達到營銷目標時間最短化，達到營銷目標管理最簡化，規(guī)模盈余最大化。

　　堅持市場歸類和"四化"原則，選擇市場自然就簡單明確了許多，然而在企業(yè)現(xiàn)有有限營銷資源的限制下，又怎樣將以上原則系統(tǒng)地手段化呢?

市場選擇歸謬法

　　找出漏洞教人警醒，善于查找不足更能促使企業(yè)市場提升。對白酒市場的選擇，筆者在營銷實踐中發(fā)現(xiàn)，用歸謬法將那些最不利于自己的市場自下而上一一排除，不僅能夠條理更清晰，更重要的是在歸謬的同時，企業(yè)會自覺不自覺地發(fā)現(xiàn)不利于己的主要原因，一系列機會策略和方法竟能在不自覺中閃現(xiàn)出來。

　　設想一家外省白酒企業(yè)在今年10月開始打河南市場，該怎樣布局呢?市調(diào)后歸謬如下：

　　1.商丘市是河南的"酒窩"，有張弓、林河、商糧等大小酒廠數(shù)十家，第一個劃去；

　　2.南陽市有臥龍酒和賒店老酒兩個市政府重點保護的大型企業(yè)，多少年來，南陽都是賒店與臥龍的天下，第二個劃去；

　　3.三門峽市所轄的澠池縣有目前在河南正盛的龍頭企業(yè)仰韶酒集團，如果去攻它的大本營顯然很不明智，第三個劃去；

　　4.平頂山市有河南名牌寶豐酒長期盤踞，第四個劃去；

　　5.周口市有四五酒廠，所轄的鹿邑縣有老名牌宋河酒廠，數(shù)年來，沒有其它什么酒廠能占領周口，如果你不想傷元氣也先別打它的主意，周口第五個劃去；

　　6.鄭州市是省會，據(jù)以往的經(jīng)驗，如果沒有較大的把握或者不想第一炮打啞，最好也先回避；

　　…………

　　就是用這種辦法，對余下的市場依次歸謬，對照自己的營銷資源，市場機會不就呈現(xiàn)在企業(yè)面前了嗎?

　　歸謬的結(jié)果可能是安陽或者開封成為首攻的機會市場。那么是同時攻或是干脆把其中一個也歸謬掉呢?切記，為了占領而占領，只是一種占領，為了更好地擴充和推廣的占領才能稱得上健全的機會策略。這就要分析個別與整體的關系，也就是戰(zhàn)術市場與戰(zhàn)略市場的融匯機會策略了。

市場可持續(xù)性開拓機會策略

　　白酒市場的布局應該具有可持續(xù)開發(fā)性。

　　仍以上例分析如下（見圖）：豫東和豫南不能作為市場切入機會點，因為豫南緊臨湖北，湖北的稻花香酒正以碉堡式推進戰(zhàn)術自南方攻來。豫東南緊臨安徽省，安徽的古井貢、雙輪池、種子酒3家大型白酒企業(yè)對河南早就虎視耽耽，他們無法徹底占領有四五酒廠和宋河糧液死守的周口，也不容易穩(wěn)奪"酒窩"商丘，于是不得不繞過周口和商丘借信陽之道北上，于是駐馬店、漯河和許昌成為依次進攻目標，況且這幾個城市恰在京廣線上，符合線式市場推進策略。再看豫西，河南新銷售龍頭仰韶酒廠屬于三門峽地區(qū)，選擇三門峽市作為市場切入點有較大風險。剩下來的是豫東的開封市和豫北的幾個城市。

　　　　　　　　　

　　先看開封：位于其東部的商丘的眾多酒廠向來都把開封作為西進的戰(zhàn)略要點和門戶，何況如果將市場切入點放在開封，就是奪下了也會陷入孤立，因為東進商丘不現(xiàn)實，北進濮陽路途遠交通不便，二者在市場上沒有多大影響關系，南進周囗必定得不償失，最后西進鄭州，用開封影響鄭州，總有點小馬拉大車底氣不足的感覺。顯然先奪取開封違背了市場可持續(xù)性開發(fā)策略。

　　再看豫北的安陽：安陽市位于河南最北端，如果先奪取安陽，后以安陽為依據(jù)點，同時東進濮陽，南下鶴壁，三個市場構成三角形面，不僅可以彼此呼應，互相影響，同時可切省相應的配套營銷資源；第二步南下同時占領焦作和新鄉(xiāng)，五個市場形成更大的面，然后同時在隴海線上的鄭州、洛陽和開封展開，縱然這三個市場個別有點閃失，也能及時地補充既得資源。如果這樣，這家企業(yè)至少在河南分得了三分之一的市場。

　　通過以上分析，不難得出市場可持續(xù)性開發(fā)策略的兩種類型：

　　一、幾何形布局策略：

超過三個以上區(qū)隔市場連在一起形成封閉面的市場形勢就是幾何形市場布局策略。如上例中的安陽市、鶴壁市和濮陽市形成三角形，此種布局能形成區(qū)域優(yōu)勢，進可以攻，退可以守，封閉式區(qū)隔規(guī)模市場容易管理和保持相對長時間的生命力。

　　二、線型布局策略：

即兩個以上的市場構成一條直線的布局。如上例中隴海線上的鄭、洛、汴三城市。其優(yōu)點是攻擊迅速，不足是容易受到對手夾擊。

至于幾何形和線形布局策略的具體運用，是屬于個案的問題，此處不加贅述。

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