“人頭馬”這匹占著全世界高檔白蘭地酒銷量的50％、其中80％都銷往國(guó)外的“頭馬”，又是如何在中國(guó)高檔白蘭地市場(chǎng)上一直穩(wěn)坐頭把交椅、并占據(jù)著20％市場(chǎng)份額的？面對(duì)市場(chǎng)績(jī)效飄呼不定、資本重組、可持續(xù)擴(kuò)張乏力的眾多國(guó)內(nèi)酒品牌，從洋酒“人頭馬”在中國(guó)市場(chǎng)上成功的營(yíng)銷策略里也許會(huì)得到些啟發(fā)！

一、市場(chǎng)定性與時(shí)機(jī)把握

　　A、市場(chǎng)定性：沒有對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的正確定性，就不可能有正確的決策。“人頭馬”公司始終認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)將是世界最大的酒類消費(fèi)市場(chǎng)。雖然中低檔的份額暫時(shí)占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但依據(jù)80：20原理中的20％比例的消費(fèi)者計(jì)，2億多人消費(fèi)高檔酒從概率上講是行得通的。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的突飛猛進(jìn)和開放搞活，白蘭地在中國(guó)的市場(chǎng)上也一定會(huì)有驕人的業(yè)績(jī)，于是堅(jiān)定不移地將中國(guó)市場(chǎng)定為“人頭馬”的可持續(xù)性發(fā)展的戰(zhàn)略市場(chǎng)；

　　B、時(shí)機(jī)把握：對(duì)時(shí)機(jī)的把握不是隨緣，而是市場(chǎng)定性下的信心、執(zhí)著和尋找。上世紀(jì)九十年代初，一場(chǎng)政治風(fēng)波使很多跨國(guó)公司壓縮了在華的投資?？扇祟^馬公司卻堅(jiān)守著既定的目標(biāo)和方向，更何況更多同行的退出和保守，恰好是自己前進(jìn)和攻擊的最佳時(shí)機(jī)，因?yàn)檫@時(shí)少了很多對(duì)手和阻力，在這種弱競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的洋品牌市場(chǎng)，用常規(guī)的同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)就能取得營(yíng)銷的勝利。于是人頭馬毫不猶豫地投入大量的物力，在中國(guó)迅速組建了自己的營(yíng)銷渠道，很快占領(lǐng)了巨大的空白市場(chǎng)。迄今為止，人頭馬公司已在中國(guó)建立起了十二個(gè)經(jīng)銷分公司，產(chǎn)品進(jìn)入了2000多個(gè)高檔酒店、賓館。2002年，人頭馬在中國(guó)市場(chǎng)的銷售額達(dá)到了6000萬元，2003年的具體銷售額雖未公布，但20%以上的增長(zhǎng)已成定勢(shì)。

二、產(chǎn)品策略：品牌固守與市場(chǎng)品牌組合

　　固守品牌個(gè)性是任何國(guó)際酒名牌永遠(yuǎn)恪守的信念，但適應(yīng)不同目標(biāo)消費(fèi)者也是任何國(guó)際名牌走紅世界的同步性法寶，就象一個(gè)優(yōu)秀的人肯定是非常有品格個(gè)性的人，但同時(shí)肯定也是一位對(duì)更多的個(gè)體人類更能適應(yīng)和親和的人。所以品牌固守同時(shí)的因地制異是占據(jù)更廣闊市場(chǎng)的新世紀(jì)的共性產(chǎn)品策略。人頭馬公司做得非常到位。

　　A、固守品牌：核心產(chǎn)品品質(zhì)永恒化、原產(chǎn)地化。1939年，法國(guó)政府頒布法令，規(guī)定釀制人頭馬的原料必須是產(chǎn)自法國(guó)科涅克地區(qū)的優(yōu)質(zhì)葡萄，這是法國(guó)政府繼1909年、1936年來第三次為“人頭馬”頒布類似法令，該法令詳細(xì)劃分了“人頭馬”不同品牌的原料產(chǎn)地，即以科涅克地區(qū)4城為圓心，形成6個(gè)不規(guī)則的同心圓，稱為6個(gè)葡萄區(qū)，越是靠近科涅克城的地區(qū)，所產(chǎn)葡萄的質(zhì)量便越好。依照規(guī)定，人頭馬中的上品從科涅克城周圍近1萬公頃的兩個(gè)葡萄區(qū)選用原料！

　　說到人頭馬，就會(huì)使人想到法國(guó)的白蘭地，雖不能說其是法國(guó)的“國(guó)酒”，但稱其為白蘭地的頭馬是毫不夸張的，于是高價(jià)位、高品質(zhì)是人頭馬公司全世界統(tǒng)一的核心品牌價(jià)值。然而要想在中國(guó)獲得更大的市場(chǎng)份額，讓更多的消費(fèi)者品味人頭馬的風(fēng)采，面對(duì)最便宜的每瓶售價(jià)1280元人民幣、幾乎是頂級(jí)茅臺(tái)酒2倍的人頭馬又有多少消費(fèi)者呢？更不用說最貴的“路易十三”每瓶市場(chǎng)售價(jià)高達(dá)8000多元人民幣，而且還是限量供應(yīng)。怎么辦？

　　B、品牌組合與因地制宜

　　▲常規(guī)人頭馬系列：在中國(guó)市場(chǎng)上的人頭馬系列有“金標(biāo)”、“藍(lán)標(biāo)”、“白標(biāo)”、“人頭馬CLUB”等系列，其標(biāo)簽上標(biāo)有下列表示陳釀時(shí)間的符號(hào)。

　　☆：3年陳釀；　☆☆：4年陳釀；　☆☆☆：5年陳釀；

　　VO：10─12年陳釀；

　　VSO： 12─17年陳釀；

　　VSOP 20─25年陳釀；

　　XO：40年陳釀。

　　價(jià)位從“☆”到“XO”依低到高，能滿足喜歡飲用人頭馬牌白蘭地消費(fèi)群體中的不同界面的消費(fèi)群。

　　▲因地制宜的人頭馬創(chuàng)新

　　1996年8月，法國(guó)人頭馬公司總裁親自考察中國(guó)酒類市場(chǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)，中國(guó)消者在喝人頭馬這樣高檔的白蘭地時(shí)，竟然像喝普通的白酒一樣大杯豪飲，盡管這部分消費(fèi)者出手闊綽，但站在消費(fèi)者角度來想，喝幾千元一瓶的酒著實(shí)不太劃算，為了保全“豪飲”面子的同時(shí)又節(jié)約消費(fèi)，人頭馬專門研制生產(chǎn)了一種可加冰的人頭馬投放到中國(guó)市場(chǎng)，果然這種產(chǎn)品一上市就大受歡迎。

　　人頭馬公司沒有為“豪飲”而欣喜，而是站在消費(fèi)者的角度考慮問題，與國(guó)內(nèi)許多想法設(shè)法欺騙消費(fèi)者的酒廠相比，這是什么樣的人文營(yíng)銷境界呢？良好的口碑總是建立在誠(chéng)信和為別人著想上，作酒類品牌更是如此。然而人頭馬在中國(guó)市場(chǎng)上的消費(fèi)界面仍然很窄，人頭馬系列仍然屬于富人的享受，如何搶占中低檔白蘭地市場(chǎng)呢？

 

三、品牌溶入策略

　　在眾多的外資跨國(guó)公司與中國(guó)本土企業(yè)的合資中，往往以強(qiáng)勢(shì)控股地方強(qiáng)勢(shì)品牌的合作模式而形成所謂的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”策略，外資控股方的目的一般是讓中國(guó)的品牌變成貼牌產(chǎn)品，在利用中方產(chǎn)品在本土的渠道及相應(yīng)資源的過程中培養(yǎng)其產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的可持續(xù)性發(fā)展。如果成功，中方品牌將會(huì)逐漸消失，如果不成功，其可即時(shí)撤資，將衰敗的爛攤子留下。這種品牌陰謀完全是一種以強(qiáng)制弱的品牌強(qiáng)權(quán)主義，中國(guó)不少三資企業(yè)吃盡了這樣的苦頭.然而對(duì)于世界白蘭地頭馬的人頭馬公司來說，認(rèn)為這種合作是對(duì)自己信心的喪失和跨國(guó)品牌合作誠(chéng)信的褻瀆?？鐕?guó)國(guó)際名牌就應(yīng)該有特有的大度和與任何人任何品牌合作的城信，不應(yīng)該采用單贏的陰謀，而應(yīng)該采用包容的能帶來多贏的“陽謀”。.

　　A、放棄絕對(duì)控股經(jīng)營(yíng)管理主動(dòng)權(quán)

　　誰控股誰主動(dòng)，誰擁有經(jīng)營(yíng)管理的決策權(quán)。1979年11月人頭馬集團(tuán)找到天津葡萄園，面對(duì)中方堅(jiān)決主張由中方控股的合資資本結(jié)構(gòu)，人頭馬的決策竟出乎許多人的意料：完全同意。人頭馬公司深諳合資的真諦：優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和成功概率的最大化才是合作的永遠(yuǎn)的最本質(zhì)的目的。人頭馬知道，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)處于初級(jí)階段的中國(guó)市場(chǎng)，中方控股除了擁有地緣優(yōu)勢(shì)、有利于企業(yè)更好地適應(yīng)中國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、能制定出符合中國(guó)國(guó)情的發(fā)展戰(zhàn)略外，同時(shí)中方控股還有利于企業(yè)獲得包括政府在內(nèi)的方方面面的支持，有利于開拓產(chǎn)品市場(chǎng)。于是1980年5月經(jīng)雙方友好協(xié)議，由天富葡萄釀酒公司、法國(guó)人頭馬遠(yuǎn)東有限公司和香港技術(shù)與貿(mào)易研究社共同組建成立了中法合營(yíng)王朝葡萄釀酒有限公司。從此在雙方互相包容、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)溶合的合資方針的指導(dǎo)下，隨著天津王朝模式巨大的成功推廣，人頭馬公司在默默無聞中已將文化、精神和產(chǎn)品滲透到其早已“陽謀”的目標(biāo)區(qū)域和中低價(jià)位產(chǎn)品市場(chǎng)。那么，“王朝模式”又是什么樣的模式呢？有中國(guó)民族特色的國(guó)際性三資品牌。

　　B、培育自主的民族品牌

　　品牌定位：直接打造和培育合資的“王朝”品牌。企業(yè)的商標(biāo)能凝聚無形資產(chǎn)，增值有形資產(chǎn)。既然“王朝”屬于合資方共有，就應(yīng)該堅(jiān)定不移地打造和培育它。面對(duì)“人頭馬”品牌的定位和定價(jià)，“王朝”在相對(duì)與人頭馬高價(jià)位的基礎(chǔ)上定位為更能適合更多中國(guó)消費(fèi)者的中低擋產(chǎn)品，但卻是中國(guó)葡萄酒品牌中的中高檔。確定“王朝”為商標(biāo)，充分體現(xiàn)出了合資方共同打造“一代王朝”的雄心壯志，通過其深厚的民族文化底蘊(yùn)，可持續(xù)性地打造中國(guó)葡萄酒的良好形象，進(jìn)爾增強(qiáng)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力。目前“王朝”公司已在國(guó)內(nèi)及世界60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)注冊(cè)了“王朝”商標(biāo)。

　　C、打造國(guó)際質(zhì)量體系

　　△質(zhì)量體系的建立和不斷完善是王朝模式中永遠(yuǎn)不變的模式，通過幾十年的不懈努力，已于1996年通過了ISO9002產(chǎn)品質(zhì)量體系認(rèn)證。

　　△原料基地化：俗話說“葡萄酒是種出來的”，王朝公司自1997年以來，全面實(shí)施了“原料基地化”策略，在河北、天津、山東、寧夏等地開發(fā)了三萬畝無公害、無污染、無病害的綠色葡萄種植基地，就地建成了大型現(xiàn)代化發(fā)酵站，保證了年產(chǎn)量三萬噸的原料供給。同時(shí)在葡萄基地建立了技術(shù)輔導(dǎo)站，并以技術(shù)為手段，以價(jià)格來調(diào)節(jié)，通過以質(zhì)論價(jià)達(dá)到限產(chǎn)目的，保證了高質(zhì)量原料，為生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品提供了必備的物質(zhì)條件。

　　△實(shí)施生產(chǎn)過程質(zhì)量否決權(quán)制度：下道工序是上道工序的質(zhì)量監(jiān)督官，對(duì)上一道工序下來的產(chǎn)品有一票否決權(quán)，切實(shí)作到不合格的半成品不允許流入下一道工序，不合格的產(chǎn)品不允許出廠。

　　△推行“環(huán)境方針”：為了更好地使“王朝品牌”與國(guó)際接軌，增強(qiáng)品牌美譽(yù)度和長(zhǎng)遠(yuǎn)品牌整合力，1998年底，公司開始實(shí)施ISO14001環(huán)境體系標(biāo)準(zhǔn)，從種植到生產(chǎn)等環(huán)節(jié)推行綠色環(huán)保系統(tǒng)，追求無污染、無病害的最大化。

　　△經(jīng)銷商溶入王朝品牌策略：。由于王朝葡萄酒在國(guó)內(nèi)是響當(dāng)當(dāng)?shù)拿浦懈邫n葡萄酒，因而想做王朝酒經(jīng)銷代理商的單位非常多。當(dāng)王朝酒以其高質(zhì)量、高檔次、高服務(wù)在人民大會(huì)堂和釣魚臺(tái)國(guó)賓館一炮打響后，王朝酒名聲大振，經(jīng)銷商紛紛前來定貨。王朝公司在發(fā)展起步階段，也像其他酒廠一樣對(duì)經(jīng)銷商大開方便之門，經(jīng)銷商進(jìn)入的門檻很低，有時(shí)甚至是先發(fā)貨，銷售完再結(jié)算。進(jìn)入90年代末期，新千年的誕生使全國(guó)各地市場(chǎng)彌漫著硝煙戰(zhàn)火，市場(chǎng)處于低迷疲軟狀態(tài)。在降價(jià)風(fēng)波此起彼伏的情況下，王朝人沒有隨波逐流、望風(fēng)而動(dòng)，而是審時(shí)度勢(shì)，調(diào)整市場(chǎng)戰(zhàn)略，以一種逆向思維的方式向市場(chǎng)挑戰(zhàn)。1999年王朝人經(jīng)過反復(fù)調(diào)查研究，決定實(shí)施“貨款保證金制度”：各地王朝酒的經(jīng)銷商需向王朝公司融入20萬元－200萬元不等的保證金后，才能得到發(fā)貨的權(quán)利；年終可得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)。這一制度的實(shí)施使王朝的貨款回籠率提高到90％以上，使一批有實(shí)力、懂經(jīng)營(yíng)、講信譽(yù)的王朝客戶得到了保留，同時(shí)，也使一些客戶遭到了淘汰。同時(shí)，王朝對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行全面跟進(jìn)，將王朝品牌的資源具體溶入到經(jīng)銷商運(yùn)做王朝產(chǎn)品的市場(chǎng)范圍中。這樣，廠商的互溶帶來了互贏，廠商的互贏又推動(dòng)了王朝品牌在中國(guó)市場(chǎng)上更大范圍的興隆。　

　　合資的王朝正是這樣以其優(yōu)質(zhì)環(huán)保的產(chǎn)品和良好的企業(yè)信譽(yù)以及科學(xué)的推廣手段使“王朝”品牌象人頭馬品牌一樣贏得了國(guó)際的贊譽(yù)，先后多次獲國(guó)際金獎(jiǎng)，1992年布魯塞爾節(jié)30屆國(guó)際評(píng)酒會(huì)授予“國(guó)際最高質(zhì)量獎(jiǎng)”。法國(guó)前總理參觀王朝公司時(shí)，高度評(píng)價(jià)道：“王朝酒環(huán)保、口感獨(dú)特、品質(zhì)卓越，可與法國(guó)名酒比美”。這是對(duì)王朝模式運(yùn)營(yíng)成功的肯定，更是對(duì)法國(guó)人頭馬放棄控股成功溶入中國(guó)中低檔葡萄酒市場(chǎng)的最佳獎(jiǎng)賞。同時(shí)，隨著王朝葡萄酒在中國(guó)市場(chǎng)行業(yè)霸主地位的逐漸形成和穩(wěn)定，人頭馬的品牌溶入策略自然獲得了圓滿的成功。

　　人頭馬就是這樣以“明修棧道，暗渡陳倉(cāng)”的多贏為目的的“陽謀”搶占中國(guó)葡萄酒市場(chǎng)的。

四、廣告促銷與攻關(guān)策略

　　A、廣告詞定位：通過大量的定性調(diào)查和研究，人頭馬公司發(fā)現(xiàn)：重親情、節(jié)日合家團(tuán)圓的喜慶氣氛是中國(guó)最看重的社會(huì)文化，而且喜慶之日必備美酒助興。于是人頭馬寫出了迎合中國(guó)人心理的廣告語：“人頭馬一開，好運(yùn)自然來”。用什么方式讓消費(fèi)者通過這句經(jīng)典廣告詞深入人心呢？——兩個(gè)階段不同的策略。

　?。?）第一階段：電視廣告。上世紀(jì)九十年代初，電視廣告幾乎是任何酒類企業(yè)制勝中國(guó)市場(chǎng)的法寶，人頭馬并沒有標(biāo)新立異。通過電視廣告運(yùn)動(dòng)，人頭馬的品牌知名度扶搖直上，幾乎成了洋酒的代名詞。但人頭馬知道，無論怎樣地毯式廣告轟炸，有效消費(fèi)群體還是那些有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的富裕者，當(dāng)建立起知名度后，人頭馬公司在中國(guó)市場(chǎng)上馬上采用了新的策略。

　?。?）第二階段：渠道推廣。將廣告費(fèi)用轉(zhuǎn)移到渠道推廣上，把大量的費(fèi)用投入到酒吧、賓館等終端，通過贊助大型酒會(huì)、聚會(huì)，定期舉辦商務(wù)休閑活動(dòng)等大力倡導(dǎo)其高雅的品位和傳播其優(yōu)雅的文化內(nèi)涵，更獨(dú)特的是其人力攻關(guān)！

　　人力攻關(guān)：在目標(biāo)酒吧等終端消費(fèi)場(chǎng)合，分布著許多具有“紳士”風(fēng)度的攻關(guān)員，其會(huì)不時(shí)地請(qǐng)目標(biāo)消費(fèi)者喝上一杯醇香的人頭馬，這時(shí)客人往往以為遇到了也熱愛白蘭地的知己，看起來好象和目前中國(guó)酒類終端市場(chǎng)上流行的促銷小姐沒有什么區(qū)別，而實(shí)際目的卻相差甚遠(yuǎn)。促銷小姐的目的就是直銷，讓消費(fèi)者馬上選喝自己品牌的酒，而人頭馬的“紳士”先生們的目的并不只是賣酒，主要是給那些有一定身份和一定影響的目標(biāo)消費(fèi)者形成一種影響，同時(shí)融入到這個(gè)階層圈子里，成為他們的朋友，這些消費(fèi)者就會(huì)基于對(duì)朋友的認(rèn)同而成為人頭馬的忠實(shí)主顧，而且他們的其它朋友往往成了跟進(jìn)的消費(fèi)者。所以人頭馬公司對(duì)市場(chǎng)人員有一條重要要求：必須表現(xiàn)得象“紳士”。公司支持：依據(jù)交朋友的需要，業(yè)務(wù)員自主決定費(fèi)用的開支，上下班沒有具體約束?？己巳龢?biāo)準(zhǔn)：營(yíng)銷場(chǎng)所樣板陳列的好壞、具體銷售份額和其所交朋友圈子的廣度和深度。

五、人力資源本土化策略

　　統(tǒng)一招聘、集中培訓(xùn)、爾后將業(yè)務(wù)代表派往目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)，是大部分中國(guó)酒類企業(yè)常規(guī)性人力資源的調(diào)配策略，就連許多跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)后也總是帶來先進(jìn)的管理和技術(shù)。而人頭馬公司的人力資源策略卻一反常規(guī)：一開始就推行本土化策略，所有公司的員工皆在中國(guó)內(nèi)地招聘。 任人唯親作法的錯(cuò)誤幾乎是人們總結(jié)出來的共識(shí)。但人頭馬公司在中國(guó)的作法卻一反常態(tài)：在某地有經(jīng)銷商后，當(dāng)?shù)厮璧臉I(yè)務(wù)代表，一律由經(jīng)銷商推薦或指定，甚至歡迎經(jīng)銷商的親屬、子女成為人頭馬的市場(chǎng)代表。人頭馬公司認(rèn)為這既可以讓經(jīng)銷商投入更多的精力來經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，同時(shí)因?yàn)閮烧唛g的特殊關(guān)系，公司也可以更為詳盡地了解到市場(chǎng)信息。人頭馬公司人力資源策略的依據(jù)是：人力資源組合的方式和表象以最有效為目標(biāo)，關(guān)鍵是如何針對(duì)不同的人力資源組合機(jī)制采用相應(yīng)的管理體系，尤其是在終端戰(zhàn)術(shù)運(yùn)作上，更需要精通當(dāng)?shù)厮缘娜恕?/p>

 

六、人頭馬制勝中國(guó)酒市場(chǎng)評(píng)析

　　A、隨遇而動(dòng)的通路推廣策略

　　在“秦池CCTV標(biāo)王廣告制勝”終結(jié)的1997年以前，中國(guó)的酒類營(yíng)銷完處于廣告拉動(dòng)的單層面營(yíng)銷階段，這個(gè)階段成就了一大批一夜間名利雙收的廣告品牌，如秦池、孔府宴、張弓、林河、賒店、鴨溪窖、安酒等。這個(gè)階段的營(yíng)銷模式是：通過廣告效應(yīng)，終端消費(fèi)者到零售店購(gòu)買，零售店找二批進(jìn)貨，二批找總代理批發(fā)進(jìn)貨，在上游的拉動(dòng)下，下游的消費(fèi)者的多或少與廣告轟炸的力度成正比；1997年以后，任何酒種的供都大于求，爭(zhēng)奪有限的消費(fèi)者已使酒類企業(yè)再用單層的廣告轟炸失去靈性，包裝、廣告、產(chǎn)品度數(shù)及促銷品、促銷員等為了爭(zhēng)奪消費(fèi)者的一切資源和手段大都被運(yùn)用到了通路中，不能夠?qū)a(chǎn)品疏通到消費(fèi)者面前的一切廣告和造勢(shì)都變成了只開花不結(jié)果的作秀表演。能夠掌握這一新階段整合營(yíng)銷特征并推廣執(zhí)行到位的酒類企業(yè)大都獲得了空前的成功，如小糊涂仙、金六福、瀏陽河、枝江大曲。那些仍沉醉在廣告拉動(dòng)通路的單層面制勝的酒類企業(yè)們，不是曇花一現(xiàn)，就是在連年衰落的情況下茍延殘喘或被跨行資本控股或兼并。人頭馬可不是這樣的傻瓜，97年以前，廣告有效，其就抓住廣告機(jī)遇，在其它洋品牌退縮的前提下，通過電視順勢(shì)將“人頭馬一開，好運(yùn)自然來”浸透到了白蘭地消費(fèi)界面者的心目中；而97年廣告效應(yīng)一結(jié)束，人頭馬公司馬上調(diào)整思路，將廣告拉動(dòng)通路轉(zhuǎn)變?yōu)橐誀?zhēng)取目標(biāo)消費(fèi)者為目的的通路推廣，一切廣告促銷和人力推廣皆圍繞通路展開。任何營(yíng)銷階段現(xiàn)象的終結(jié)，都意味著新的機(jī)遇的開始，人頭馬隨著通路的革命而革命，將偶然的機(jī)遇轉(zhuǎn)化為成功的必然。

　　B、產(chǎn)品組合與品牌組合

　　所謂產(chǎn)品組合就是以一產(chǎn)品詞為核心產(chǎn)品，通過某種符號(hào)將產(chǎn)品價(jià)格系列化，就象金六福的一星、二星、三星、四星和五星，都屬于金六福產(chǎn)品，但卻由一星到五星五個(gè)不同價(jià)位的產(chǎn)品組成。人頭馬屬于高檔消費(fèi)，但仍需要對(duì)高檔消費(fèi)層進(jìn)行再細(xì)分，于是就組成了由☆、☆☆、☆☆☆、VO、VSO、VSOP、XO六個(gè)產(chǎn)品梯隊(duì)，在這個(gè)界面里，從相應(yīng)的低價(jià)位到高價(jià)位任消費(fèi)者選擇選擇。

　　品牌組合：由于某個(gè)品牌價(jià)位的生命周期或市場(chǎng)管理的局限，通過自控或合作的方式另推一個(gè)不同名的品牌，并將該品牌的產(chǎn)品組合系列化既是品牌組合，如金六福收購(gòu)湖南邵陽的開口笑，開口笑雖是金六福酒業(yè)公司的一部分，但與金六福品牌在市場(chǎng)表現(xiàn)上卻沒有任何關(guān)系，卻能彌補(bǔ)金六福品牌的某些無能為力的品牌不足或缺陷。人頭馬更是作得老到，直接與中國(guó)的葡萄酒大王王朝合資，成立了天津王朝葡萄酒公司，與人頭馬品牌在市場(chǎng)推廣布局和消費(fèi)界面占領(lǐng)上互相補(bǔ)充和照應(yīng)。

　　C、不拘一格的人才通路策略

　　“不拘一格降人才”，既不是慌不擇路的不擇手段，也不是脫離具體實(shí)際工作性質(zhì)和崗位的空中懸浮式的惟人才而人才的本本主義，人才必須與目標(biāo)崗位有效對(duì)接才能產(chǎn)生生產(chǎn)力，否則不是人才浪費(fèi)，就是人力資源內(nèi)耗，就象沖鋒陷陣在前方打仗，讓一幫博士后去對(duì)應(yīng)一幫目不識(shí)丁的小伙子，在統(tǒng)一使用常規(guī)武器的前提下未必能夠制勝?？v觀目前中國(guó)酒類企業(yè)的招聘廣告，如下之高的條件要求比比皆是：本科以上，普通話過關(guān)、女：1.65米以上、男：1.70米以上等----。試想酒類終端的促銷、理貨、具體的送貨、結(jié)帳等系列工作，真需要那些有著本科以上學(xué)歷的人才能完成嗎？這些工作需要精細(xì)、深入、務(wù)實(shí)和親和的處事能力，而一般來說，文憑過高的人往往將自我價(jià)值與具體工作所值進(jìn)行對(duì)照，從心理學(xué)的角度講，越是營(yíng)銷終端繁瑣的事，他們?cè)接X得對(duì)不起自己的學(xué)歷。筆者在酒類營(yíng)銷的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)：酒類營(yíng)銷代表、終端業(yè)務(wù)員的文憑并不是越高越好，只要具備專業(yè)性、務(wù)實(shí)性、敬業(yè)性和親和性就能更好地完成目標(biāo)工作。人頭馬公司非常清楚這一點(diǎn)，在通路的不同環(huán)節(jié)上就要尋找更適合不同環(huán)節(jié)有效開展工作的人才，除了簡(jiǎn)單科學(xué)的幾個(gè)有效標(biāo)準(zhǔn)外，其它一切條件（包括文憑）都可以放寬，甚至只作為參考，這才是真正意義上的“不拘一格降人才”。

　　D、確保通路環(huán)節(jié)的費(fèi)用支持力度到位

　　執(zhí)行力是新世紀(jì)酒類營(yíng)銷成功的核心營(yíng)銷力，快速?zèng)Q策下的通路目標(biāo)上所需費(fèi)用的及時(shí)力度到位是成功與否的核心點(diǎn)。許多酒類企業(yè)的營(yíng)銷方案并不錯(cuò)，營(yíng)銷過程的管理也較科學(xué)，但在具體的促銷費(fèi)、通路支持費(fèi)用上卻手續(xù)復(fù)雜、行動(dòng)緩慢，最后往往喪失了戰(zhàn)機(jī)。說穿了，一牽涉到具體的“錢”，相關(guān)審批部門就不由自主地從市場(chǎng)營(yíng)銷高度下沉到具體的精打細(xì)算上，甚至由于對(duì)控制體系的不自信或?qū)τ嘘P(guān)人才的不信任而導(dǎo)致營(yíng)銷制勝最關(guān)鍵環(huán)節(jié)的脫鉤，進(jìn)爾導(dǎo)致整盤的失敗。人頭馬公司作為跨國(guó)公司，其正規(guī)化管理非常正規(guī)，但在終端各環(huán)節(jié)投入的目的性和條款的要求上都很清晰，諸如“紳士”攻關(guān)員可自主決定交朋友投入費(fèi)用，并能及時(shí)地得到相關(guān)的費(fèi)用支持。這小小的一環(huán)，中國(guó)眾多的酒類企業(yè)決策層們，你做到了嗎？木桶原理告訴我們，一個(gè)木桶容量的大小，取決于其最短的一塊木板，一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力如何，往往不是取決于它在某一方面的超群突出，而是取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。酒類營(yíng)銷終端是否能夠精確執(zhí)行到位就是通路整合營(yíng)銷中那最短的一塊“木版”。

　　E、大智若愚的品牌溶入

　　控股不是目的，而是獲得目標(biāo)市場(chǎng)可持續(xù)性發(fā)展的手段。作為跨國(guó)集團(tuán)的百年名牌，人頭馬公司能在中國(guó)改革開放的第一年，主動(dòng)找到天津葡萄園探尋合資事宜，顯然不是心血來潮，而是對(duì)中國(guó)葡萄酒初級(jí)竟?fàn)庪A段先入為主時(shí)機(jī)的把握，更是對(duì)合作伴侶精確且戰(zhàn)略評(píng)估的自信。任何成功名牌的資本投資，必定依托對(duì)要投資目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿蛯?duì)投資控制形式的正確評(píng)估。人頭馬堅(jiān)信中國(guó)政府發(fā)展中國(guó)葡萄酒的產(chǎn)業(yè)政策和天津葡萄園左右中國(guó)市場(chǎng)及不斷完善有效合作的能力，面對(duì)這樣的合作機(jī)會(huì)又為什么非要堅(jiān)持控股呢？對(duì)市場(chǎng)的控制遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)股份控制的實(shí)際意義，不進(jìn)行控制的市場(chǎng)股額收獲難道不是資本最高境界的收益么？“大象無形，大音無聲”的機(jī)智和具有戰(zhàn)略眼光的有效溶入，是人頭馬規(guī)模制勝中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略性法寶，因?yàn)椤疤旖蛲醭背蔀橹袊?guó)名牌已成為現(xiàn)實(shí)，只要“一代王朝”立于不敗之地，就不存在人頭馬公司在中國(guó)市場(chǎng)上的失敗。九十年代初許多跨國(guó)洋酒公司撤出中國(guó)市場(chǎng)或壓縮市場(chǎng)投資推廣的時(shí)候，人頭馬反而能一路高歌，成功打造了人頭馬品牌在中國(guó)葡萄酒市場(chǎng)的絕對(duì)份額，同時(shí)又不聲不響地從“天津王朝”所占有的葡萄酒市場(chǎng)中得到自己本應(yīng)該擁有的那一份?？磥砥放迫苋氲臓I(yíng)銷境界在這里要高于所謂的令人生疑的“品牌控股”了。這不僅給中國(guó)酒類企業(yè)樹立了一個(gè)品牌戰(zhàn)略發(fā)展的楷模，也會(huì)給那些想占領(lǐng)極具誘惑力的中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)企業(yè)們一個(gè)辨證的啟示。

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