對于不同行業(yè)、不同性質(zhì)、不同種類的企業(yè)，其核心競爭力的獲取方法是有所不同的。比如一家多元化經(jīng)營的企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)是核心競爭力；一家單一化企業(yè)，其核心產(chǎn)品（即核心零部件）是核心競爭力；在制造型企業(yè)中，核心競爭力是隱含在核心產(chǎn)品（核心零部件）里面的知識和技能或者它們的集合；而在服務(wù)型企業(yè)中，核心競爭力的獲取則圍繞顧客滿意（CS）的各項(xiàng)指標(biāo)展開，廣告行業(yè)從性質(zhì)上分，也是一種為客戶提供服務(wù)的行業(yè)。

廣告行業(yè)作為一種知識/智慧型的服務(wù)行業(yè)，除了與一般意義上的核心競爭力存在一定的共同之處外，本身還具有一定的獨(dú)特性：一是行業(yè)的技術(shù)密集性，隨著廣告行業(yè)發(fā)展，越來越多的新技術(shù)被應(yīng)用于廣告行業(yè)，尤其各種類型的制作公司，更是技術(shù)日新月異；二是知識密集性，廣告公司中不同崗位不同職能部門都具有相應(yīng)的知識。不同職能人員的知識密集性，構(gòu)成了廣告公司的知識密集性。值得指出的是，職能部門內(nèi)的知識更多的歸屬于員工個(gè)人，是不可能成為公司資源的。

核心競爭力能夠使企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，但是它本身不會自動(dòng)轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。如果沒有相應(yīng)的機(jī)制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處。正因?yàn)槿绱耍诵母偁幜Σ豢赡軆H僅局限在產(chǎn)品/技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、服務(wù)上，還能夠外延拓展到企業(yè)的機(jī)制方面，包含公司運(yùn)作機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制等等。

針對廣告行業(yè)的具體特點(diǎn)，需要強(qiáng)調(diào)的是單一的本土廣告公司普遍缺乏廣告運(yùn)作全程的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品的支撐，所以上下游廣告企業(yè)必然走向聯(lián)合，通過聯(lián)合，形成一個(gè)個(gè)廣告運(yùn)作的價(jià)值鏈，從而體現(xiàn)出該公司的核心競爭能力。目前一些廣告公司，過分強(qiáng)調(diào)自身的競爭能力，而忽視了不同類型廣告公司之間捆綁的價(jià)值關(guān)系，其結(jié)果必然是自己的競爭能力不但得不到增強(qiáng)，反而會一步步減弱。

本土廣告公司的核心競爭能力應(yīng)當(dāng)來源于公司所控制的核心業(yè)務(wù)。如果進(jìn)一步以將核心業(yè)務(wù)的組成要素分解，就可以清晰的總結(jié)出本土廣告公司核心競爭力的分層次構(gòu)成。廣告公司的核心競爭能力主要依靠資金、人才和公司聲譽(yù)構(gòu)成，其中的公司聲譽(yù)是最大競爭優(yōu)勢的來源。

一是資金競爭力。資金問題這不是眾多本土廣告公司成長壯大的主要原因，但是卻是不少公司最終落的破產(chǎn)倒閉的重要因素。沒有資金支撐的高智慧行業(yè)是一天也生存不下去的。外資廣告公司初進(jìn)中國市場，也是憑借其強(qiáng)大的資金實(shí)力，一步步壯大發(fā)展。外資廣告企業(yè)“揚(yáng)長逼短”的競爭策略，用中國商人的土話叫“以本傷人”。確實(shí)的反應(yīng)了資金瓶頸對本土廣告公司的制約作用，直接影響了本土廣告公司提升競爭能力。

中國本土廣告公司普遍缺乏利用資金打造核心競爭能力的本領(lǐng)。這與國內(nèi)廣告行業(yè)發(fā)展時(shí)間短，發(fā)展速度過快，行業(yè)不成熟/不規(guī)范有很大的關(guān)系。然而，造成這一問題更為重要的原因是，不少業(yè)內(nèi)人士的“短視癥”，總把廣告行業(yè)當(dāng)成“暴利”行業(yè)，缺乏正確的心態(tài)，只想在這個(gè)行業(yè)“淘金”，而不想給這個(gè)行業(yè)“供血”，缺乏資金積累的廣告公司，使得整個(gè)本土廣告行業(yè)在基礎(chǔ)層面就已經(jīng)缺乏了競爭優(yōu)勢。

同時(shí)，值得注意的是，已經(jīng)有一部分廣告企業(yè)發(fā)現(xiàn)了資本優(yōu)勢的重要性，紛紛加強(qiáng)對國際/國內(nèi)資本的爭奪，通過海外上市/引進(jìn)資本等手段，一定意義上突破資金壁壘，取得了一定的發(fā)展。

二是人才競爭力。雖然廣告公司的人才不可能被某一公司獨(dú)占，具有很大的流動(dòng)性，但人才同樣是構(gòu)成廣告公司核心競爭力的重要因素。需要強(qiáng)調(diào)的是，人才本身并不是制約本土廣告公司競爭力提升的主因，人才背后的培養(yǎng)機(jī)制才是本土廣告公司出現(xiàn)問題的所在。君不見不少本土公司因?yàn)樽吡艘粌蓚€(gè)高級專業(yè)人才，就無法進(jìn)行正?？蛻舴?wù)；掌握客戶的重要人員一走，客戶就馬上流失，廣告公司甚至破產(chǎn)。但卻鮮聞哪個(gè)國際4A廣告公司由于走了人才而破產(chǎn)，由于客戶走了而倒閉，其差異就在于人才機(jī)制的不同。

對于廣告行業(yè)這樣以智慧為特征的行業(yè)，人的因素往往決定了團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力，公司的作戰(zhàn)能力。以廣東省廣告有限公司為例，主要客戶的爭取都是通過強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)而展開的，通過這樣的方式，一方面避免了一兩個(gè)人“獨(dú)霸客戶”的情況；另一方面鍛煉出了大批優(yōu)秀的后備力量，由省廣出去任職其他廣告公司老總/總監(jiān)級的人才超過一百五十位；同時(shí)通過完善的人才產(chǎn)出機(jī)制和人才梯隊(duì)建設(shè)，也能夠基本解決個(gè)別人才影響公司全局發(fā)展的問題。

反觀不少本土廣告公司缺乏對人才的培養(yǎng)與選拔機(jī)制，在人才管理的問題上過于粗放。對于“什么是人才？”“以什么標(biāo)準(zhǔn)判定人才？”都沒有明確界定標(biāo)準(zhǔn)和客觀依據(jù)。為什么同樣是高級專業(yè)人才，在外資公司能夠響譽(yù)國內(nèi)、亞太、甚至全球？當(dāng)然這其中的原因很多、很復(fù)雜，但是可以肯定的是。對專業(yè)人員的專業(yè)考核與評價(jià)機(jī)制，是保證廣告公司人才競爭力的要素。在本土廣告公司與國際接軌的過程中，首先就應(yīng)該將人才機(jī)制全面接軌，這是必須的，只有這樣才可能與國際4A公司取得“平等對話”的競爭權(quán)。

三是公司聲譽(yù)競爭力。這一點(diǎn)是國際4A廣告公司興盛的秘訣所在，恰恰是國內(nèi)廣告公司尤其缺乏的。很少有本土廣告公司能夠在甄別/挑選廣告客戶的過程中，加上一個(gè)條件：“這個(gè)客戶是能夠給我們帶來聲譽(yù)的？還是會破壞我們聲譽(yù)的？”不少本土廣告公司僅僅將“贏利”作為廣告公司唯一經(jīng)營目的，是永遠(yuǎn)不可能成為優(yōu)秀的廣告公司，更沒有資格與優(yōu)秀4A公司競爭，因?yàn)閺谋举|(zhì)上這些公司就不具備與優(yōu)秀廣告公司競爭的資格。

廣告公司聲譽(yù)是由客戶帶來的，而公司聲譽(yù)可以分為兩類：成功的客戶能夠?yàn)閺V告公司帶來社會聲譽(yù)；獲獎(jiǎng)的創(chuàng)意與作品能夠?yàn)閺V告公司帶來行業(yè)聲譽(yù)。兩者皆重，不可偏廢。如果在為一個(gè)客戶服務(wù)的過程中不能獲得這兩種聲譽(yù)，那么這樣的客戶不可能提升本土公司的核心競爭力。試想一下，如果李?yuàn)W貝納沒有“西部牛仔”所帶來的聲譽(yù)，他會有迎門的客戶嗎？能夠比本土公司收取更高的服務(wù)費(fèi)嗎？

某些本土廣告企業(yè)，不但不能夠以聲譽(yù)為重，更有甚者，或者依靠客戶人員的“公關(guān)”手段；或者大搞媒體壟斷；或者利用國內(nèi)廣告法律法規(guī)的不完善，大搞歪門邪道，專門去叮“有縫的雞蛋”型的客戶。由于國內(nèi)處在的市場經(jīng)濟(jì)初級階段，由于國內(nèi)企業(yè)素質(zhì)良莠不齊，不少地方還出現(xiàn)了“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象，比如公開招標(biāo)的客戶內(nèi)定廣告公司，企業(yè)/廣告公司人員內(nèi)外勾結(jié)人員貪污廣告款，廣告公司偷稅漏稅等。從這個(gè)角度上看，本土廣告公司應(yīng)該衷心的感謝外資廣告企業(yè)，由于國際4A公司的加入，使得這個(gè)行業(yè)日趨規(guī)范。由于他們的鯰魚效應(yīng)，本土廣告公司才充滿了生機(jī)和活力。

從其他國家的廣告行業(yè)發(fā)展情況而言，最大的廣告公司不一定是跨國廣告公司，往往是其國內(nèi)的廣告公司稱雄。其關(guān)鍵在于對于核心競爭力的把握是否達(dá)到了對抗跨國廣告公司的地步。

而建立本土廣告公司核心競爭力必須從上面三個(gè)層次，有針對性的展開：

一是集中資本展開競爭，跨國廣告企業(yè)的確實(shí)力雄厚，可是其攤子也鋪的大，只要密集資本展開一城一地之爭奪，其勝負(fù)尚未可知，如白馬廣告公司在突破了資本瓶頸后，在戶外媒體廣告方面就具備了與國際公司一決高下的能力。

二是人才爭奪，在其他行業(yè)這個(gè)特征比廣告行業(yè)更加明顯。電信巨頭華為曾經(jīng)采用過到國內(nèi)各大高校的電信/郵電專業(yè)，“成班成建制”的掠奪人才的做法，逼迫外資公司無可用之兵。另外，挑選出來的只是士兵，還需要進(jìn)一步鍛煉成將軍，這是本土廣告公司突破的關(guān)鍵，只有本土公司自己培養(yǎng)的，“吃小米稀飯的戰(zhàn)士”成為“叱咤風(fēng)云的將軍”時(shí)，“小米加步槍”才可能打敗“面包加大炮”。

三是公司聲譽(yù)保衛(wèi)戰(zhàn)。國內(nèi)少數(shù)劣質(zhì)客戶，有了成績具為己有，出現(xiàn)問題就怪廣告公司/營銷咨詢公司，甚至直接破壞廣告公司的名譽(yù)，給廣告公司的發(fā)展帶來負(fù)面影響。對于這樣的客戶要堅(jiān)決剔除，狠狠打擊。本土廣告公司不但沒賺到錢，還賠上聲譽(yù)？這是什么道理？廣告公司是靠聲譽(yù)吃飯的公司，沒有良好口碑的公司怎么可能成為業(yè)界經(jīng)典？麥肯光明百年的輝煌也來自其良好的口碑與一貫的形象，他能夠允許客戶隨便打擊？任意誣蔑嗎？

本土廣告公司的競爭壁壘，需要通過打造強(qiáng)勢品牌產(chǎn)生。廣告行業(yè)也終將一步步被規(guī)范。那些不規(guī)范的廣告公司，自毀聲譽(yù)的廣告公司，即使擁有最強(qiáng)的手段，仍然難逃被合資，別兼并甚至破產(chǎn)的命運(yùn)，因?yàn)?，這是一個(gè)強(qiáng)勢通吃的社會。

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