中國(guó)企業(yè)“走出去”的歷史不算短了。

然而，中國(guó)企業(yè)的海外營(yíng)銷仍處于探索期，沒(méi)有多少經(jīng)驗(yàn)可談。

因?yàn)?，海外營(yíng)銷絕不等于把產(chǎn)品外銷。它需要企業(yè)真正的進(jìn)入海外市場(chǎng)，建立自己的機(jī)構(gòu)與渠道，乃至品牌。

而中國(guó)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)真正的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)力，擁有獨(dú)立而有效的海外營(yíng)銷能力，是無(wú)可回避的不二法門。中國(guó)已經(jīng)有了世界獨(dú)一無(wú)二的制造能力，在我們還不能擁有明顯的技術(shù)優(yōu)勢(shì)的情況下，如果下游沒(méi)有強(qiáng)大的海外營(yíng)銷能力，把我們的產(chǎn)品迅速、通暢地賣出去，所謂打造國(guó)際化品牌，所謂獲取可持續(xù)發(fā)展的利潤(rùn)，以及實(shí)現(xiàn)所謂對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的真正理解，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)本土化，都將是自欺欺人的空談。

而且也正因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)處于無(wú)所憑依的探索期，我們才更需要借鑒先行者的經(jīng)驗(yàn)。

因此，這些構(gòu)成了我們關(guān)注這個(gè)話題的理由。我們期待的，不是給予答案，而是激發(fā)更多企業(yè)去實(shí)踐這條打遍天下必經(jīng)的咽喉要道。

海外營(yíng)銷才剛破題

據(jù)統(tǒng)計(jì)：現(xiàn)在全世界平均每人有一雙中國(guó)制的鞋子，每人有20多件中國(guó)制的服裝。但是這些大都零亂地?cái)[放在國(guó)外的超市，大多是訂單生產(chǎn)，沒(méi)有品牌，同時(shí)價(jià)格低廉，利潤(rùn)微薄。

僅僅把產(chǎn)品賣到國(guó)外，絕不等于海外營(yíng)銷。這不僅是概念的澄清，同時(shí)也是對(duì)中國(guó)企業(yè)上述尷尬的歸因。

正如著名營(yíng)銷專家施煒?biāo)f(shuō)：“國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的外銷多為訂貨，還談不上海外營(yíng)銷。只有中國(guó)企業(yè)自主選擇進(jìn)入海外市場(chǎng)，在海外已經(jīng)建立了組織架構(gòu)，建立自己的渠道，并打出自己的品牌，才能算是真正的營(yíng)銷。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，中國(guó)只有少數(shù)行業(yè)的少數(shù)企業(yè)，比如：家電業(yè)的海爾、TCL，電信業(yè)的中興、華為等，還算有點(diǎn)概念。所以說(shuō)，中國(guó)企業(yè)的海外營(yíng)銷才剛剛破題，還只是處于探索期。”

而探索，也就意味著沒(méi)有一定之規(guī)，意味著無(wú)限的選擇，無(wú)限的創(chuàng)造。

自建海外銷售網(wǎng)絡(luò)

有些國(guó)內(nèi)消費(fèi)品名牌企業(yè)，是通過(guò)境外自建銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大海外市場(chǎng)銷售的。

企業(yè)在海外建銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，可以將產(chǎn)品直接銷往海外市場(chǎng)，直接建立客戶關(guān)系，減少中間環(huán)節(jié)。這種模式適合有規(guī)模和資金實(shí)力的中國(guó)企業(yè)。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，建立自己的海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、擴(kuò)展國(guó)際市場(chǎng)，由國(guó)內(nèi)名牌變?yōu)閲?guó)際品牌，這是必然的選擇。

有了銷售網(wǎng)絡(luò)之后，是否投資建立生產(chǎn)基地，則主要取決于產(chǎn)品特征。如果產(chǎn)品直接出口有貿(mào)易壁壘限制，在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)成本更低或更能適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，那么就有必要在海外生產(chǎn)。企業(yè)在海外建生產(chǎn)基地前基本都先建銷售網(wǎng)絡(luò)，這符合企業(yè)漸進(jìn)式國(guó)際化的一般規(guī)律。

比如：長(zhǎng)城汽車自建銷售網(wǎng)絡(luò)走出國(guó)門，并選擇在消費(fèi)者成熟的地區(qū)建立CKD工廠。

再比如：海信在南非投資1000萬(wàn)美元建廠。為加強(qiáng)對(duì)“海信”品牌的塑造，海信重投374.5萬(wàn)美元在當(dāng)?shù)亟ㄔ炝?家大型連鎖店，并輔之以每年約30萬(wàn)美元的廣告費(fèi)，最終在南非市場(chǎng)上贏得了15%的電視市場(chǎng)占有率。

收購(gòu)當(dāng)?shù)劁N售渠道

由于市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣和文化的差異，企業(yè)自建銷售網(wǎng)絡(luò)有時(shí)很難迅速融入當(dāng)?shù)爻墒斓氖袌?chǎng)。這時(shí)，企業(yè)可以考慮并購(gòu)海外下游企業(yè)以迅速獲得渠道。

萬(wàn)向就是通過(guò)收購(gòu)美國(guó)舍勒公司成功獲得了海外銷售渠道。舍勒公司始建于1923年，是美國(guó)汽車市場(chǎng)上的三大零部件生產(chǎn)供應(yīng)商之一。早在1984年，舍勒公司給了萬(wàn)向一筆3萬(wàn)套的萬(wàn)向節(jié)訂單，萬(wàn)向由此開始了汽車零部件生產(chǎn)之路。其產(chǎn)品在美國(guó)以“舍勒”商標(biāo)銷售。1994年以后，舍勒經(jīng)營(yíng)下滑，萬(wàn)向最終以42萬(wàn)美元收購(gòu)了舍勒公司的品牌、技術(shù)專利、專用設(shè)備及市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等主要資產(chǎn)，使萬(wàn)向在美國(guó)市場(chǎng)獲得了直接銷售渠道和當(dāng)?shù)仄放?。此后，萬(wàn)向又先后收購(gòu)了8家海外公司，進(jìn)一步擴(kuò)大了自己的渠道。

品牌掌握話語(yǔ)權(quán)

中國(guó)企業(yè)已經(jīng)走出了國(guó)門，但“走出去”容易，但要想真正“走進(jìn)去”，品牌的作用是極為重要的。

中國(guó)企業(yè)應(yīng)該明白：沒(méi)有品牌的生活將是乞求化的生活，將是終生不穩(wěn)定的生活。品牌國(guó)際化不該是后來(lái)的家庭作業(yè)，它應(yīng)該從一上學(xué)的時(shí)候就開始了。在現(xiàn)代的商業(yè)游戲中，終端品牌的擁有者掌握著最終的商業(yè)資源配置的話語(yǔ)權(quán)。

但目前的情況是：國(guó)內(nèi)企業(yè)的品牌意識(shí)和品牌打造的能力明顯不足。

比如：中國(guó)某公司的銷售對(duì)象是大型國(guó)際企業(yè)。該公司經(jīng)常做行業(yè)活動(dòng)的主要贊助商，希望通過(guò)這種方式創(chuàng)造品牌知名度。無(wú)奈其主題發(fā)言效果不佳，未能讓聽眾產(chǎn)生共鳴，且因過(guò)度夸大公司能力，最終給顧客的印象與其初衷背道而馳。還有個(gè)例子，中國(guó)某大公司在歐洲印發(fā)了平面廣告，可是由中方提供的翻譯材料非常蹩腳，且只留了一個(gè)中國(guó)的電話號(hào)碼。令人可氣的是，按這個(gè)號(hào)碼打過(guò)去，電話接聽者還只會(huì)說(shuō)中文。雖然這家公司了解情況后迅速采取行動(dòng)，但第一印象已難以消除。

鑒于以上情況的大量存在，麥肯錫大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼總裁歐高敦諫言中國(guó)企業(yè)，打造海外品牌建議應(yīng)遵循如下幾條原則：

第一，確保品牌戰(zhàn)略、品牌內(nèi)涵與其商業(yè)戰(zhàn)略相一致。第二，針對(duì)不同地域、產(chǎn)品類別所對(duì)應(yīng)的渠道，并針對(duì)客戶購(gòu)買過(guò)程的關(guān)鍵瓶頸撥出相應(yīng)開支，以建立品牌了解度、熟悉度、購(gòu)買度和忠誠(chéng)度。第三，確定流程，然后竭力尋找既有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，又適合中國(guó)市場(chǎng)的首席營(yíng)銷官，來(lái)一步步達(dá)成目標(biāo)。

4P的挑戰(zhàn)

現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷理論中有一個(gè)經(jīng)典的4P理論，即產(chǎn)品（Product）、渠道（Place）、價(jià)格（Price）、促銷（Promotion），以及它們的組合，這是對(duì)營(yíng)銷簡(jiǎn)潔的概括。當(dāng)然，海外營(yíng)銷也應(yīng)該圍繞4P來(lái)進(jìn)行。

同樣圍繞4P進(jìn)行，海外營(yíng)銷又有什么不同？

“在國(guó)內(nèi)做銷售，制造、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)平臺(tái)都是現(xiàn)成的，只要專心去做銷售就可以了，但國(guó)外什么現(xiàn)成的平臺(tái)都沒(méi)有。”TCL新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)中心總裁易春雨說(shuō)。所以易春雨認(rèn)為：在做海外營(yíng)銷之前，供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)體系、法務(wù)體系、人力資源管理體系的建立以及當(dāng)?shù)卣恼J(rèn)可等等問(wèn)題都要先解決好，而這些體系的建立，卻因?yàn)榈乩?、文化、法律等諸多環(huán)境的差異，與國(guó)內(nèi)有著太大的不同。

進(jìn)行海外營(yíng)銷，說(shuō)起來(lái)并不難：最為重要的還是了解并融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境，然后遵循營(yíng)銷的基本規(guī)律。而這一過(guò)程之中，又有著萬(wàn)千變化，如何隨機(jī)應(yīng)變，才是最難的。

責(zé)任編輯：孔 龍

(來(lái)源: 中外管理 )

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