終端之后
作者:曾祥文 74
有人說(shuō),“戰(zhàn)略性營(yíng)銷”是國(guó)際大企業(yè)的事,不切合中國(guó)實(shí)際,尤其是中國(guó)中小企業(yè)的實(shí)際。
但是,迄止今天,我們已見(jiàn)到工業(yè)品、保健品、食品領(lǐng)域許多中型或中小型企業(yè)導(dǎo)入了“戰(zhàn)略性營(yíng)銷”。雖然,還沒(méi)有做到“寶潔——沃爾瑪”、“百事可樂(lè)——肯德基”、“可口可樂(lè)——麥當(dāng)勞”、“利樂(lè)公司——使用利樂(lè)包的乳品企業(yè)群”那樣的效果,但做比不做好,多做比少做好,早做比遲做好,則是顯而易見(jiàn)的。
從親身經(jīng)歷看,導(dǎo)入“戰(zhàn)略性營(yíng)銷”至少有以下收獲:
?。?)在同樣投入的前提下,企業(yè)的產(chǎn)能成倍成倍地提高,管理成本下降,對(duì)工人素質(zhì)的依賴性下降。
用設(shè)計(jì)流程的方法,輔助控制生產(chǎn)領(lǐng)域里與營(yíng)銷最有關(guān)成本動(dòng)因、質(zhì)量因子、生產(chǎn)效率,解決生產(chǎn)設(shè)施與生產(chǎn)組織的適應(yīng)性等問(wèn)題。
?。?)營(yíng)銷能力提高。導(dǎo)入“戰(zhàn)略性營(yíng)銷”后,對(duì)經(jīng)銷商的招商就可以引進(jìn)“區(qū)域買斷制”,使中小企業(yè)能以小搏大、迅速發(fā)展。
沒(méi)有導(dǎo)入“戰(zhàn)略性營(yíng)銷”時(shí),經(jīng)銷商前面面臨的終端是高門檻,背后的制造商又無(wú)力控制串貨、保護(hù)區(qū)域,經(jīng)銷商不得不“短期行為”,不得不坐等制造商來(lái)拉動(dòng)需求,久而久之,經(jīng)銷商的地位就下降成了“搬運(yùn)工”,創(chuàng)造的價(jià)值日益減少,重要性下降,經(jīng)營(yíng)越來(lái)越困難,賺的錢也就越來(lái)越少了。
導(dǎo)入“戰(zhàn)略性營(yíng)銷”模式后,制造商的區(qū)域市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃同核心終端,同買斷區(qū)域經(jīng)營(yíng)權(quán)的“營(yíng)銷商”,一起通盤考慮,讓辦事處能從“提高區(qū)域營(yíng)銷商的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,提高區(qū)域核心終端的核心競(jìng)爭(zhēng)能力”的角度去規(guī)劃自己的工作,營(yíng)銷商找回了市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的理由與信心。
今后,還可以通過(guò)“管理無(wú)縫對(duì)抗”降低交易成本,形成有別于其他供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力;通過(guò)“顧問(wèn)式營(yíng)銷”提高雙方(或包含核心終端而成的三方)的轉(zhuǎn)換成本,形成戰(zhàn)略同盟;最后通過(guò)品牌運(yùn)作或資本運(yùn)作,達(dá)成“戰(zhàn)略一體化”。
?。?)以慢打快,成竹在胸。
快魚吃慢魚是企劃,以氣馭劍、以靜制動(dòng)是戰(zhàn)略。
導(dǎo)入“戰(zhàn)略性營(yíng)銷”后,企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng),不再停留于企劃等戰(zhàn)術(shù)層面和整合營(yíng)銷傳播等策略性層面,不再是“機(jī)會(huì)主義”,而是“咬定青山不放松,任爾東西南北風(fēng)”。
“青山”就是企業(yè)戰(zhàn)略,包括根植于目標(biāo)消費(fèi)者的“核心終端政策”,根植于合作伙伴的核心競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域營(yíng)銷商政策,根植于生產(chǎn)運(yùn)作管理(POM)等的自身核心能力建設(shè)等。
“風(fēng)”就是形形色色的機(jī)會(huì)、技巧、策劃、點(diǎn)子,包括我們對(duì)付進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等的“技巧”。
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