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核心終端戰(zhàn)略

　　1993年，可口可樂以4：1的汽水銷售量壓倒百事可樂，但百事可樂的總銷售額卻高出可口可樂的7.5%。

　　專家認為，百事通過發(fā)展快餐業(yè)務(肯德基、必勝客、比薩餅等)，既提高了百事飲料的銷售能力，又提高了百事對零售市場的控制力；雖然，可口可樂通過成功地運作麥當勞，也實現(xiàn)了對“核心終端”掌控。

　　這就是現(xiàn)代商業(yè)競爭新格局的一個縮影：制造商的工作重心，從“客戶開發(fā)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤疤嵘蛻舻母偁幠芰Α?；制造商之間的競爭，從“決勝終端”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝筛髯缘暮诵慕K端之間決勝”；商戰(zhàn)的主角，日益從制造商轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶凵?，或以各自的核心終端為龍頭的“企業(yè)鏈”。

　　伊藤、普馬、王府井等之所以品種、品牌結(jié)構(gòu)如此的不同，也就是因為它們各自擁有不同的“核心供應商”(構(gòu)成零售企業(yè)核心競爭能力的那部分供應商)；或者說，不同的供應商在把它們分別視為自己的“核心終端”。

　　當然，最著名的例子是“寶潔──沃爾瑪”鏈條。

一、原因

　　為什么會有這一競爭格局的轉(zhuǎn)變?

　　1、品牌品類成倍涌現(xiàn)，消費者已經(jīng)無力使用“制造商品牌”這一購買決策工具；能使用的，僅僅是“零售商品牌”，如“好又多”意味著低價、中等或合格質(zhì)量；仁和春天意味著高檔名牌；太平洋能買到時尚、中高檔等等。

　　2、收入提高，“名牌”的“價差效應”不再具備“身份符號”的意義，“在哪兒吃”日益比“吃什么”重要，“在哪兒買”日益比“買什么重要”。

　　3、所以，對“制造商品牌”的忠誠度日益下降，已有大批專家感嘆“品牌將死”。

　　4、塑造“制造商品牌”的代價越來越高昂。

　　由于“信息噪音”爆炸式增長，制造商塑造品牌的代價正成倍成倍的增加，品牌信息的“千人到達成本”每年都增長20%以上。于是，“制造商品牌”陷入絕境，成了一門“難煉易破”的武功，沒有真正的價值。

　　5、競爭殘酷，“價格戰(zhàn)”的誘惑，使制造商給出的任何“價格空間“都沒有實際意義，“高利率”與“低利率”僅僅是“大家站著”與“大家坐著”看電影的區(qū)別。只有建立了“核心終端”，制造商的讓利或促銷品發(fā)放才有意義，才能起到扶持終端而不為終端提供價格戰(zhàn)的子彈、從而只傷別人不傷自己的作用。

核心,終端,戰(zhàn)略,1993年,可口可樂

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