“核心終端”有以下特征：

　　1、一致的“顧客戰(zhàn)略”

　　終端與供應商產(chǎn)品之間，服務對象是同一的。

　　2、一致的“形象”追求

　　終端想在顧客那兒留下了什么印象(親善的?快捷的?廉價的?高檔的?等等)，與制造商的追求是一致的。

　　3、“能力”的匹配

　　終端的服務能力，能傳遞制造商商品的價值而不扭曲，如沃爾瑪能體現(xiàn)寶潔的“專業(yè)”；伊藤整合其眾多的日本電器、服裝等“核心供應商”，一起塑造“日本精品中心”形象。

　　4、延伸空間一致

　　供貨商對“核心終端”的掌控方法之一，是不斷加粗供應鏈，這就要求“核心終端”的商品采購戰(zhàn)略，與供貨商的研發(fā)戰(zhàn)略，達成一致。

　　1、怎樣把現(xiàn)有終端轉(zhuǎn)化為“核心終端”。

　　1) 商圈保護承諾

　　供應商不以“開發(fā)多少終端”為目的，而以“提高終端競爭能力”、“通過扶持核心終端來擠壓競品的終端”的方式提高銷售能力，“商圈保護承諾”是應有之義。品牌號召力不強的中小企業(yè)，不可能實現(xiàn)“高覆蓋”戰(zhàn)略，“核心終端”是最切實際的選擇。

　　2) 共同“吸引眼球”

　　制造商不以“產(chǎn)品”的名義，而以終端的名義，開展“主題促銷”。由于“核心終端”與目標顧客的心理距離較近，在顧客心目中已有的“記憶積累”可以作為“促銷”的“起點與支點”，所以，以“終端”的名義開展“推廣”，收益往往更大。同時，能提升終端對制造商的“依賴”。

　　3) 策劃

　　“終端”成長，依賴于“策劃”，依賴于不斷創(chuàng)新的吸引消費者眼球、適應消費者“心理周期變化”的活動或其它“戰(zhàn)術”。但是，單個的終端不可能有策劃人員；即使大賣場，也難有完整的策劃功能。只有供貨商，能為“核心終端”定期地、適時地推出“策劃”。

　　4) 培訓

　　同樣，只有制造商能養(yǎng)活“培訓班子”，針對核心終端的顧客戰(zhàn)略、采購結構等進行培訓。

　　5) 降低交易成本

　　一個集裝箱的貨物要進入沃爾瑪倉庫，據(jù)說寶潔只需30分鐘，其它企業(yè)則要90分鐘。僅此一項，據(jù)說雙方節(jié)省“交易成本”每年400萬USD。原因是寶潔的配送部門與沃爾瑪?shù)膫}儲部門是“無縫對接”的，是按照同一個標準“考核”的。

　　通過“信息共享”，寶潔適時地知道沃爾瑪即將缺貨的品種、品類，進入倉儲后的擺放位置與先后次序，并在裝車時做“對接”；通過“質(zhì)保協(xié)議”，雙方達成“免檢”，依據(jù)條碼判定質(zhì)量責任人(有至追蹤到原料商)。

　　交易成本的降低，實際上提高了終端對供貨商的“轉(zhuǎn)換成本”。

　　2、怎樣自己建設核心終端

　　可口可樂、百事可樂等企業(yè)，都“自己建立”了核心終端。

　　1) 選址

　　依據(jù)“商圈”原理，依據(jù)“是否有無可整合的終端資源”等狀況，精心選址。麥當勞、肯德基的選址，精確到“米”，方法有“數(shù)燈泡”、 “步量”等，盡量讓人們最需要時容易找到它們。

　　2) 買店

　　商鋪的難得性將逐步提高；商鋪的升值趨向往往能減少商業(yè)風險。

　　3) 用人

　　選排適合的人去從事這份工作。

　　核心終端是戰(zhàn)略行為，我們?nèi)藶椋侵行∑髽I(yè)走向“價值鏈營銷”的最佳跳板之一。

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