品牌買斷，包括長期買斷、短期租賃、品牌變相買斷（品牌合作），是國有老牌名酒企業(yè)近幾年的主要牟利工具。它的最突出的特征是，沒有人為品牌“賣單”。

一、 品牌買斷不是OEM

　　品牌買斷是白酒行業(yè)特殊情況下的創(chuàng)造。也可以說是一個怪胎。

　　表面上，它很象OEM，但究其本質，卻迥然不同于OEM。

　?。?）主持者不同。

　　OEM的主體是品牌的投資者、所有者，運營者以其品牌活躍于前臺；生產(chǎn)企業(yè)隱居幕后，僅僅是可以隨時隨地替換的生產(chǎn)基地，并且，往往一個品牌擁有一系列生產(chǎn)基地，品牌的投資者、所有者、運營者對生產(chǎn)基地的轉換成本很低，因為消費者毫不在乎。

　　而白酒行業(yè)的品牌買斷者并不是品牌的完全所有者：品牌買斷者的出發(fā)點就是要利用白酒消費者的購買決策工具中“產(chǎn)地”這一極重要的決策工具，利用品牌天然的與生產(chǎn)者具有千絲萬縷的聯(lián)系。如果品牌的投資者、運營者不在特定制造商那兒生產(chǎn)，消費者會有“受騙上當”的感覺。因此，品牌的投資者、所有者、運營者對生產(chǎn)基地的轉換成本很高。

　　這是一個很重要的區(qū)別；“品牌買斷制”實施過程中諸多短期行為就是從這里起因的。

　　（2）利潤來源不同。

　　OEM的利潤來源于“品牌權益”：消費者愿意花較高的價格購買“品牌所有者”的產(chǎn)品，享受品牌帶來的其他一系列好處，而不愿意購買直接生產(chǎn)者的產(chǎn)品；如，不愿意購買天府飲料，而愿意購買由原天府飲料廠生產(chǎn)的、支付了品牌擁有者“品牌權益”之后的可口可樂。

　　“品牌買斷制”的前提，就是制造商品牌（老品牌）對被買斷品牌具有掩護作用；所以，它的利益來源中，顯然至少有一部分是生產(chǎn)者的原有權益（原有品牌、產(chǎn)地威望等等）的轉移：一部分是直接利益的轉移，一部分是閑置資源的變現(xiàn)，節(jié)省了品牌買斷者的投入，放大了新品牌的價差效應。

　?。?）投資者心態(tài)不同。

　　OEM下的企業(yè)鏈，責權利容易清晰化。品牌買斷制下，真正擁有品牌的生產(chǎn)者實際上僅僅是產(chǎn)品的“貿易者”；而品牌的投資者（經(jīng)銷商）卻無法真正擁有品牌；所以，經(jīng)銷商在投資過程中顧慮重重，既要避免不投入而等死、又怕投入血本無歸而找死；一些聰明的經(jīng)銷商玩“擊鼓傳花”游戲，把風險“批發(fā)”給“下家”；有的則透支品牌、甚至透支生產(chǎn)者原有品牌的能力。

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