快速消費品牌A企業(yè)的SH區(qū)域經(jīng)理林盛獨自坐在辦公室，抽著悶煙，銷售總監(jiān)已經(jīng)是2004年初第三次來視察市場了，每一次都沒有好臉色，也難怪總監(jiān)發(fā)脾氣，主要競爭對手B品牌是A品牌10倍的銷量，而SH區(qū)域已經(jīng)連續(xù)兩年銷量在原地踏步，市場貢獻率全國倒數(shù)第一。

　　林盛心里很不服氣，2004年的費用是2003年的一半，銷量指標卻翻了一番，常規(guī)促銷的批復時間過長，耽誤了競爭應對的最佳時間，戰(zhàn)略的重點區(qū)域，費用支持卻很小……盡管如此，林盛心里很明白：業(yè)績是銷售人員的品牌，區(qū)域市場突破不了，不但砸了自己的牌子，也斷送自己的發(fā)展前程，辦法總比問題多，現(xiàn)在需要找準突破的支點！

　　林盛開始整理2003年的各項數(shù)據(jù)，并召集銷售主管次日召開區(qū)域內(nèi)的緊急營銷會議。

　　一、 市場環(huán)境剖析

　　對于市場環(huán)境，林盛吸取了以往的分析經(jīng)驗，重點要求銷售主管將所負責的片區(qū)進行數(shù)據(jù)化分析。內(nèi)容包括：片區(qū)人口、地理面積、片區(qū)特點、網(wǎng)點分布、客戶分布、人均消費狀況、品牌情況等等，綜合各個片區(qū)的情況，匯總出區(qū)域內(nèi)整體狀況。

　　根據(jù)環(huán)境分析，林盛得出了結(jié)論：區(qū)域內(nèi)整體的消費水平較高，人均GDP每年達到9000多元，消費潛力很大，主要品牌有三個，一個全國性的競爭對手B品牌，一個當?shù)仄放啤６鳤品牌銷量位居第三，市場運作的潛力很大，這一點給予了林盛信心。

　　二、 SWOT分析

　　知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆，SWOT分析顯然非常重要，林盛從產(chǎn)品、價格、促銷、渠道、廣告、物流配送、合同條款、人員架構(gòu)、薪資體系等各個方面針對競爭對手進行了針對性的分析，每個銷售主管都提出了個人的看法和見解，出示了片區(qū)內(nèi)的第一手數(shù)據(jù)。林盛根據(jù)主管們的提議，進行了反復的論證。

　　A品牌是全國第一品牌第一銷量，而SH區(qū)域內(nèi)卻位居第三銷量的位置，品牌的影響力仍然很大，從價格、促銷、人員匹配、薪資體系都比競爭對手占優(yōu)勢，只有廣告采取的是央視策略，而競爭對手采取的是地方和央視同步宣傳的策略，這一點也不應該是銷量徘徊的根本理由，畢竟品牌的影響力還在；產(chǎn)品方面，品項也比對手全，只是對手的一個品項異軍突起，成為區(qū)域內(nèi)的領(lǐng)導品項，銷量占據(jù)整個區(qū)域的36%。

　　那么影響銷量突破的因素到底在哪呢？ 林盛陷入了深深的思考，通過SWOT分析，A品牌仍然具備自身的優(yōu)勢，這一點確實難逃其責，對手也并不可怕，相反單一品項的熱銷，正是其致命的弱點，雖然市場上的高銷量沖擊到了其它品項的銷售，如果打掉它，就是去掉一塊心病。

　　2003年費用占比20%，2004年費用占比只有13%，這點費用怎么去打它呢？林盛打算從渠道分析中找到答案。

　　三、 銷量及渠道分析

　　林盛將2003年的全年銷售數(shù)據(jù)進行了分類剖析。

　　1、渠道銷量的占比分析。

　　現(xiàn)代通路占據(jù)了65%比例，這與區(qū)域內(nèi)現(xiàn)代通路發(fā)達有關(guān)， KA賣場又占據(jù)了現(xiàn)代通路中80%的份額，連鎖商超系統(tǒng)占比不高，而這一比例也符合競爭對手的特點。傳統(tǒng)通路占比35%，仍然不可小視，KA和社區(qū)成為銷量突破的重點渠道。

　　2、渠道銷量的品項比例分析。

　　均衡不同品項在不同渠道中的占比情況，林盛確定了戰(zhàn)斗性品項、發(fā)展性品項、贏利性品項，也清醒的看到，品項對于渠道的不針對性，造成了2003年的部分鋪設(shè)費用浪費，全品項全渠道的鋪設(shè)模式是錯誤的，2004年的費用該怎么花，林盛心里多少有了點底。

　　3、渠道銷量的月份分析。

　　通過銷量的月份柱狀圖分析，林盛也看到了銷量的全年走勢情況，確定了淡季和旺季的區(qū)間，針對銷量變化較大的月份，進行了詳細的剖析和總結(jié)。通過分析，林盛清楚了銷量徘徊的原因：一是沒有針對渠道進行側(cè)重點的細分，片面要求全渠道的鋪設(shè)率，造成該沖量的渠道沒有起量，不該沖量的渠道產(chǎn)品積壓；二是銷量的細分指標不到位，只有月份、各渠道總量分解，沒有細分到日、周、單店，銷量達成以月份為考核單位，反應滯后。

　　林盛長嘆了一口氣，這些不都是總部要求的嗎？鋪設(shè)率、全品項、全渠道、淡季也要沖量，但是，自己畢竟是區(qū)域負責人，貪大求全的作法不可取，也該堅持自己的觀點和運作策略。營銷以成敗論英雄，不注重過程，糟糕的結(jié)果將最終由自己承擔。

　　林盛深感慚愧，還是仔細分析一下費用吧，一定要把錢花在刀刃上！

　　4、費用使用情況分析。

　　根據(jù)費用項目的占比，林盛發(fā)現(xiàn)常規(guī)的促銷費用占比達到了56%，尤其以捆綁買贈為多，而這一方式主要是應對B品牌的那支突出品項，運作結(jié)果是：不但沒有遏制對手的銷量，反而幫助對手炒作了該品項，得不償失！對于自身的潛力品項，并沒有投入一定比例的費用進行炒作，挖掘潛力，提升銷量，過于應對競品，銷量產(chǎn)出和投入比嚴重失調(diào)，促銷形式過于單一，在費用分配上不合理，沒有確立自身的打法，是一大失誤。

　　林盛考慮了一下，確實如此，每天都在關(guān)心競廠的動向，忙于制定應對方案，沒有潛心修煉自己的一套“組合拳”，不被動才怪呢！

　　林盛總結(jié)了分析結(jié)果，已經(jīng)有了一條清晰的運作思路。散會后，林盛把自己關(guān)在辦公室，制定了詳細的策略方案，夜深了，他仍然沒有睡意，號角已經(jīng)吹響，為榮譽而戰(zhàn)的時候到了！

　　四、 區(qū)域突破策略

　　·品項突破。

　　在公司品項多而全的情況下，確立了2個潛力品項為發(fā)展性品項，做為2004年的推廣重點，避開競廠強力品項的針對性沖突，確定了各個月份的推廣費用比例和推廣手段。

　　針對B品牌的強力品項，確立針對性品項為戰(zhàn)斗性品項，面對其在區(qū)域內(nèi)36%的絕對占有比例情況，確立了五個月的戰(zhàn)略費用，加大促銷力度，將對手拖進價格戰(zhàn)，B品牌是A品牌10倍的銷量，價格戰(zhàn)將會使其付出巨大的代價，大力度促銷就是要將該品項運作出局。

　　林盛考慮到，戰(zhàn)略性品項目前在市場上的促銷已經(jīng)沒有了毛利，繼續(xù)加大促銷力度的情況下，將會造成對手一定程度的滯銷，對手必然要跟進，跟進的結(jié)果就是要付出十倍的代價，當產(chǎn)品價格跌破底線，成為慣性的時候，戰(zhàn)斗性品項停止，不再作為市場上的推廣品項。

　　林盛又確定了3支贏利性品項，通過常規(guī)的陳列、堆頭等生動化形式，獲得穩(wěn)定的毛利，依據(jù)渠道的性質(zhì)，確定主要產(chǎn)量渠道KA，次重要產(chǎn)量渠道社區(qū)，連鎖系統(tǒng)渠道重點進行鋪設(shè)。

　　其它品項依據(jù)渠道的特點細分，作為輔助的推廣品項，不再采取全渠道全鋪設(shè)的策略，針對賣力較差的渠道，只進行主導品項的鋪設(shè)。

　　品項突破策略已經(jīng)確定了，林盛又考慮到了一個問題：如果B品牌針對其強力品項不跟進價格戰(zhàn)怎么辦呢？即使跟進，在戰(zhàn)略費用有限的情況下，怎樣才能打到對手疼處呢？林盛又進行了渠道突破的布局。

　　·渠道突破。

　　任何一條渠道，銷量來源都符合二八法則的原理。那么對手強力品項的絕對銷量來源也產(chǎn)生于渠道中20%的重要門店，關(guān)鍵是要找準這部分門店。

　　在戰(zhàn)略費用有限的情況下，渠道全面發(fā)力不能保證戰(zhàn)略進攻的效果，就把費用集中在對手這20%的門店上。

　　終端目標清晰，集中發(fā)力，打到對手的七寸上，林盛要求業(yè)務人員在三天內(nèi)將對手日銷量突出的門店進行歸類統(tǒng)計，作為直接的突破對象，戰(zhàn)略費用依據(jù)門店進行細分，費用與目標銷量掛勾，并進行突破排期。

　　渠道突破的另一個方面就是建立自己的優(yōu)勢門店，優(yōu)勢門店保證產(chǎn)品的銷量和贏利，以點帶面，實現(xiàn)整體的造勢，林盛根據(jù)市場環(huán)境的綜合分析，依據(jù)不同片區(qū)的特點，設(shè)定樣板店、樣板街、樣板區(qū)，作為業(yè)務人員的主要考核依據(jù)，并制定了詳細的開發(fā)排期。

　　樣板門店的建立根據(jù)渠道的特點進行劃分，現(xiàn)代通路重點運作KA，KA門店的選擇按系統(tǒng)進行，以地理位置、人流量、賣場環(huán)境、配合程度等為選擇標準，匹配優(yōu)秀的導購和銷售人員。

　　樣板街的建立要求選擇人流量較大、比較繁華的街道，整條街道不管大小店必須達到全品項鋪設(shè)、生動化陳列的標準。樣板區(qū)的建立不以行政區(qū)域劃分，而是以片區(qū)內(nèi)核心地帶為圓心，以周邊門店情況合理劃分半徑。樣板街和樣板區(qū)更符合傳統(tǒng)通路的特點。

　　樣板店、樣板街、樣板區(qū)設(shè)定的最終宗旨就是贏對手，成為自身品牌的優(yōu)勢渠道。

　　一張清晰的作戰(zhàn)地圖呈現(xiàn)在林盛的眼前，面對標注的各色小旗，林盛已經(jīng)清楚了，費用的70%要投放在這些店上，必須殺出一條血路！

　　·通路突破。

　　林盛發(fā)揮了他慣常的舉一反三的思維方式，如果終端樣板工程沒有達到預期的效果該怎么辦呢？必須加個雙保險，否則心里不踏實。

通路的分銷環(huán)節(jié)也不容忽視！

　　綜觀A品牌的分銷系統(tǒng)，因為銷量與對手差距懸殊而不強，分銷客戶就象走秀一樣，頻繁更換，越換越弱。

　　這一部分必須投入費用進行整頓，對手強大的分銷客戶正是我們的目標所在，分銷攔截也是一種運作手段。吸引分銷客戶的關(guān)鍵所在就是毛利率，B品牌的強力品項雖然熱銷，但分銷客戶之間為了沖量，分銷價格一降再降，已經(jīng)使毛利率一路走低，這恰恰是B品牌分銷環(huán)節(jié)的軟肋！

　　林盛確定了各個片區(qū)分銷客戶的布局和數(shù)量，詳細測算了產(chǎn)品的毛利率，以高于競爭對手2個點的價差制定分銷價格，按著銷量比例劃分不同的坎級，依據(jù)坎級享受不同的銷量達成扣點，并給予豐富的廣促資源支持。

通過分銷政策對于分銷客戶進行重新洗牌，抓住主要的分銷客戶，保證分銷質(zhì)量。

　　林盛心里清楚：除了針對B品牌的戰(zhàn)略性品項外，其它品項都符合總部規(guī)定的毛利要求，而分銷政策就是要打通分銷環(huán)節(jié)，實現(xiàn)突破。當區(qū)域銷售勢頭達到預期效果時，在銷量保證分銷客戶毛利的情況下，再適當提高分銷價格。

　　品項、渠道、通路都設(shè)定了突破策略，那么拉動是不可缺少的，林盛又設(shè)定了全通路的激勵方案。

　　·全通路激勵方案。

　　全通路的激勵方案從業(yè)務人員、客戶、終端、消費者展開。

　　人員方面展開銷售競賽，分為導購、銷售代表、銷售主管、片區(qū)經(jīng)理4支參賽隊伍，依據(jù)不同業(yè)務特點，確立了不同的參賽標準，突破策略成為競賽中重要的考評依據(jù)，導購競賽按周評比，其它人員按月進行評比，以季度為階段性的考評期限，以年度為人員提升期限，按月進行末位淘汰制。競賽設(shè)定了周、月、季、年的獎勵制度，調(diào)動業(yè)務人員的參與熱情。

　　分銷客戶展開銷量和品項的競賽，正常的銷量達成享受扣點策略，作為常規(guī)激勵手段，而整體區(qū)域內(nèi)按月對分銷客戶進行銷量的綜合排名，分銷客戶享受排名獎勵（取前十名），為防止分銷客戶分銷品項單一，品項數(shù)量也列入排名考核依據(jù)內(nèi)，以此調(diào)動分銷客戶的參與熱情。

　　終端方面展開不同渠道的門店銷售競賽，參賽門店限定在樣板門店范圍內(nèi)，依據(jù)現(xiàn)代通路和傳統(tǒng)通路區(qū)分，進行銷量的門店排名，設(shè)定了不同銷量的坎級獎勵制度，獎勵設(shè)定為產(chǎn)品兌現(xiàn)，進一步滲透品類，通過獎勵來調(diào)動門店的參與熱情。

　　消費者方面是在門店中展開花樣繁多的促銷手段，獎（抽獎）、降（特價）、免（試吃）、換（集點兌現(xiàn)）、贈（捆綁）等手段靈活結(jié)合門店的情況進行，拉動消費者進行購買。

　　針對全通路的激勵，林盛可不是拍腦子做出來的，他詳細的核算了目標銷量和費用，將費用控制在預算的范圍內(nèi)，按月份進行了詳細的分解。

　　·追蹤考核評估方案。

　　策略制定出來了，能否實施看執(zhí)行，林盛很清楚這一點，否則再完美的策略都將成為泡影！

　　林盛成立了追蹤小組、考核小組、評估小組，確保整個突破策略貫徹執(zhí)行，落實到位。

　　追蹤小組負責數(shù)據(jù)匯總和上報，目標銷量和費用細分到渠道，細分到樣板門店，達成追蹤細分到日，按周匯報銷量走勢及費用使用情況，給予片區(qū)內(nèi)數(shù)據(jù)指導。

　　考核小組要進行樣板工程的巡回檢查，抽查樣板店、樣板街、樣板區(qū)的開發(fā)情況，依據(jù)開發(fā)排期表進行上報，給予業(yè)務督促作用，落實費用的使用情況和使用效果，及時反饋，及時糾正。

　　評估小組由片區(qū)經(jīng)理組成，每月進行一次綜合評估，評選優(yōu)秀導購、銷售代表、分銷客戶，優(yōu)秀片區(qū)經(jīng)理由區(qū)域負責人進行評估，評估小組的成立保證考評的公平和公正，也使片區(qū)經(jīng)理清楚彼此的差距，取長補短。

　　林盛在2004年的市場運作中，一方面注重了策略的方向性，一方面注重了實施的過程性，保證了策略的實施效果。

　　這一策略確實打到了對手的疼處，A品牌的銷量開始逐步攀升，樣板門店的銷售就象流水線一樣，呈現(xiàn)出欣欣向榮的局面，B品牌在跟進三個月后，終于支撐不住，和A品牌總部進行了談判，成立全國的戰(zhàn)略聯(lián)盟，終端施行統(tǒng)一的零售價和捆綁策略。

　　通過這一次區(qū)域突破，林盛悟出一個道理：找準一個支點，改變整個銷售局面！

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