2000年，我?guī)е髮W(xué)畢業(yè)后的朝氣和對(duì)未來的憧憬，加入了國(guó)內(nèi)大型冷飲A企業(yè)的銷售部門，成了一名營(yíng)銷人。在經(jīng)歷了三個(gè)月車間流程的實(shí)習(xí)后，踏上了前往沈陽的冷飲征程。

　　東北市場(chǎng)，向來被稱為冷飲行業(yè)的魔鬼市場(chǎng)，這里具備一定規(guī)模，并向全國(guó)征戰(zhàn)的區(qū)域品牌就有沈陽德氏、四平宏寶萊、哈爾濱華義，而東北區(qū)域內(nèi)有一定影響力的品牌就有雅朝、興立、禮拜天、開原富強(qiáng)等十幾家，其它的小廠數(shù)以百計(jì)。僅開原一個(gè)不足三十萬人口的小縣城，囤積星火牌冷飲生產(chǎn)線70多條，小廠幾十家，可見冷飲競(jìng)爭(zhēng)到了白熱化的局面。

沈陽作為東北最大的城市，冷飲年吞吐量達(dá)到1.5個(gè)億，整個(gè)遼寧省的吞吐量達(dá)到了3.5億多，成為各冷飲廠家競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)。A企業(yè)在沈陽的渠道模式是一批商，沈陽市區(qū)終端及外埠客戶由一批商進(jìn)行分銷。由于客戶的投資轉(zhuǎn)移、精力分散，運(yùn)營(yíng)水平降低，外加 A企業(yè)的產(chǎn)品勢(shì)頭并非強(qiáng)勁，導(dǎo)致冷飲在沈陽的銷售一直處于低蘼狀態(tài)，年銷售額不足600萬。為了改變現(xiàn)狀，A企業(yè)進(jìn)行了渠道的第一次變革。

　　一、 辦事處直營(yíng)模式+一批經(jīng)銷制。

　　A企業(yè)早在99年就成立了辦事處，當(dāng)時(shí)辦事處還局限于為一批商服務(wù)，職責(zé)主要是監(jiān)控市場(chǎng)、儲(chǔ)備產(chǎn)品、指導(dǎo)一批商運(yùn)作、業(yè)務(wù)助銷等，隨著一批商運(yùn)營(yíng)水平下降，掌控能力每況愈下，廠家與一批之間的矛盾日益突現(xiàn)。2000年，辦事處調(diào)入3臺(tái)0.5噸保溫車開始對(duì)終端進(jìn)行直營(yíng)配送，為了保持一批商部分網(wǎng)絡(luò)配送能力，采取了辦事處直營(yíng)和一批配送同時(shí)存在的運(yùn)作模式。在沈陽市5個(gè)區(qū)，直營(yíng)配送和一批配送并存競(jìng)爭(zhēng)，充分輻射終端網(wǎng)絡(luò)。運(yùn)作了三個(gè)月后，直營(yíng)的優(yōu)勢(shì)開始突現(xiàn)，搶占了終端70%的配送比例，一批配送感到明顯的危機(jī)。

　　東北的冷飲消費(fèi)具有獨(dú)特的習(xí)慣，同全國(guó)其它市場(chǎng)相比，具有兩個(gè)冷飲消費(fèi)旺季，一個(gè)夏季，一個(gè)冬季。沈陽具有兩個(gè)冷飲批發(fā)市場(chǎng)，一個(gè)是一冷（沈陽第一冷凍冷藏公司）、一個(gè)是大東區(qū)小河沿批發(fā)市場(chǎng)，冬季的冷飲批發(fā)大多以地?cái)偟男问竭M(jìn)行展示和批發(fā)。2000年的冬季，冷飲市場(chǎng)脆皮類雪糕，品牌眾多，魚目混珠。小廠的脆皮夾芯類奶油雪糕，65克重每支僅賣0.5元，以大廠的標(biāo)準(zhǔn)衡量，僅夠生產(chǎn)成本。為此，A企業(yè)對(duì)脆皮類雪糕進(jìn)行改造，產(chǎn)品加大加長(zhǎng)，利用加質(zhì)加量不加價(jià)的宣傳策略，運(yùn)用整合資源的優(yōu)勢(shì)，一舉旺銷，對(duì)脆皮類雪糕進(jìn)行了洗牌。隨著營(yíng)銷重心的下移，2001年進(jìn)行了渠道的第二次變革。

　　二、 轉(zhuǎn)化一批，運(yùn)作二批。

　　面對(duì)A企業(yè)脆皮類雪糕的旺銷，小品牌的脆皮類雪糕紛紛落馬，區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌展開反擊，開始進(jìn)行仿制仿銷。沈陽的冷飲競(jìng)爭(zhēng)顯得異常激烈，為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，在辦事處的直營(yíng)體系已經(jīng)成熟的情況下，一批商轉(zhuǎn)化為配送商。沈陽的冷飲網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)大約六千多家，其中具備冰柜5臺(tái)以上的，專營(yíng)冷飲批發(fā)，具有輻射半徑500米配送能力的二批點(diǎn)就接近600家，其中三分之一的二批都具備自制冷庫。根據(jù)銷售中的二八法則（20%的售點(diǎn)產(chǎn)生80%的銷量），這部分二批具有重要的分銷意義，轉(zhuǎn)化一批、運(yùn)作二批、強(qiáng)化終端成為2001年重要的戰(zhàn)略決策。

　　二批也成為所有廠家爭(zhēng)相掌控的對(duì)象，其中掌控最得力的是沈陽本地品牌德氏。品牌性產(chǎn)品、銷售強(qiáng)勢(shì)、具有較大的價(jià)差是掌控二批的先決條件，促銷大戰(zhàn)圍繞著二批開始展開，個(gè)別廠家甚至與二批簽定銷售獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)議，配送上，更是在第一時(shí)間內(nèi)展開搶占冰柜的競(jìng)爭(zhēng)。A企業(yè)運(yùn)用直營(yíng)配送和一批配送的交叉配送優(yōu)勢(shì)，保證了對(duì)網(wǎng)絡(luò)的充分配送，實(shí)際證明產(chǎn)品鋪設(shè)三天內(nèi)就能到達(dá)全部網(wǎng)點(diǎn)，促銷力度能夠全部到達(dá)終端，二批更樂于儲(chǔ)貨，杜絕了一批經(jīng)銷制下的堵截贈(zèng)品的行為。2001年的渠道變革取得了突破性的成績(jī)，銷售額翻了四番多。為此，A企業(yè)在沈陽五星級(jí)酒店，邀請(qǐng)銷售排名前100名的二批客戶，參加公司的營(yíng)銷會(huì)議，并頒發(fā)了獎(jiǎng)品，進(jìn)行會(huì)餐，更進(jìn)一步拉近了廠家與二批的關(guān)系，引起轟動(dòng)。

　　唯利是圖，是二批存在的本性。二批在運(yùn)營(yíng)過程中，只熱衷于市場(chǎng)中的旺銷產(chǎn)品。對(duì)于A企業(yè)的主品充滿熱情，對(duì)其它品項(xiàng)沒有太大的興趣。實(shí)踐證明A企業(yè)的主品推廣通過電視媒體轟炸、POP的張貼、地面促銷推廣、完善的配送體系、獨(dú)特的包裝和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、理想的分銷價(jià)位，取得了二批的好感和分銷熱情，但是護(hù)翼產(chǎn)品卻接連失利，推廣的系列護(hù)翼產(chǎn)品中，維持局面的所剩無幾。一個(gè)銷售系統(tǒng)的良性循環(huán)，不是僅靠主品來維持局面的，相對(duì)主品推廣的高額費(fèi)用，護(hù)翼產(chǎn)品才能給企業(yè)運(yùn)營(yíng)帶來更多的毛利。在主品推廣勢(shì)頭的帶動(dòng)下，完善全品項(xiàng)的銷售，才是營(yíng)銷的真正意義所在。為了加強(qiáng)渠道扁平化，深化產(chǎn)品推廣，加強(qiáng)分銷力度，A企業(yè)進(jìn)行了渠道的第三次變革。

　　三、 專營(yíng)配送站體系。

　　A企業(yè)率先在東北開始了渠道的大力度變革，開始自建渠道：專營(yíng)配送站。建設(shè)配送站過程是：選擇一批運(yùn)營(yíng)較好的二批商，自建30平左右的板塊冷庫，儲(chǔ)藏貨物600件左右，配送方式以人力三輪車配保溫箱體，加密網(wǎng)絡(luò)的配送密度和配送頻率，減小配送的半徑。統(tǒng)一冷庫店面形象、統(tǒng)一的配送形象箱體、統(tǒng)一的人員服裝，店面形象、箱體、人員服裝由A企業(yè)負(fù)擔(dān)，冷庫建設(shè)費(fèi)按每年6000元進(jìn)行返還，產(chǎn)品享受8個(gè)點(diǎn)的返利，首簽三年專營(yíng)合同。

　　一批配送商進(jìn)行了淘汰，承建一個(gè)配送站，直營(yíng)配送體系直接對(duì)配送站進(jìn)行配送，不再面對(duì)終端。建站初期異常艱難，許多二批商持觀望態(tài)度，不愿放棄多品牌旺銷產(chǎn)品的經(jīng)銷模式，不愿冒專營(yíng)的經(jīng)銷風(fēng)險(xiǎn)。廠家強(qiáng)大的支持和配送站運(yùn)營(yíng)的廣闊前景，還是吸引了部分二批商和社會(huì)游資人員進(jìn)來，初期建站9個(gè)，市區(qū)劃分九片，形成諸侯割據(jù)的局面。運(yùn)用配送站的分銷體系，引起了冷飲界轟動(dòng)。競(jìng)廠面對(duì)A企業(yè)的配送站模式，先持觀望態(tài)度，隨后部分廠家進(jìn)行了跟進(jìn)。沈陽的冷飲渠道從此被改寫。

    專營(yíng)配送站保證了產(chǎn)品的全品項(xiàng)推廣，加強(qiáng)了產(chǎn)品的地面推廣速度，細(xì)化了網(wǎng)絡(luò)的配送，提高了售后服務(wù)，政策實(shí)施一步到位。第一年的配送站運(yùn)營(yíng)全部贏利，實(shí)現(xiàn)了廠家和客戶的雙贏，同時(shí)有效的打擊了競(jìng)品，銷售再創(chuàng)新高，A企業(yè)在沈陽的冷飲銷售達(dá)到了頂峰。

　　銷售永遠(yuǎn)是一條變化的曲線，有波峰的地方，就有波谷。2004年主品相對(duì)于歷年主品沒有創(chuàng)新，口感單調(diào)，宣傳策略失誤，沒有跟上消費(fèi)者變化的步伐，導(dǎo)致失敗。銷量開始一度下滑，配送站開始出現(xiàn)虧損。配送站出現(xiàn)危機(jī)不完全取決于主品的運(yùn)作失利，建站初期，游資人員對(duì)冷飲并不太熟悉，靠著2003年的產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了贏利，04年暴露了許多在管理和運(yùn)營(yíng)方面的缺陷。部分二批轉(zhuǎn)化的客戶本身抱著撈一把的態(tài)度，04年的形式，馬上開始暗箱操作競(jìng)廠的旺銷產(chǎn)品。A企業(yè)要想度過危機(jī)，渠道改革勢(shì)在必行，因此在2004年進(jìn)行了渠道的第四次變革。

　　四、 配送站+二批運(yùn)作模式。

　　配送站運(yùn)營(yíng)過程中，因?yàn)閺S家的強(qiáng)大支持，部分客戶并沒有認(rèn)真的對(duì)終端進(jìn)行精耕細(xì)作，而是靠政策和產(chǎn)品勢(shì)頭賺利潤(rùn)，造成部分終端空白，形成了二批商的生存點(diǎn)。二批以其經(jīng)銷的特點(diǎn)，依然占據(jù)著重要地位，配送站網(wǎng)絡(luò)的盲點(diǎn)都出現(xiàn)著二批商的影子。為此，A企業(yè)對(duì)現(xiàn)有的配送站進(jìn)行了整頓，部分正規(guī)的專營(yíng)站簽訂了04年的經(jīng)銷合同，維持8個(gè)點(diǎn)的返利政策，不進(jìn)行專營(yíng)的客戶不再享受專營(yíng)扣點(diǎn)，同時(shí)啟動(dòng)二批商，施行配送站和二批商共存的局面。

　　配送站的運(yùn)營(yíng)體系應(yīng)該給予肯定，二批渠道的作用也不可小視。存在的即是合理的，二批渠道在整個(gè)東北都具有重要的意義，重新啟動(dòng)二批，能否使企業(yè)度過渠道方面的危機(jī)嗎？冷飲渠道之路何去何從？

　　東北的冷飲銷售變化是全國(guó)冷飲銷售的晴雨表，每年的冷飲推廣第一仗都是從東北打起，這也取決于東北冷飲消費(fèi)的特點(diǎn)。每年秋冬季的推廣，是廠家冷飲實(shí)力及新品推廣的綜合演練，決定了次年全年的銷售勢(shì)頭，“東北勝利，全國(guó)解放”，因此10月下旬和11月上旬成為各廠家爭(zhēng)相推廣新品的關(guān)鍵時(shí)刻（東北這個(gè)時(shí)段開始供暖），產(chǎn)品的推廣順利，保證主品在次年一月份的全面上市，因此渠道的作用顯得尤為重要。

　　冷飲作為快速消費(fèi)品，具有隨機(jī)消費(fèi)和休閑消費(fèi)的特點(diǎn)，鋪貨率顯得尤為重要，“看得見、買得到、買得起”是冷飲鋪設(shè)的基本宗旨。配送站的運(yùn)營(yíng)體系是按這一宗旨建立的，戰(zhàn)略意義非常重要，但是終端售點(diǎn)不會(huì)產(chǎn)生專賣，全品牌多品項(xiàng)是他們賺錢的宗旨，指牌購買具有一定的消費(fèi)人群，但是小品牌的產(chǎn)品會(huì)給他們帶來更大的毛利，這也創(chuàng)造了二批存在的環(huán)境。強(qiáng)化配送站和二批的配送功能，功夫下在終端上，才是冷飲深度分銷的真正意義所在。

　　目前，終端渠道中的學(xué)批和家批成為新一輪的競(jìng)爭(zhēng)熱點(diǎn)，冷飲之路，我們拭目以待。

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