人力資源管理的迷失是中國企業(yè)所面臨的重要問題。有一個很輕松的Party在討論這個問題，嗨！朋友，你參加嗎？

　　一間不大不小的會議室、十余位來自各個行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的人力資源經(jīng)理、兩名資深專家（博士）、一個記者、一個政府官員，這樣我們的一個人力資源Party就有了。在這個Party上沒有什么游戲規(guī)則，大家可以自由提問，互相爭執(zhí)，甚至可以罵娘！但有一點，就是要解決實際問題。筆者有幸參加了這樣的Party，深有感觸，所以便有了《人力資源的Party》這篇文章。

　　人是資源

　　在中國把人當作資源還是近幾年的事兒。大家一直認為人就是人，是至高無上的，怎么能和煤、石油、礦藏等等相提并論呢？但當我們把人用組織的概念衡量時、把人與企業(yè)的利潤掛鉤時，就會發(fā)現(xiàn)人的確是一種資源，而且是一種可以開發(fā)、可以優(yōu)化、可以增值的資源。

　　國內(nèi)的許多企業(yè)大多還在將人力資源的管理停留在人事變動的檔案管理上，好一點的企業(yè)也就是加上部分培訓(xùn)而已，真正將人力資源提到戰(zhàn)略高度的還應(yīng)當是IT行業(yè)、家電行業(yè)和網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。大魚吃小魚、快魚吃慢魚，正是這些企業(yè)在激烈的競爭中吃盡了苦頭，大家才在過度競爭的情況下不得不將人力資源作為企業(yè)的頭等大事。

　　總經(jīng)理的作用

　　在Party上，幾乎所有的人力資源經(jīng)理都提到了總經(jīng)理對人力資源管理所帶來的骨牌效應(yīng)。

　　有一位藥品企業(yè)的人力資源經(jīng)理提到，過去他每年只有一次出差機會，就是年終到北京給集團公司述職。在其它時間里，他兢兢業(yè)業(yè)給公司網(wǎng)羅人才，但沒有多大起色。為了改變公司的人才結(jié)構(gòu)，他想盡了一切辦法：大型定貨會他本想?yún)⒓?，給公司尋找營銷人才，但報告打上去，總經(jīng)理批了一句話：去了沒用！后來又有一次技術(shù)交流會，他也打了報告，總經(jīng)理朱筆一揮：去了未必能有收獲！實在沒有辦法，他只好請了一周病假自費參加會議。五天過后，他領(lǐng)了三名博士、一名競爭對手的市場總監(jiān)來見總經(jīng)理，同時還搜集了20幾名相關(guān)專家的資料。總經(jīng)理震驚了，一則對他的能力，二則對他的魄力。后來，總經(jīng)理在他的一個報告上寫到：對于公司的所有外事交流，如有必要參加，公司將無條件支持。現(xiàn)在，他也榮升為總公司的人力資源經(jīng)理，所領(lǐng)回的博士們也大多在各自的領(lǐng)域有了建樹。

　　試想，如果沒有總經(jīng)理的大力支持，這位人力資源經(jīng)理能在他的崗位上有所成就嗎？在國內(nèi)，大多的企業(yè)還是十分依賴領(lǐng)袖式的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的魅力，員工的觀念和思想很容易受到領(lǐng)導(dǎo)的感染，領(lǐng)導(dǎo)對某件事的重視程度很容易給部門經(jīng)理的工作造成骨牌效應(yīng)。所以，人力資源管理思想的導(dǎo)入，首先要從總經(jīng)理作起，讓總經(jīng)理先接受這個思想，引起他的重視，人力資源工作才能很好地展開。  

　　培訓(xùn)的阻力

　　人們往往認為，在企業(yè)里面給員工進行培訓(xùn)是一件十分令人快意的事情，然而事實卻恰恰相反。

　　給中層培訓(xùn)，你對課程進行了詳盡的設(shè)計，請了國內(nèi)一流的專家。到時間，中層沒有到，卻來了一個提著采訪機的秘書。當你質(zhì)疑時中層還振振有詞：培訓(xùn)重要還是業(yè)務(wù)重要？如果說培訓(xùn)重要，那么培訓(xùn)的目的是不是要將業(yè)務(wù)做得更好。說道底，還是要利潤，要將業(yè)務(wù)做好。

　　你覺得他的話有道理，于是將培訓(xùn)安排在早上——相對業(yè)務(wù)比較少的時段。他有話說了，一日之計在于晨，公司重要的決策都要在早晨思考，培訓(xùn)還是拖一拖吧！中午時段你覺得也挺好，他卻說中午是早晨和下午的銜接點，是人最沒有創(chuàng)造力的時間，在這個階段培訓(xùn)能有好的結(jié)果嗎？到了晚上，做到經(jīng)理級的人都有自己的社交人際圈子，還有個別的業(yè)務(wù)要晚上談，況且，和妻子一天沒見面，你沒有家庭我還有妻兒在家等我呢？

　　沒有辦法，你只好將培訓(xùn)安排在星期六或星期天，他又不高興了：工作了整整一周誰不累，人力資源大人——行行好，放我一馬吧！這下，你沒有辦法了。于是只好將培訓(xùn)制定成一個帶有個人色彩且比較死的一種制度，在中層會議上通過，將帶有創(chuàng)造性的培訓(xùn)搞成純粹地完成任務(wù)。過了一段時間，你發(fā)現(xiàn)竟然連你自己也開始煩起了培訓(xùn)。

　　至于給高層培訓(xùn)所見到的困難更是很多。大家都知道培訓(xùn)對于企業(yè)的重要性，但大家都在做著危害培訓(xùn)的事情；大家在遇到競爭對手比自己強時都在給自己說：一定要充實一下大腦，努力一點。但到了培訓(xùn)時間，不是張三有事就是李四很忙，甚至總經(jīng)理也成了培訓(xùn)計劃的踐踏者。

　　要解決培訓(xùn)問題，首先還是要解決大家的觀念問題；同時必須有一個強有力的執(zhí)行辦法；最后還要有解決實際問題的培訓(xùn)方案。

　　溝通難題

　　幾乎所有的企業(yè)都有溝通的障礙，都存在大大小小的溝通難題?？偨?jīng)理和部門經(jīng)理之間、部門經(jīng)理和員工之間、總經(jīng)理和員工之間、部門經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，這些錯綜復(fù)雜的關(guān)系，代表了企業(yè)組織機構(gòu)的成熟，同時也代表了企業(yè)組織機構(gòu)管理（溝通）成本的增加。

　　在Party上有一位人力資源經(jīng)理提出了他們公司所面臨的困難和他自己的苦惱：他所服務(wù)的企業(yè)是一家經(jīng)過三次合資的集團企業(yè)。企業(yè)在短短的三年內(nèi)由一家總資產(chǎn)近2個億的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)迅速成長為一家多元化、集團化、資產(chǎn)達100多億的集團企業(yè)，企業(yè)規(guī)模成幾十倍的增長。過去很短時間就可以解決的問題現(xiàn)在要拖上好幾天，有的問題甚至不了了之；各個部門之間失去了過去的協(xié)作精神，都在為自己的部門打小算盤，造成了很多資源的浪費；團隊作戰(zhàn)大多提到了口頭上而沒有落到實處。

　　針對這些情況，筆者認為：首先要確定公司的雙向溝通。讓溝通的程序和方式都趨于簡單化，并保證對每一個問題給予最快答復(fù)；其次，要創(chuàng)造公司的團隊意識，從方案制定到?jīng)Q策讓每一位應(yīng)該參與的員工都盡可能地參與。在組織中，弱化個人突出團隊。最后，迅速確定企業(yè)文化的基調(diào)，在團隊的基礎(chǔ)上確定企業(yè)的價值觀，用價值觀進行溝通而不是用簡單的利益溝通。  

　　若要馬兒跑得快，就得讓馬兒吃草

　　有一家西部的科研所也參加了這個Party。在Party上，這位大約40多歲的人力資源經(jīng)理講了一個十分令人辛酸的故事。

　　今年年初，作為人力資源經(jīng)理的他，突然收到研究所一位院士和10余名項目博士的辭職報告。而此時的院士和他所帶領(lǐng)的項目博士已經(jīng)在春節(jié)后在深圳某企業(yè)上班了。一個大的人士跳槽事件給所里造成了極大震動，投資上千萬的科研一下子成了爛攤子，沒有一點點價值，這便是今年震驚西部的院士跳槽事件。在這個緊要關(guān)頭，所里沒有埋怨這位院士，而是從自身尋找答案，并迅速給現(xiàn)有的科研人員在工資、福利、住房方面給予了積極的政策；在滿足大家物質(zhì)需求的同時，還在軟性環(huán)節(jié)上給予了很大的空間。建立了科研資金、薪酬待遇、科研環(huán)境、家庭社會環(huán)境等多面體的人事制度。

　　筆者認為：一個企業(yè)的薪酬設(shè)計要注意以下幾個方面：第一，要維護行業(yè)薪酬公平。任何一個行業(yè)都有他的職位價格，給每一個職位訂薪酬，一定要考慮行業(yè)職位價格，這樣才能留住人才；第二，要關(guān)注區(qū)域薪酬公平。在深圳，一個大企業(yè)市場總監(jiān)的職位大約是每月5-8萬元，而在內(nèi)地大約從5000到4、5萬不等。要確立合適的薪酬，區(qū)域職位價格是很重要的一項指標；第三，重視企業(yè)內(nèi)部的薪酬公平。企業(yè)的競爭有時是來自企業(yè)內(nèi)部的，相同職位下誰的貢獻大，大家十分清楚，內(nèi)部的公平關(guān)乎管理者素質(zhì)及人品，也是管理公平的重要指標之一。

　　然而我們很多企業(yè)都想著“既要馬兒跑得快、又不給馬兒吃草”的美事，明明員工成績卓著卻睜一只眼閉一只眼，對員工的努力視而不見，甚至變著法兒克扣部屬的勞動應(yīng)得。這一方面違反了公平勞動的法律，另一方面也給企業(yè)的發(fā)展埋下了禍根。愿還在做這檔子美夢的企業(yè)懸崖勒馬。

　　制度與人性

　　不知是哪一位著名的學(xué)者說過這樣一句話：偉大的馬克思的《資本論》給西方留下了“資本”，而給中國卻只留下“論”。這句話使我想起了中國許多企業(yè)的“本本主義”和“形而上學(xué)”。

　　“本本主義”者抱者西方或日本、臺灣的管理觀念不放，要么在制度管理上走了極端，要么在人性化的道路上迷失了自我。最終將“本本”讀爛了，也將企業(yè)搞砸了。

　　“形而上學(xué)”者則始終將自己置身于要么成功的光環(huán)里、要么失敗的屈辱里，把持著成功的一點點經(jīng)驗或失敗的一點點教訓(xùn)步履徘徊，不敢輕易越雷池一步，直到企業(yè)大勢已去方才如夢初醒。但悔之晚矣。

　　在制度管理和人性管理之間有一個度，誰把握得好，誰就是成功者。  

　　職位描述的誤區(qū)

　　每年的開端，人力資源部門都要做的一件事就是職位描述，而且往往將職位描述和縮減管理成本、提高管理效率聯(lián)系在一起。然而到了年底，大家卻發(fā)現(xiàn)，管理的成本并沒有減少，反而增加了；管理的績效考核也沒有多大起色。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)成本的增加和績效沒有起色的直接原因是由于管理職位的增多而增加。一個20多人的部門從年初的2個管理者到年終竟然成了8各管理者。而造成管理層增加的直接原因就是人力資源部門職位描述的失誤。

　　職位描述往往容易犯兩個錯誤：一是過分具體。由于具體，許多工作壓在了一個部門的頭上，這個部門忙得要死 ，而其它部門卻在舉行高爾夫球比賽。到了其它部門繁忙時，這個部門卻組織了兩次郊游。過分具體有利于劃分工作責(zé)任，但不利于團隊建設(shè)，到頭來如果有的部門忙不過來時，只好重新補充新鮮血液，成本就加大了；另一個是過分模糊。過分模糊使得一些工作找不到直接負責(zé)的部門，硬性分給任何一個部門其都不樂意，于是績效考核就受到影響，結(jié)果一個又一個的新部門成立了，管理成本也增加了。

　　說到底，還是要把握職位描述的度。只有將這個度把握好了，人力資源的開發(fā)才會善始善終。

　　流動和儲備

　　人才要合理流動，每年要保持適合自己企業(yè)情況的流動比率。除自動離職者以外，一方面可以辭退一些無用的人才，另一方面可以補充一些新鮮血液。但有一個問題要注意，那就是要警惕“鍍金人才”，之所以稱其為“鍍金人才”，是因為其來公司的目的不是完成組織目標，而是給自己增加工作履歷、鍍鍍金。

　　要合理流動，當然也要有所儲備，以便使企業(yè)在人才上不會出現(xiàn)斷層。

　　獵頭和人力資源顧問

　　在Party上所有的人都很關(guān)注獵頭公司的發(fā)展和人力資源顧問的生存和發(fā)展，甚至有人認為人力資源顧問不久將代替人力資源經(jīng)理的角色，獵頭公司將成為企業(yè)的?？?。

　　但筆者認為，人力資源經(jīng)理的角色在中國不會失業(yè)。首先，中國接觸市場經(jīng)濟的時間不長。人力資源顧問進駐企業(yè)要求有很好的市場規(guī)范和職業(yè)道德，這一點中國還沒有成熟；其次，久病成醫(yī)。不規(guī)范所帶來的很多挫折和經(jīng)驗是顧問們很難想象的，而人力資源經(jīng)理在“久病”的情況下已經(jīng)成了該公司的專業(yè)顧問，很多人都有在非常時期下的非常應(yīng)對方法。但要進行專業(yè)培訓(xùn)還是要找專業(yè)的管理顧問公司；第三，獵頭公司的服務(wù)成熟還尚須時日。獵頭公司似乎和網(wǎng)絡(luò)的泡沫一樣使人興奮，也使人迷茫。人才數(shù)據(jù)的完備、服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)化和服務(wù)層次的多元將是獵頭公司的方向。許多企業(yè)并不看好獵頭公司，或許是因為獵頭公司太年輕或是太酷、太虛。

　　Party很快就完了，也不知讀者們在Party中領(lǐng)悟出了什么沒有？好了，還是讓我們結(jié)合自己的實踐經(jīng)驗，努力探索屬于自己企業(yè)的人力資源管理吧。

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