納愛斯和隆力奇:不同的成功,相同的瓶頸
作者:李建東 86
納愛斯和隆力奇,都是消費(fèi)品領(lǐng)域比較成功的企業(yè),至少目前是如此,他們在跨國公司最強(qiáng)勢的消費(fèi)品領(lǐng)域,在跨國公司最無能為力的二三線市場取得了不同尋常的成功,并且能笑傲江湖多年,在圍追堵截中逆風(fēng)飛揚(yáng),在市場盲點上埋頭苦干,他們把本土企業(yè)的優(yōu)勢發(fā)揮到了極致,但同時也遇到了本土大多數(shù)企業(yè)都會遇到的發(fā)展瓶頸。分析研究他們的經(jīng)驗和教訓(xùn),對于那些在本土市場和跨國巨頭苦戰(zhàn)甚或要角力全球市場的中國企業(yè),具有很強(qiáng)的現(xiàn)實意義。俗話說,革命的傳家寶不能丟,但更重要的是如何把它發(fā)揚(yáng)光大。這是本文的出發(fā)點,也是本文的歸宿。
先來看看它們各自的市場表現(xiàn)。
從銷量來看,隆力奇已是中國本土日化銷量的冠軍(2003年突破25億,2004年據(jù)說達(dá)38億),而納愛斯的洗衣皂一枝獨秀,洗衣粉用一年時間就成為冠軍,雕牌洗潔精也是市場第二,年銷售額接近54億元,從這一點來說,它們是成功的。
想當(dāng)年,雕牌以年空投1.5億廣告的巨大聲勢迅速超越奇強(qiáng)的“刷墻運(yùn)動”而奠定其在洗衣粉上的江湖地位,而隆力奇則以日化新“標(biāo)王”的姿態(tài)讓人覺得后生可畏。
納愛斯的成功,讓跨國巨頭們重新認(rèn)識了低端市場的戰(zhàn)略價值,此后寶潔等日化巨頭降價浪潮紛沓而至,而隆力奇的成功,則讓跨國巨頭們重新認(rèn)識了央視廣告的戰(zhàn)略價值,于是標(biāo)王中首次出現(xiàn)了外資的身影。它們的成功在中國營銷史上是標(biāo)志性的事件。
但就利潤水平來看,利潤率都在6—8%,雖屬行業(yè)正常水平,但這卻是建立在銷售費(fèi)用高增長的基礎(chǔ)上的,銷售增速放緩時銷售費(fèi)用未必能相應(yīng)降低,甚至還要增加。納愛斯在2001年100%超高速增長突破50億元后就遭遇發(fā)展瓶頸,而后雖進(jìn)行了諸多努力,但增長瓶頸并無實質(zhì)突破。隆力奇雖還在高速增長,但敗像已露,銷售費(fèi)用難以控制,銷售人員為了完成任務(wù),已從開發(fā)市場建設(shè)市場發(fā)展到透支市場并以犧牲公司長遠(yuǎn)為代價來換取短期的銷售業(yè)績,尤其銷售人員流動明顯增多,更重要的是其賴以成功的優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品形象正在消褪。
另外,它們的高速增長是以銷售費(fèi)用的高增長為基礎(chǔ)的,銷售收入的增長掩蓋了銷售成本管理水平落后的缺陷,如果銷售收入一旦增速放緩,而銷售費(fèi)用并不能相應(yīng)降低,甚至?xí)黾拥母?,否則銷售收入下降的更多??傊?,它們的增長是流汗的結(jié)果,而非用腦所得。
總之,增長的困境不期而遇。
納愛斯和隆力奇成功的一個重要的特點就是都是以優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品迅速成功切入二三線市場,再配以靈活實效的渠道管理,不同的是,納愛斯同時還有大規(guī)模的廣告助陣,而隆力奇則是在霸業(yè)初成之后才成為標(biāo)王的。
從20年前全行業(yè)排得上名的118家化工企業(yè)第117位、倒數(shù)第二的一家地方性國營化工廠發(fā)展到20年后的化工業(yè)洗滌老大,納愛斯的成功就像許多成功的故事一樣富有傳奇性。她通過超能皂和透明皂完成了企業(yè)的原始積累,通過洗衣份確立了自己的江湖地位。隆力奇也是一樣,從20年前的村辦小企業(yè)起家,在當(dāng)家人徐之偉的帶領(lǐng)下,發(fā)展成中國蛇業(yè)第一品牌,再到2003年悄然登上了中國本土日化銷量冠軍的寶座。
納愛斯和隆力奇的成功在于他們發(fā)現(xiàn)并抓住了一個類似于沃爾瑪創(chuàng)始人山坶·沃爾頓成功的市場機(jī)會。
首先,在中國城鄉(xiāng)二元分隔的市場格局中,跨國企業(yè)在以城市為中心的中高端市場上呼風(fēng)喚雨,但在以農(nóng)村為中心的低端市場上,則被許多質(zhì)量低劣甚至假冒偽劣產(chǎn)品所占據(jù),但這些低收入的市場也同樣需要高質(zhì)量的品牌貨,尤其在深受假冒偽劣之苦的情況下,這種需求實際上非常大。但是,中國的低收入階層往往樸實到了極點,他們在缺少選擇的市場上充當(dāng)了弱者的角色,只是隨遇而安,就這樣,龐大的市場需求被隱藏了起來,發(fā)現(xiàn)它,確實需要中國式的智慧。
其次,在中國市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型過程中,存在各種各樣的市場“權(quán)力真空”,實力雄厚的國有企業(yè),正面臨體制羈絆,尤其在消費(fèi)品領(lǐng)域,更顯頹勢,而跨國公司雖然已經(jīng)搶灘登陸多年,憑借其先進(jìn)的運(yùn)作方式和充足的資源儲備,幾乎完全占據(jù)了中高端的市場,但他們對中國市場吃的還不透,運(yùn)作成本偏高,尤其是未能認(rèn)識到低端市場和央視高端媒體的戰(zhàn)略價值。就這樣,市場的“權(quán)力真空”不可避免的要轉(zhuǎn)化為市場機(jī)會。
這正是納愛斯和隆力奇成功的背景條件,但面對同樣的機(jī)會,他們卻選擇了不同的營銷戰(zhàn)略。`納愛斯選擇了產(chǎn)品聚焦戰(zhàn)略,無論其大規(guī)模的廣告,還是五大生產(chǎn)基地的建設(shè),抑或是高效的營銷隊伍,都是緊緊圍繞著其產(chǎn)品展開的,在有限的產(chǎn)品上集中再集中,比如洗衣粉一年時間就登上第一的寶座。而隆力奇卻選擇了市場聚焦戰(zhàn)略(準(zhǔn)確地說是終端這個市場最后一個聯(lián)結(jié)點的聚焦),雖然隆力奇產(chǎn)品覆蓋了潔齒、潔膚、護(hù)膚、香水、美發(fā)、洗滌等六大領(lǐng)域,品種近300個,但這都是為了降低營銷成本和提升終端形象,產(chǎn)品眾多,廣告投入、物流配送、人員工資、辦公費(fèi)用、終端費(fèi)用等營銷成本都可以得到最大的降低,更為重要的是,龐大的產(chǎn)品線,非常有利于提高產(chǎn)品的終端形象,讓消費(fèi)者覺得公司實力雄厚,產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)然出眾。
就這樣,納愛斯和隆力奇通過截然不同卻具有異曲同工之妙的營銷戰(zhàn)略,填補(bǔ)了市場空白,成就了市場。
雖然納愛斯和隆力奇的營銷戰(zhàn)略完全不同,但在品牌策略的選擇上卻是英雄所見略同。他們都采取了混合多品牌策略,納愛斯目前有兩個品牌,雕牌和納愛斯,而隆力奇有四個品牌,分別是隆力奇、阿慶嫂、龍美人和婭妃,品牌的多少正是他們營銷戰(zhàn)略選擇的結(jié)果,可以肯定的說,納愛斯要不是為了高端突圍的需要,就不會啟用塵封多年的納愛斯品牌,因為對于產(chǎn)品聚焦戰(zhàn)略來說,集中和簡單是最具決定性的原則,而對于市場聚焦戰(zhàn)略來說,合力和全面才是關(guān)鍵,納愛斯就好象窄正面長縱深的的進(jìn)攻陣勢,攻城略地速度快,而隆力奇則是寬正面淺縱深的包圍陣勢,消滅有生力量效果好,正因為如此,納愛斯洗衣粉才能僅用一年時間就在強(qiáng)手如林的市場上脫穎而出,隆力奇才能效地消滅了雜牌產(chǎn)品并一路高歌猛進(jìn)。這就是營銷戰(zhàn)略對品牌策略的決定作用,正如觀點相左的人也能成為很好的朋友一樣,納愛斯和隆力奇在品牌策略選擇也表現(xiàn)出這種特點。
首先,化工味比較濃的洗滌產(chǎn)品都單獨用一個品牌,納愛斯的洗衣粉等用雕牌,而隆力奇則是阿慶嫂,因為從這種品牌上不容易延伸到感性因素比重較大的洗護(hù)類產(chǎn)品上,這并不是說不能成功,而是很難擺脫抵擋形象,但納愛斯正想通過高端產(chǎn)品來在利潤以及市場上突圍,所以,推出納愛斯牙膏并不是因為雕牌牙膏不成功,而是高檔形象體現(xiàn)不出來。
其次,他們最終都走上了企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌相結(jié)合的道路。納愛斯先前只做雕牌這個產(chǎn)品品牌,忽略了自己企業(yè)品牌的建設(shè),這使得納愛斯沖鋒陷陣容易,防守反擊則要投鼠忌器,更重要的是,在日化領(lǐng)域,僅憑一個品牌(尤其是產(chǎn)品品牌)很難做大,規(guī)模上不去,而缺少規(guī)模作為支持,長期的市場地位就很難鞏固,你雖然可能俘獲了一批忠誠的消費(fèi)者,但競爭對手卻可能毫發(fā)未損,尤其當(dāng)你的其它方面的差異化優(yōu)勢不再那么明顯時,競爭對手的規(guī)模將把你徹底淹沒,營銷,需要如何跟顧客實現(xiàn)雙贏,但更需要的是如何跟競爭對手進(jìn)行角逐。在日化領(lǐng)域,除了寶潔把多(產(chǎn)品)品牌做的爐火純青無人能敵外,其它的如聯(lián)合利華等都是企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌并重,否則很難和寶潔競爭,因為多(產(chǎn)品)品牌對公司的資源水平和管理能力有比較高的要求,就是寶潔在中國也實行的是背書品牌策略,許多廣告后面的“寶潔公司,優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”等就是起這個作用,因為重新打造一個新品牌成本很高,而通過企業(yè)品牌背書則可以為產(chǎn)品盡快被消費(fèi)者接受鋪平了道路。當(dāng)然,品牌延伸也可以達(dá)到這個目的,但由于日化市場產(chǎn)品眾多,消費(fèi)差異大,所以(產(chǎn)品)品牌延伸作用有限,還有日化產(chǎn)品感性消費(fèi)心理突出,而感性心理因素有時很難琢磨,這使得(產(chǎn)品)品牌延伸暗礁重重,況且日化產(chǎn)品被廣泛應(yīng)用的一(產(chǎn))品多牌策略,除了細(xì)分市場以便和競爭對手對抗外,更重要的還是為了躲避這些暗礁。所以,在日化領(lǐng)域競爭,尤其面臨寶潔這樣的競爭對手,必須把產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌結(jié)合起來。在這一點上,隆力奇走在了納愛斯前面,納愛斯是發(fā)現(xiàn)單一(產(chǎn)品)品牌道路很難走下去才開始轉(zhuǎn)變的。當(dāng)然,這并不能說明隆力奇就一定比納愛斯高明,因為品牌模式的選擇很大程度上是因為路徑依賴,由歷史原因決定的,而非企業(yè)家的高瞻遠(yuǎn)矚,尤其在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展時間并不長的中國來說更是如此。
再次,他們的品牌定位都很求實。無論是隆力奇的“皮膚有問題,快找隆力奇”、“隆力奇,真的好實惠”,還是納愛斯的“不選貴的,只買對的”、“媽媽,我能幫你洗衣服了”等,都是以平實的風(fēng)格闡釋了其實在實惠的品牌定位,平實的品牌定位是許許多人看不明白的本土企業(yè)的看家本領(lǐng)。比如哇哈哈,腦百金,長虹等,因為中國的消費(fèi)市場比較特殊,許多在成熟市場上屢試不爽的所謂差異化,在中國市場上反倒是叫好不叫座,因為這些差異化不是由于認(rèn)知水平和價值觀念等的差距而很難被目標(biāo)消費(fèi)者理解就是和目標(biāo)消費(fèi)者的感情、文化以及生活存在很難調(diào)和的沖突而無法接受,結(jié)果許多品牌的廣告專家反應(yīng)強(qiáng)烈而市場反響無幾。因為,長期以來,中國的傳統(tǒng)文化一直是強(qiáng)調(diào)集體主義以及生活和諧,所以消費(fèi)者大多非常樸實,很多時候?qū)Ρ容^“扎眼”的東西很難接受,尤其是當(dāng)這種選擇會打破其周圍關(guān)系的和諧時更是如此,當(dāng)然,為了追求所謂的和諧,他們有很多時候也去跟風(fēng)。讓市場接受一個比較“扎眼”的東西,需要很多培育成本和相當(dāng)?shù)募记?,而這正為大多數(shù)中國企業(yè)所難以滿足。所以,比較平實的品牌定位讓中國消費(fèi)者覺得很容易理解,他們覺得和你的品牌之間沒有距離,故而認(rèn)可選擇你。
最后,他們都開始想從低端往高端延伸,進(jìn)行利潤以及市場等的突圍。由于從低端市場起家,所以品牌形象以及利潤水平等都受到很大制約,這成了他們進(jìn)一步做大做強(qiáng)的障礙,尤其當(dāng)國內(nèi)的其他競爭對手跟進(jìn)后,他們必將面臨兩線作戰(zhàn)的困境,高端有跨國品牌的打壓,低端有國內(nèi)競爭對手的追趕,其競爭優(yōu)勢很難繼續(xù),尤其是品牌形象上的羈絆,使得他們增長的壓力越來越大。所以,推出高端產(chǎn)品,在品牌以及利潤水平上取得突破是他們一直的選擇。當(dāng)然,在這個方面,隆力奇也是比納愛斯早走了一步。
在渠道運(yùn)作上,納愛斯和隆力奇都體現(xiàn)出極強(qiáng)的本土特色,但各有一套,分野還是很明顯,前者和娃哈哈的渠道模式頗多相似,而后者則幾乎和腦白金的渠道模式如出一轍。
納愛斯在全國擁有五大生產(chǎn)基地和二十多個貼牌生產(chǎn)廠家,使得其產(chǎn)品能直接運(yùn)送到2000多家客戶手中,實現(xiàn)門對門的物流配送,從而有效降低物流成本,但更重要的是,納愛斯籍此增強(qiáng)了自己的市場反應(yīng)速度,并且還增強(qiáng)了對銷售渠道的掌控能力,通過對這2000多家客戶的有效覆蓋,納愛斯的產(chǎn)品以很低的成本迅速滲透下去,再加上自建市場推廣隊伍有計劃的運(yùn)籌,納愛斯在市場上獲得了對手難以匹敵的競爭優(yōu)勢。其實,這跟娃哈哈的渠道運(yùn)作模式很是相似,都通過搶先一步的“銷地產(chǎn)”策略加強(qiáng)自己市場銷售渠道的掌控,因為在利潤水平相對較抵而競爭十分激烈的消費(fèi)品行業(yè),物流成本是很大的一塊,搶先完成生產(chǎn)布局,不但有效提高了自己的利潤空間,而且還給競爭對手樹起了一道很難逾越的競爭壁壘,使得自己進(jìn)入“規(guī)?!麧櫋钡牧夹匝h(huán),而迫使競爭對手在規(guī)模和利潤之間難以平衡,常常面臨困境。但這種模式的一個缺陷就是很容易陷入“價格—利潤”的惡性循環(huán),由于渠道成員之間的競爭很激烈,導(dǎo)致市場價格不斷走低,從而使得渠道利潤水平走低,破壞了整個渠道體系賴以生存的基礎(chǔ)。
隆力奇的渠道則是從原來的代理制轉(zhuǎn)變?yōu)槌邪?,這差不多是腦白金渠道模式的翻版,他們都是區(qū)域經(jīng)理對該區(qū)域市場負(fù)有完全責(zé)任,承擔(dān)全部風(fēng)險,同樣,該區(qū)域經(jīng)理也擁有很大的權(quán)力,總部只用銷售和利潤的完成情況來考核區(qū)域經(jīng)理,通過市場推廣計劃和市場稽查來監(jiān)督,除此之外的人事財務(wù)等大權(quán),統(tǒng)歸區(qū)域經(jīng)理。我們知道,承包制的優(yōu)勢是激勵效果好,但其弊端是易受短期利益驅(qū)動,而這些短期利益的獲取常常是以長期利益的更大損毀為代價的,所以,承包制差不多已經(jīng)成了過去時,并且常被用來形容管理水平低下。但為什么這么落后的管理方式卻成了這些企業(yè)制勝的利器呢?
首先,落后和先進(jìn)都是相對的,合適才是最為關(guān)鍵的。應(yīng)該說,承包制的一個最大特點是是它的現(xiàn)金流導(dǎo)向,它實行的是費(fèi)用包干,也就是費(fèi)用是隨著銷售收入的產(chǎn)生而產(chǎn)生的,沒有銷售收入,費(fèi)用就不會發(fā)生,對于實力雄厚的跨國公司,都是費(fèi)用早就發(fā)生,收入才慢慢開始,而現(xiàn)金流對中國企業(yè)而言遠(yuǎn)比跨國公司更為重要,跨國公司可以先虧損多年,而大多數(shù)中國企業(yè)則必須頓頓有飯吃。所以,就這一點上來說,承包制能有效解決中國企業(yè)的現(xiàn)金流問題。所以它是合適的。
其次,合作規(guī)則和合作傳統(tǒng)的缺失使得很多先進(jìn)的管理制度在中國往往很難發(fā)揮應(yīng)有的作用,先進(jìn)制度在國外成熟市場上的如魚得水離不開其市場合作規(guī)則和合作傳統(tǒng)的完善,因為合作規(guī)則和合作傳統(tǒng)在很大程度上決定了制度運(yùn)行的成本。先進(jìn)的制度收益雖然也很高,但在中國運(yùn)行成本也大,而落后的承包制雖然收益低,但成本更低,這就是它在中國存在的現(xiàn)實基礎(chǔ)。
最后,先進(jìn)的管理制度需要比較高的管理水平和比較大的資源投入來支持,而承包制雖然有殺雞取卵的弊端,但對各方面條件的要求低確是不爭的事實,投入小、見效快的特點更符合中國企業(yè)的決策風(fēng)格。
渠道是納愛斯和隆力奇賴以成功的基礎(chǔ)之一,但我們也應(yīng)該看到,這種中國特色的渠道模式也成了他們進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。
納愛斯的渠道模式雖然和娃哈哈的聯(lián)銷體渠道模式頗多相似,這就像長江和黃河在上游非常相似,但一到中下游就“涇渭分明”。首先,娃哈哈的渠道不斷有產(chǎn)品支流注入,且流量不菲,而納愛斯目前還必須以干流來支撐,曾經(jīng)嘗試引入的洗發(fā)水和沐浴露等支流其流量還非常有限。其次,挖哈哈的渠道模式的成功還于其獨特的廣告策略密不可分(就是一段時間集中廣告投入主推一個產(chǎn)品,借此來帶動整個產(chǎn)品線的流動,當(dāng)然,這于其產(chǎn)品在渠道上互補(bǔ)性強(qiáng)有關(guān)),但納愛斯好象并沒有領(lǐng)悟到這一點。和娃哈哈的渠道相比,納愛斯的渠道徑流明顯不足,使得渠道動力不斷走低,再加上推力主要圍繞干流進(jìn)行,而這很可能是支流發(fā)展不起來的重要原因。
同樣,隆力奇的承包制模式也只能是權(quán)宜之計,沒有現(xiàn)金流,企業(yè)發(fā)展不起來,但如果只關(guān)注現(xiàn)金流,就很容易為了眼前利益而出賣未來,沒有未來的企業(yè),肯定行之不遠(yuǎn)。
總之,納愛斯和隆力奇在渠道上的成功雖然各有千秋,但勿容置疑,渠道已成為他們進(jìn)一步發(fā)展的一個瓶頸。
無論對于納愛斯還是隆力奇,廣告都是其營銷中最具濃墨重彩的一筆,但納愛斯的廣告更具傳奇性,而隆力奇的廣告則很有震撼力。有人說“沒有描寫下崗家庭的《懂事篇》,就沒有今天的雕牌”,正是憑借這支廣告,再加上當(dāng)年(1999年)接近一個億的廣告投放,納愛斯洗衣粉獲得了突破性的增長,其傳奇性就如同虎口奪食一般,讓人驚嘆不已,可能連納愛斯自己都覺得很是意外。說隆力奇的廣告很有震撼力不是說他的廣告創(chuàng)意如何精到,給人極強(qiáng)的震撼,而是他的廣告讓人感覺到他的存在,他的力量,這種震撼,讓許多跨國公司重新認(rèn)識了中國市場以及央視的戰(zhàn)略價值,并修改了自己的市場戰(zhàn)略。
在廣告上的這種大賭,納愛斯由此奠定自己的江湖地位,而隆力奇廣告登上央視一套每晚黃金時段的當(dāng)月,其隆力奇系列化妝品的市場銷售額就實現(xiàn)了迅速增長,前3個月市場銷售比歷史上最好的2002年同期增長93%!廣告效果來得如此之快,來得如此猛裂,甚至出乎隆力奇集團(tuán)總裁徐之偉的預(yù)期。
在廣告上的大賭,給納愛斯和隆力奇帶來了市場上的大贏,但我們不要忘記,這種大賭只是機(jī)會主義式的勝利,如果這種勝利的成果不能適時地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢,尤其當(dāng)這種機(jī)會本身就很稀缺或者很容易被跟進(jìn)模仿的時候,這種機(jī)會的價值就要被大打折扣了,因為這種成功常常讓勝利者措手不及,就是在失敗悄然而至?xí)r都渾然不知。機(jī)會不是能力,更不是競爭優(yōu)勢,抓住這個機(jī)會和抓住那個機(jī)會在大多數(shù)情況下是相互排斥的,正所謂,有所得必有所失,抓住這次機(jī)會的代價可能是你對下次機(jī)會茫然不知或者無動于衷,甚至難以取舍,因為兩次機(jī)會存在沖突,魚與熊掌不可兼得是也。前面說過,納愛斯和隆力奇的成功是流汗所得,而非用腦的結(jié)果,他們在廣告上也是如此,因為他們的廣告對品牌建樹甚微,而對投放依賴過重。
納愛斯洗衣粉成功后,其依葫蘆畫瓢,把這種方法照搬到雕牌牙膏上,但與《懂事篇》一脈相承的《后媽篇》則未達(dá)到預(yù)期的效果,其對“真情付出,心靈交匯”的演繹,卻是“反客為主”,讓消費(fèi)者記住的不是雕牌牙膏,而是僅作為道具的離異家庭。納愛斯打情感牌的廣告策略,迅速打響了知名度,并很快體現(xiàn)在了銷量上,但這種“歪打正著”的機(jī)會肯定是越來越少,而且這個“歪打正著”的機(jī)會可是和那個“歪打正著”的機(jī)會常常是有一得必有一失,再說,在中國目前的消費(fèi)環(huán)境下,快速消費(fèi)品尤其是利益訴求色彩更濃的日化領(lǐng)域,僅靠感性訴求而成功的品牌到目前為止還沒有,納愛斯憑什么如此“一朝鮮,吃遍天”。還有,這種“歪打正著”的策略可能對于在一定時期內(nèi)提升品牌知名度很有幫助,但對品牌的美譽(yù)度以及忠誠度卻作用有限,甚至成了提高品牌美譽(yù)度和忠誠度的障礙。
和納愛斯的“歪打正著”相比,隆力奇則平實多了,但平實中卻透漏出一種專業(yè)策劃的影子,從早期的“皮膚有問題,快找隆力奇”,到最近的“隆力奇,真的好實惠”,這種策劃上步步為營的策略和其投放上一擲千金式的大賭相比,讓人在很難理解之余卻又不難看出,這是企業(yè)家獨特作用的表現(xiàn),策劃是相對比較專業(yè)的事情,老板只能選擇,不能干預(yù),但中國企業(yè)比較重要的廣告投放都是老板親自決策,所以最能體現(xiàn)老板的風(fēng)格和意志。
總之,他們在廣告上的成功各不相同,納愛斯善打情感牌,其廣告的作用就像大戰(zhàn)中的火力壓制,有強(qiáng)功的味道,而隆力奇則以利益訴求為主線,其廣告的作用正如進(jìn)攻中的火力延伸,多以擴(kuò)大戰(zhàn)果為目標(biāo)。但納愛斯的問題在于,對火力壓制的依賴過重,最終的結(jié)果可能就是火力壓制的心理意義大于其實際意義,尤其當(dāng)火力儲備不足時,很可能就是坐失良機(jī)或者硬著頭皮上,果不其然,納愛斯牙膏就是這樣,定位于時尚營養(yǎng),并以青少年為主要目標(biāo)對象,但卻選擇了以卡通明星為道具,這與其在委托理財失誤不無關(guān)系,資金緊張,用卡通明星成本當(dāng)然低了不少。但是,不難看出,納愛斯牙膏還是沿襲其強(qiáng)攻的老路,但既然強(qiáng)攻就應(yīng)該用明星代言,尤其對于以青少年為目標(biāo)對象的產(chǎn)品,明星代言往往事半功倍,選擇這個卡通明星看上去很精明,事實上這恰恰說明納愛斯的火力儲備不足,再聯(lián)想其此前對人員工資的明升暗降,可以肯定的說,納愛斯決策層是出于無奈,才選擇這個卡通明星策略的。而隆力奇的問題在于廣告策劃和媒體投放在銜接上的顯得不太和諧,專業(yè)精到的廣告策劃和的跟著感覺走的媒介組合很難長相廝守,也許這現(xiàn)在能還不是問題,但將來可能還是個很大的問題。
產(chǎn)品規(guī)劃歷來是中國企業(yè)的軟肋,在產(chǎn)品規(guī)劃上往往缺少前瞻性的思考和戰(zhàn)略性的安排,產(chǎn)品之間協(xié)同效果差,結(jié)構(gòu)不合理,許多企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)往往不是出于自己企業(yè)戰(zhàn)略的的需要,而是看到市場上什么產(chǎn)品走的快賺錢,自己也跟著做,這種做法在取勢很有一套,但許多企業(yè)就此而止步,忘了還要講究布局,取勢而忘局正是很多本土企業(yè)各領(lǐng)風(fēng)騷三五年的根本原因,取勢需要的是見縫插針,而布局則更講究深思熟慮,雖然納愛斯和隆力奇在產(chǎn)品布局有頗值得稱道之處,比如隆力奇雖然產(chǎn)品種類繁多,但以護(hù)為主的主線卻沒有改變,是自己聚焦戰(zhàn)略的自然演繹,而納愛斯呢,雖然產(chǎn)品種類相對較少,但卻一直堅持集中火力的原則,一次只主推一個產(chǎn)品,比如最近納愛斯就集中力量做一個牙膏,但這更多的是領(lǐng)導(dǎo)人個人意識的體現(xiàn),而非整個組織自然的科學(xué)規(guī)劃,正如樸素的唯物意識不等于唯物主義一樣,納愛斯和隆力奇主要取決于領(lǐng)導(dǎo)人的樸素的布局意識也還不是科學(xué)的產(chǎn)品規(guī)劃。
納愛斯和隆力奇的這種表現(xiàn)讓我想起了中石油和中石化,中石油主要是以油田為核心組建的,無論組織結(jié)構(gòu)還是人的思維模式等都無不受此影響,而中石則主要是以煉油廠為核心組建的,同樣,其組織結(jié)構(gòu)以及人的思維模式等也深深打上了煉油廠的烙印,油田管理的主要是項目式的,而煉油廠的管理則是流程式的,對于項目管理專長的組織來說,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的頻率更高,所以其組織的靈活性較高,因而其抗風(fēng)險的能力就比較強(qiáng),而以流程為中心的組織,其必然需要強(qiáng)調(diào)連續(xù)性、平穩(wěn)性,所以其必須要有很高的標(biāo)準(zhǔn)化來支持,標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,整個流程就無法連續(xù)進(jìn)行,所以,中石化的在管理上很得國外投資商的信賴,因為它標(biāo)準(zhǔn)化程度高啊,而這在財務(wù)上的表現(xiàn)就是透明,而股神巴菲特投資中石油也不是偶然,因為它抗風(fēng)險能力強(qiáng),后勁足。言歸正傳,納愛斯原來就是一個化工企業(yè),它強(qiáng)調(diào)流程,其標(biāo)準(zhǔn)化程度自然高,所以業(yè)界流傳納愛斯把產(chǎn)品做到了極致不是虛言,再看看起做的最成功的產(chǎn)品,都和標(biāo)準(zhǔn)化分不開,當(dāng)然,標(biāo)準(zhǔn)化后面的潛臺詞就是大批量,所以我們發(fā)現(xiàn),符合這個特點的洗衣粉以及透明皂等納愛斯就做的比較成功,而洗發(fā)水、沐浴露等產(chǎn)品,標(biāo)準(zhǔn)化和大批量恰恰都不是其成功的關(guān)鍵因素,所以納愛斯在這個產(chǎn)品上有過挫折。而隆力奇則有些像中石油,我們知道,保健品的營銷正是項目式的,強(qiáng)調(diào)的是靈活性,而對連續(xù)性、標(biāo)準(zhǔn)化等等則要求不高,但洗衣粉這類產(chǎn)品的營銷,連續(xù)性、標(biāo)準(zhǔn)化遠(yuǎn)比靈活性等來的重要。
當(dāng)然,項目式和流程式不是一成不變的,項目的不斷成熟其標(biāo)準(zhǔn)化程度就會越來越高,最后變?yōu)榱鞒淌?,而流程式也可能因為市場需求的不斷變化而?biāo)準(zhǔn)化程度降低,這時它就需要像項目那樣的管理,而這正是納愛斯還是隆力奇?zhèn)冊诋a(chǎn)品規(guī)劃布局上的問題所在。他們的過去都做的非常出色,但畢竟屬于過去,因為隨著市場需求和競爭割據(jù)的不斷演化,當(dāng)自己的核心能力和市場的需求匹配的不再那么完美時,問題就會接撞而來,他們能否認(rèn)識到這一點并順利轉(zhuǎn)變呢,現(xiàn)在看來不能太樂觀。
通過以上的比較我們發(fā)現(xiàn),納愛斯和隆力奇的成功,其實是完全不同的,但他們的瓶頸卻是驚人的相同,我們認(rèn)為,這不是偶然的,其實這是中國企業(yè)面臨的一個普遍問題,市場表現(xiàn)還可以,一時半會也可能不會有什么大問題,但戰(zhàn)略的問題卻慢慢開始現(xiàn)身了,因為許多企業(yè)其實并不知道自己的戰(zhàn)略是什么,自己成功在何處,因何而遭受挫折,這是許多企業(yè)都沒有弄清楚甚至還沒有思考過的,而另外的許多企業(yè)事實上根本是沒有戰(zhàn)略的,都是在跟風(fēng),還沒有找準(zhǔn)自己的方向和位置,再審視一下其品牌,很少有根據(jù)市場環(huán)境和競爭演化進(jìn)行前瞻性和戰(zhàn)略性規(guī)劃的,沒有愿景,沒有目標(biāo),常被市場以及競爭牽著鼻子走,如果再仔細(xì)深究,我們常引以為長項的廣告和渠道,裂縫也已開始擴(kuò)大,具體表現(xiàn)就是一切都不那么好對付了,原來的那一套不靈了,媒體以及渠道的費(fèi)用正在連年上漲,而自己的利潤卻在悄悄下跌,要不是原來的積累(渠道、網(wǎng)絡(luò)、關(guān)系、資金等),后果還不知道會有多糟糕。最后,就是在市場上真正直接競爭的產(chǎn)品上,我們也盡是漏洞,對手都是經(jīng)過整體編組了的艦隊,強(qiáng)調(diào)的是結(jié)構(gòu)和協(xié)同,而我們卻還把大把的精力集中在猛沖猛打上,這固然是重要的,但卻是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,正如你的刀劍使得再精,在槍炮面前都是無力的。
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