如何在銷量和品牌之間取得平衡常常是市場挑戰(zhàn)者所面臨的問題，他們前面有市場領導者的強勢品牌以及優(yōu)勢資源的阻擋，后面有跟隨者的凌厲促銷攻勢的挑戰(zhàn)，如何在銷量與品牌之間取得平衡，是他們常常思慮未定的問題，雖然在品牌上也投入了很多資源，但還比不上市場領導者，而在銷售上的優(yōu)勢又在受到挑戰(zhàn)，如何既不傷品牌又不輸銷量，這個取舍實在讓人為難，常常讓企業(yè)經營者心力憔悴。

　　我們認為，品牌對于企業(yè)，就像馬斯洛的需要層次論指出的那樣，處于不同地位、不同發(fā)展階段的人有不同層次的需要，同樣，處于不同地位、不同發(fā)展階段的企業(yè)也需要不同意義上的品牌。對于市場挑戰(zhàn)者而言，做不做品牌已經不是問題，問題的關鍵在于如何在做品牌時，平衡好品牌和銷量之間的關系。

　　但要平衡好品牌和銷量的關系實在太難了，因為這后面往往是公司市場部和銷售部在利益與理念上的分歧，還有兩部門人員的知識結構、職業(yè)經歷及思考問題的方式等也是重要因素。在這樣的企業(yè)中，市場預算常常成為銷售部和市場部爭奪的對象，預算的多少除了和權力與地位相關聯(lián)外，也在很大程度上影響著他們的業(yè)績，對于銷售部，預算多一些，完成即期銷量目標的壓力就會輕一些，而對于市場部，預算多則可以讓品牌推廣的力度更大一些，自己也可以“母”因“子”貴，這是他們的利益分歧；銷售部常常認為市場部喜歡亂花錢做看不見效果的品牌，市場部則認為銷售部目光短淺，有時雙方都不屑一顧，甚至互相拆臺，這是理念分歧。

　　處理這個問題的確不容易，尤其在面臨市場領導者和市場跟隨者的夾擊而必須有所取舍時，一致對外就變成了內部相煎，銷售部的牛氣，市場部的傲氣，再說手心手背都是肉，該如何平衡呢？這時，它既不像市場跟隨者，品牌剛剛起步，銷量與品牌以及市場部與銷售部的分歧還不大，合作雖然可能談不上非常默契，但也倒相安無事，也不像市場領導者，品牌已經成型，銷量與品牌以及市場部與銷售部的關系可謂涇渭分明，再加上管理規(guī)范，合作模式成熟，有問題都能協(xié)商解決，而是像持久戰(zhàn)的相持階段敵我雙方的關系，犬牙交錯，你中有我，我中有你，再加上此時的合作模式還不夠成熟，管理也不夠規(guī)范，雙方都想力爭上游，都想按自己的思路來運作，這時是企業(yè)陣痛最劇烈的時候。關于這個問題，一般有以下幾種平衡方法：

　　1：屈從銷售部的壓力，彈壓市場部。銷售畢竟是企業(yè)的命根子，不要說市場部能不能頂住壓力，就是公司營銷總監(jiān)甚至總經理也不敢怠慢，再說，市場部碰上銷售部就像秀才遇到兵，有理也說不清，因為銷售部的子彈打出去就能立馬放倒一片，而市場部的利劍出鞘，未必能馬上掃落幾片秋葉。這是最符合常理也最多見的方法，結果是銷售部的更牛氣，市場部則垂頭喪氣，因為這差不多等于在否定市場部的作用，于是網上多了幾個企業(yè)如何不重視市場企劃以及市場部在企業(yè)到底處于什么位置的的怨言，這只是暫時的解決矛盾，對長遠并無多大好處，因為市場部核銷部的矛盾根本沒有解決，甚至積怨更深。

　　2：看好市場部的方案，鼎力支持。這需要決策者有很大的魄力，他既要有敢于負責的勇氣，還要有能擺平銷售部的能力，因為放棄倒手的東西而去爭取還看不見的東西確實不簡單。這其實是寄希望通過看的見的品牌效果來解決問題，不過，這可能使得公司的企劃水平提高了，而銷售管理則被忽視了，造成的結果可能就是“嘴硬腿軟”，因為市場部和銷售部的分歧并沒有從根本上解決，比如農夫山泉，通過市場部打下了天下，但卻是以銷售管理方面能力的削弱為代價的，在這樣的組織中，銷售管理方面的創(chuàng)新可能會受到抑制。

　　3；各打五十大板，說市場部的方案不切合實際，銷售部的辦法不批準，讓他們再想想。這是典型的權謀方法，表面上顯得自己高深莫測，其實是為了實現(xiàn)自己“既要馬兒跑，又不給馬兒草”的目標，這當然是不可能的，但有一些決策者正是這樣，他可能是對市場方面了解不夠，也可能是對任何人都不信任。這看上去是把矛盾給解決了，但卻是在讓雙方都感到對方也一樣被否定而達到心理平衡的基礎上實現(xiàn)的，這在把問題壓制住的時候組織的創(chuàng)造性和積極性也給壓制住了。

　　4：讓市場部和銷售部換位，爭取協(xié)調解決。這是最聰明的解決辦法，因為這是從根本上解決問題的辦法。讓銷售部和市場部換位不是讓銷售部的來干市場，而讓市場部的去做銷售，當然這并不排除雙方人員上的調換，而是讓雙方站在對方的位置上思考問題，這樣問題也弄清楚了，解決辦法也找到了，這種方法還有利于形成良好的積極的組織文化。為了實現(xiàn)換位思考，為了內部協(xié)調更順利，許多公司都強調有計劃的輪崗，根據(jù)工作需要以及員工的興趣對輪崗加以安排監(jiān)控，讓不同部門的文化、經驗等得以交流，這也有利于激發(fā)組織的創(chuàng)造性。比如，許多跨國公司的關鍵崗位，雖然并沒有刻意要求有不同崗位的工作經歷，但非常青睞這樣的人才，所以，他們更能打破部門利益羈絆，從公司的長遠利益看問題。

　　對于市場挑戰(zhàn)者來說，平衡好品牌和銷量的問題就是如何讓品牌的效果看的見的問題，因為以銷量和品牌為表現(xiàn)的銷售部與市場部紛爭歸根到底是因為一個容易衡量，而另外一個比較不容易衡量，所以，如何讓品牌的效果看的見是有效平衡品牌和銷量關系的關鍵，尤其對于市場挑戰(zhàn)者來說，只有品牌和銷量雙劍合壁，才能有效對抗市場領導者的強勢品牌和優(yōu)勢資源以及迎擊市場追隨者的步步進逼。  

　　事實上，處于不同地位不同階段企業(yè)所面臨的品牌和銷量水平關系不同，一般來說，市場跟隨者階段，更多的是需要用銷量帶動品牌，市場領導者階段則更多的是需要用品牌帶動銷量，而市場挑戰(zhàn)者階段則品牌和銷量的關系則不這么明了，就像持久戰(zhàn)的相持階段，不像“敵進我退”階段和“敵退我進”階段那樣形勢明朗，在這個階段，進攻和防守犬牙交錯，很難分清，消極進攻就是放棄機會，消極防御就是放棄希望，市場挑戰(zhàn)者而言，注重銷量而忽視品牌是放棄機會，而一味追求品牌而不顧銷量則是舍本逐末，再說，也只有在這個階段處和地位，品牌和銷量也才結合的更緊密，而這也正是市場挑戰(zhàn)者的特點，利用不好就變成弱點，利用好了則是優(yōu)勢，而利用好的關鍵是如何讓品牌的效果看的見，否則就像只看見進攻中奪取了多少戰(zhàn)績卻沒有考慮防御保存了多少實力，爭取了多少時間，所以，讓品牌的效果看的見就像要看到防御的作用一樣，不是很容易，但不是沒有辦法。

　　1：樹立威望品牌是讓品牌效果看的見的第一條法則。

　　威望品牌也叫銀彈品牌，就是能用于支持或改變母品牌品牌形象的子品牌，也就是我們常說的形象品牌。它就像在對手陣地的重要位置插入一個楔子，一來能引起對手重視，吸引對手力量，二能增加自己的主動權，比如解放戰(zhàn)爭中的進軍大別山、挺進豫西和魯西南，就和樹立威望品牌有著異曲同工之妙。威望品牌可以樹立自己在市場上的名望，這種名望可以是高質量的、創(chuàng)新能力強的、外觀設計卓越的、顧客服務優(yōu)秀的等，威望品牌的產品可以是母品牌產品相同的產品，也可以是相同種類的產品，比如三星以手機為其電子產品樹立了造型設計精致的名望，結果提升了整個電子產品的市場地位，而索尼則以Walkman樹立了自己在產品創(chuàng)新方面的名望。威望品牌必須體現(xiàn)公司最具優(yōu)勢的特點，尤其對于市場挑戰(zhàn)者來說，必須打破籠罩在市場領導者身上的光環(huán)，為自己爭得市場主動權，再說，威望品牌在帶來名望的時候也能有效的推動銷量增長，而這些都是公司人員可以在短期內直接感受到的，所以，品牌的效果就看的見了，這為許多樹立威望品牌的公司所證實，比如海信通過變頻空調整個威望品牌，就樹立了自己家電產品的高科技形象，而品牌的作用也在銷量的增長上得到了體現(xiàn)。當然，這也有很大的風險在里面，甚至可以說是只許勝不許敗的行動，所以，一定要謹慎地打這張牌?？傊?，樹立威望品牌是讓品牌效果看的見的有效途徑。

　　2：樹立驅動性品牌是讓品牌效果看的見的第二條法則。

　　驅動性品牌就是能促使消費者作出購買決策的品牌，它是直接針對銷量，體現(xiàn)的是顧客購買決策的參考因素及與使用經驗相關的因素，我們常說的特價產品就屬于此類，只是我們僅僅只用價格來武裝它罷了，它也被稱為聚人氣的產品。它就像我們派出去的游擊隊或宣傳隊，能有效遏制競爭對手的市場影響力，同時又能分攤我們的各項成本。威望品牌像旗幟，能壯我氣勢，在氣勢上遏制競爭對手，驅動性品牌則像推進劑，能迅速增強我方市場沖擊力，在人氣上遏制競爭對手。比如科龍的康拜恩，摩托羅拉的MOTO，都是驅動性品牌，只不過前者用價格武裝，而后者用時尚流行武裝，而這都是能促使各自目標消費者做出購買決策的因素，它們?yōu)橹髌放凭奂巳藲猓鰪娛袌鰶_擊力，并且?guī)淼男Ч@而易見。對于市場挑戰(zhàn)者，氣勢上常常被前面的市場領導者壓制，而市場沖擊力以及市場人氣上往往難敵市場追隨者，所以，通過樹立威望品牌和驅動性品牌能爭取更大市場主動權，而且還能有效提升銷量，讓品牌的效果更明顯。對于市場追隨者來說，無論是推出威望品牌還是驅動性品牌意義都不大，因為自己的主品牌地位還不穩(wěn)固，對于市場領導者來說，推出驅動性品牌打擊的往往是市場追隨者而不會對市場挑戰(zhàn)者構成直接威脅，推出威望品牌則往往只是為了應對行業(yè)變革帶來的風險，實際市場意義非常有限，而無論是威望品牌還是驅動性品牌，對市場挑戰(zhàn)者的作用都是最明顯的。

　　3：進行品牌審計是讓品牌效果看的見的第三條法則。

　　品牌審計是對品牌的消費環(huán)境、使命目標、戰(zhàn)略、健康程度以及品牌推廣等進行全面、系統(tǒng)的檢查，其主要目的是發(fā)現(xiàn)問題、捕捉機會，為增加品牌資產以及提升公司業(yè)績提供行動建議。品牌審計可以是全方位的，也可以就某一方面單獨進行專題審計，它可以為市場決策提供背景、思路以及佐證。通過品牌審計可以估算出投入到品牌上的資源究竟產生了多少回報，這些回報里面就有到底對公司短期業(yè)績帶來了什么影響，再對比其它方面的投資回報以及競爭對手的相關數(shù)據(jù)，看看品牌的真正作用到底是什么，貢獻有多大。對于市場挑戰(zhàn)者來說，進行品牌審計的意義更大，它不只使得品牌的效果看的見，還能馬上找出和市場領導者品牌的差距以及和市場追隨者相比較的優(yōu)勢，并積極采取對策。

　　4：品牌延伸是讓品牌效果看的見的第四條法則。

　　品牌延伸也是讓品牌效果看的見的一條途徑，它能在增加很少銷售費用的情況下讓新產品搭上便車，也能直接體現(xiàn)品牌的力量，它已經成為許多公司的中心增長戰(zhàn)略，尤其是最近十多年來更是如此，因為媒體、渠道等費用的增加以及激烈的競爭使得推出新品牌的成本更高而風險更大，這使得品牌延伸成了企業(yè)擴張的理想選擇，比如寶潔新任全球總裁雷富禮推行的大品牌戰(zhàn)略，就是因為把大品牌做的更大比把新品牌做大要容易很多，所以其大飄柔計劃的核心就是品牌延伸，因為這種“抓大放小”的方法的效果能很快在業(yè)績上反映出來，不像新品牌風險大不說還需要一定的培育期。不過，品牌延伸的失敗率也不低，但最終成功的大多都是延伸品牌而不是新品牌，所以，品牌延伸風險雖大，但前景看好，它就像企業(yè)實施ERP等管理軟件系統(tǒng)一樣，盡管失敗的機率比較高，但最終的勝利者一定是實施了這個系統(tǒng)的。再說，品牌延伸也是品牌價值的最好佐證，尤其對于市場挑戰(zhàn)者來說，看到品牌的效果，看到品牌的價值是非常關鍵的，是市場資源得到科學合理分配的必要條件。

　　5：品牌授權是讓品牌效果看的見的第五條法則。

　　品牌授權又稱品牌許可，是指授權者將自己所擁有的品牌授予被授權者使用，被授權者按合同規(guī)定從事經營活動（通常是生產、銷售某種產品或者提供某種服務），并向授權者支付相應的權利金，同時授權者給予培訓及經營管理等方面的指導與協(xié)助。比如迪斯尼公司全球擁有4000多家品牌授權企業(yè)，其產品從最普通的圓珠筆，到價值兩萬美元一塊的手表，在國內授權經營的有著名卡通品牌巴布豆和史努比等。品牌授權可使品牌價值在授權方和被授權方之間的優(yōu)勢互補基礎上得到更大的體現(xiàn)，對授權方來說相當于一本萬利的投資，但承擔的風險卻很小。對于市場挑戰(zhàn)者來說，既可以收取品牌權利金，還可以壯大自己品牌在市場上的聲勢，擴大自己的影響范圍，這也是讓品牌效果看的見的一個途徑。

　　6：品牌聯(lián)合是讓品牌效果看的見的第六條法則。

　　品牌聯(lián)合就是兩個或兩個以上的品牌建立協(xié)作聯(lián)盟，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，聯(lián)合品牌可以更好地標明商品的品質。它既可以是把兩種有形產品結合在一起，也可以是宣傳兩種產品互為補充，彼此可以獨立使用。聯(lián)合品牌的例子幾乎隨處可見，美國航空公司、花旗銀行以及萬事達聯(lián)合起來為用戶提供同一種信用卡，國內的信用卡大多是聯(lián)合品牌。聯(lián)合品牌的優(yōu)勢除了可以降低市場營銷費用外，還可以迅速地將一個現(xiàn)有品牌的內涵、形象等轉移到另一個品牌上去，總之，聯(lián)合品牌可以迅速地改善各個方面，因而它特別有吸引力。對于市場挑戰(zhàn)者來說，它可以迅速提升品牌影響力，并帶來市場的熱烈反應，比如健力寶和中國女排的聯(lián)合，就使得中國女排的形象內涵轉移到健力寶品牌上，獲得市場廣泛認可?！　?/p>

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