除開那些擁有供大于求產(chǎn)品的企業(yè),，很多企業(yè)都是銷售壓力較大，銷售指標(biāo)較高，存在月底或年底沖量的情況。很多一線業(yè)務(wù)員現(xiàn)在都有“結(jié)帳日恐怖怔”，如果到本年度最后一個月或最后一日銷量指標(biāo)不能達(dá)成（此時貨款的回收都有可能顯得次要），就要冒著被扣獎金、降職甚至下課的風(fēng)險。平時工作再努力，在這個時候都得不到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可；平時銷售成績再好，總體目標(biāo)不能達(dá)成，還是會招來領(lǐng)導(dǎo)的一頓痛罵和指責(zé)。

　　曾經(jīng)在結(jié)帳日當(dāng)晚與下屬員工干到凌晨六七點，將貨送出去或?qū)⒂唵文没貋?；也曾在領(lǐng)導(dǎo)的一聲令下之下，謹(jǐn)慎地指揮五個分公司共三十多臺車、一百多個業(yè)務(wù)員去完成當(dāng)年的銷量；也出現(xiàn)過在年底最后一天，飲料出貨達(dá)十幾萬箱的“輝煌”業(yè)績。所有這些，都是沖量成功的一些表現(xiàn)。沖量行動能夠圓滿完成，都應(yīng)該得益于企業(yè)整體沖量行動的系統(tǒng)性和強(qiáng)大的執(zhí)行力！

　　總而言之，沖量行動不是一個簡簡單單的銷售行動，而是一場徹頭徹尾的銷售大戰(zhàn)役！無論如何，領(lǐng)導(dǎo)的沖量指揮一下，我們都必須在合適的時間、合適的地點、有一支合適的隊伍的前提下，圓滿地去打好一場沖量之仗。

　　由于渠道本身的“蓄水”作用，企業(yè)在銷售過程中進(jìn)行適當(dāng)?shù)臎_量行為，這是可取的，這也反映了企業(yè)熟練掌握了渠道的一些有效功能。而在執(zhí)行過程中，相對于普通的銷售行為而言，沖量行動最重要的，就是—不折不扣地，要將沖量的各個環(huán)節(jié)執(zhí)行到底！

　　一、 執(zhí)行時間—“世界有末日”：

　　很多企業(yè)在執(zhí)行沖量行為時，經(jīng)常因為在預(yù)定時間內(nèi)沒完全達(dá)到理想的沖量目的而將沖量政策延長；有的時候企業(yè)也給一些大戶或一些提貨能力有限、倉儲能力有限的“特殊客戶”進(jìn)行特殊照顧，可以延期提貨；有的企業(yè)先開訂單出來，但由于客戶實際上要不了那么多貨，而將本年度的訂單拿到第二年送，而銷量還是算第一年的；有的是客戶先交錢，分兩三次甚至兩三個月再提貨；有的企業(yè)這個客戶的執(zhí)行時間長一些，暗中給他更多的政策，而其他客戶則沒這么幸運(yùn)……所有這些，都是現(xiàn)今沖量行為中對執(zhí)行時間嚴(yán)重不重視的表現(xiàn)！

　　很多企業(yè)這樣不但不覺得是自己策劃失誤，時間考慮不周到，還美其名曰：及時適應(yīng)性調(diào)整。其實，仔細(xì)一分析，我們就發(fā)現(xiàn)，這在很大程度上是一種企業(yè)營銷舞弊行為！帳面的銷售數(shù)目遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實際銷售數(shù)目，借機(jī)向一些重點客戶或一些關(guān)系客戶多爭取政策，在實際上并未完成銷售任務(wù)的情況下，假造成功假象向董事會或老板交差……對執(zhí)行時間的不重視或褻瀆，必然造成對后續(xù)的銷售嚴(yán)重的破壞性的影響。

　　其實現(xiàn)在有一種非常嚴(yán)肅的執(zhí)行時間管理方式，那就是越來越多的企業(yè)開始進(jìn)行電腦統(tǒng)一開訂單。如果沖量政策一到期限，即時關(guān)閉電腦開單系統(tǒng)，沒有任何人為的可進(jìn)行調(diào)整或更改。但是，在中國，這種講究人情、關(guān)系、協(xié)調(diào)、變通的國度，什么時候才能讓沖量的時間管理變得更科學(xué)和可控呢？看來，只有廠家及渠道都把沖量的政策期限當(dāng)作世界末日，才有可能將現(xiàn)狀有所改變？

　　二、 執(zhí)行地點（區(qū)域、渠道）區(qū)隔與平衡—“條條道路要通羅馬”：

　　很多企業(yè)執(zhí)行沖量行動時，只是給個別特別大的經(jīng)銷商或者某一單獨(dú)的渠道如批發(fā)渠道或超市渠道進(jìn)行壓貨，而完全沒有照顧到區(qū)域、渠道或客戶之間的平衡；也有一些是在一個區(qū)域里面銷售量完成得較好，就不執(zhí)行沖量政策，而另一個區(qū)域銷量還差一大截，就單獨(dú)給其壓貨政策；還有的甚至是鄰居經(jīng)銷商，而企業(yè)只給這家，不給隔壁的那家執(zhí)行沖量政策……而所有這些，有時操作不好，最終會造成“大水沖了龍王廟—自家人不認(rèn)自家人”—貨物會毫不客氣地在渠道之間竄來竄去，而根本到不了終端或消費(fèi)者的手里！

　　當(dāng)然，重點市場重點投入，重點客戶重點執(zhí)行，這無可厚非，但是我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)現(xiàn)在的區(qū)隔本領(lǐng)還是非常有限，還不如踏踏實實做好平衡。

　　同時，這里的問題還在于，企業(yè)根本沒有想到或顧及不到銷量目標(biāo)應(yīng)該是一個整體目標(biāo)，一個企業(yè)的總的目標(biāo)，而不是單個渠道、區(qū)域的銷量目標(biāo)。中國的層級管理觀念以及部門結(jié)構(gòu)雖然經(jīng)常使我們進(jìn)入單獨(dú)沖量的誤區(qū)，但營銷其實真的是一個整體，不容分割。所以，從整體的公司銷量目標(biāo)來執(zhí)行壓貨沖量政策，可能需要的資源更少，后遺癥更少，也更出效果。

　　如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都只能看到單一地區(qū)、渠道或客戶來沖量壓貨，而不是像打仗一樣，對整體的“沖量版圖”進(jìn)行規(guī)劃的話，往往后面將花費(fèi)更多的資源來對市場的混亂造成的惡果進(jìn)行處理！不信？試試看！

　　三、 執(zhí)行人員—“上下同氣不咳嗽”?。?/strong>

　　往往我們只看到底下的基層管理人員和基層執(zhí)行人員在干著急：“怎么辦！如果不采取措施沖沖量的話，今年的銷量肯定是完不成了！”，而大區(qū)經(jīng)理、總監(jiān)、銷售副總或總經(jīng)理并不覺得沖量過程跟他有什么很大的關(guān)系，只要認(rèn)可形勢的嚴(yán)峻，將碰頭會一開，政策一出，業(yè)務(wù)員去執(zhí)行并執(zhí)行好，在公司里靜侯佳音就行了。

　　其實這是大錯特錯的！沖量的“量”的達(dá)成、“量”的結(jié)果是業(yè)務(wù)員應(yīng)該負(fù)責(zé)的，但沖量行為的“質(zhì)“應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)全責(zé)的！業(yè)務(wù)員只對自己的客戶、渠道或區(qū)域負(fù)責(zé)，但公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對市場的可持續(xù)性發(fā)展負(fù)責(zé)，而這就需要營銷管理層密切關(guān)注。

　　其實這個時候，領(lǐng)導(dǎo)要干的事情比基層執(zhí)行人員的可能更多：如執(zhí)行進(jìn)度、反饋、市場走訪、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、指揮、及時調(diào)整等。領(lǐng)導(dǎo)作為執(zhí)行官，是要觸及到?jīng)_量最深處的。既然是一場沖量的戰(zhàn)役，作戰(zhàn)指揮官卻不在場，只任由業(yè)務(wù)員及經(jīng)銷商沖鋒，這怎么可能？  

　　四、 執(zhí)行部門—“全民皆兵”：

　　沖量行動絕對不是銷售部門一個部門的事情，而是需要整個公司的“傾巢而動”，雖然平常我們常說，銷售部門賣貨取得利潤才是公司存在的根本，但此時真正是箭在弦上，更是需要公司全體人員來發(fā)力的。很多時候，我們看到，財務(wù)部門不配合，使客戶的賒帳或承兌不能滿足；倉儲部門不配合，使隨貨配送的產(chǎn)品或禮品幾個月后才能到位；生產(chǎn)部門一下子某個非常緊要的產(chǎn)品突然斷貨了；市場部的新海報根本就出不來，贈品也是客戶所不齒的……這些，都讓一線的業(yè)務(wù)員氣得都要罵娘，但就是沒有辦法！

　　有的時候，有可能通過斷貨將一些品牌力較弱的產(chǎn)品炒起來，但在沖量的關(guān)鍵時候，生產(chǎn)部門突然斷貨，財務(wù)部死掐，運(yùn)輸部車輛不夠，市場部還在悠然自得地等待著寫“市場反映良好”之類的報告而不給銷售部門提供市場資源時，沖量總是以失敗而告終。

　　曾經(jīng)在進(jìn)行沖量行動時，由于車輛不夠，很多大區(qū)經(jīng)理都能夠自行在物流公司雇車，結(jié)果沒想到所雇傭的司機(jī)在雪地里撞傷了人，車輛也撞壞了。公司倉儲部經(jīng)理夜里近凌晨趕到事情發(fā)生地，輕車熟路地就將事情解決了。而旁邊的銷售經(jīng)理也舒了一口氣，因為，這種保險、理賠、處理等事情，一則他從來沒有遇見過，再則，要讓他來處理，該花費(fèi)多長的時間??！曾經(jīng)的公司領(lǐng)導(dǎo)將這種沖量的會議提升到管理會上來，將一個個部門總監(jiān)叫來，現(xiàn)場解決問題；曾經(jīng)的財務(wù)總監(jiān)派駐人員到各分公司現(xiàn)場辦公，及時審核客戶的財務(wù)狀況；曾經(jīng)的運(yùn)輸部經(jīng)理都當(dāng)上了臨時送貨員；曾經(jīng)的生產(chǎn)部經(jīng)理發(fā)鐵誓：一定保證你們射向市場的子彈，死保彈藥充足！……當(dāng)貴企業(yè)在進(jìn)行沖量行動時，有過這么多的“曾經(jīng)”嗎？

　　五、 執(zhí)行協(xié)議—“丑話說在前頭”：

　　沖量行動基本等同于臨時吃藥，雖然即刻見效，但也很容易引發(fā)后遺癥。特別是大量的客戶屯貨將可能引發(fā)價格混亂、跨區(qū)跨渠道竄貨、低價甩貨、過期貨等問題，有時甚至引發(fā)市場崩盤！有的企業(yè)早就想到了這一點，在沖量行動之前，就與客戶進(jìn)行約法三章，嚴(yán)格市場紀(jì)律，杜絕了這些可怕的市場問題的可能性發(fā)生。

　　很多時候，給客戶壓貨后，由于市場監(jiān)控不力，客戶沒有約束，企業(yè)還得為這批貨物的處理買單，客戶凈撈到了壓貨時的特殊政策，而有可能貨物一箱也沒有賣出去。所以，企業(yè)將與其簽訂協(xié)議，這批貨壓進(jìn)客戶倉庫里后，必須遵循公司雙方的一些約定，如在一定期限內(nèi)分流完，按一定價格流通，不得跨區(qū)砸價，不得擅自促銷……否則，將嚴(yán)格處罰處理。也就是說，客戶進(jìn)貨后，一切后續(xù)事情必須循規(guī)蹈矩，否則客戶要負(fù)全責(zé)。

　　當(dāng)然，企業(yè)可以在沖量協(xié)議中更為詳細(xì)地明確雙方的權(quán)力義務(wù)責(zé)任，還有執(zhí)行步驟、以及獎勵與懲罰辦法，甚至于可以委派業(yè)務(wù)員進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督。盡量將沖量的負(fù)面影響壓到最低。

　　六、 執(zhí)行跟蹤監(jiān)督反饋—“一切盡在掌握”：

　　執(zhí)行隊伍在沖量行動實施之時，不但是執(zhí)行人員，也是監(jiān)督隊伍中的一員；當(dāng)然像有的企業(yè)，還有專門的跟蹤隊伍，那就更好。

　　沖量是一種極端的銷售行為，由于沖量行為完全呈現(xiàn)在市場上，并且沖量時一般企業(yè)都會提供一定的優(yōu)惠政策，所以，這個時候市場上最容易出問題，如一些客戶聯(lián)合起來拼成一個大戶以圖取得更大的政策，客戶將貨分流到別的區(qū)域，以圖盡快出貨……如果這些情況發(fā)生，沖量行動不再是“沖量”行動，變成了“沖市場”大行動，那就危險了！

　　有的時候，企業(yè)實施沖量行動之時，也正是競爭對手實施沖量行動之時，這個時候，就更要密切關(guān)注市場情況，讓一線業(yè)務(wù)員對市場進(jìn)行“實時報道”，對經(jīng)銷商進(jìn)行緊密跟蹤，對本品及競品進(jìn)行流向搜索。

　　當(dāng)然，像一些大型而又比較規(guī)范的企業(yè)，通過一些管理報表將市場信息規(guī)范化、系統(tǒng)化，并且還能將這些信息輸入電腦，通過軟件進(jìn)行綜合和分析，得出一些市場機(jī)會或一些改進(jìn)措施，那就更加理想了！

　　七、 沖量行動與其它銷售活動的配合—避免“萬惡亂為首”：

　　相信很多企業(yè)在進(jìn)行沖量行動時，客戶有可能正在享受其它的一些銷售政策，業(yè)務(wù)員假裝不知道，企業(yè)還有可能茫然不知，不但白白地浪費(fèi)了資源，更不知道如何來調(diào)整這種同一客戶同時享受好幾種政策的情況；有的時候，客戶由于同時享受幾種政策，或者無暇顧及，或者根本不知道企業(yè)到底想要干什么而干脆置之不理；也有的時候，經(jīng)銷商根本就沒有同時運(yùn)作幾個銷售政策的能力，被弄得暈頭轉(zhuǎn)向，不知如何運(yùn)作；還有的時候甚至幾種政策有沖突，到最后企業(yè)根本就不知道如何進(jìn)行兌付、返利等等，幾種相矛盾的政策攪合到了一起……所有這些，讓沖量行動反而當(dāng)了攪亂市場的罪魁禍?zhǔn)祝?/p>

　　企業(yè)的銷售活動其實是有機(jī)的銷售行為，是可以進(jìn)行有效整合的。從各項正在實施的銷售政策中找到一條主線，然后將各個政策再進(jìn)行有機(jī)的互補(bǔ)，不得會使市場運(yùn)作顯得井然有序，更加可以節(jié)省有限的銷售資源。

　　八、 沖量與下一階段的執(zhí)行—“明天還是要繼續(xù)”：

　　執(zhí)行不到底（不徹底），肯定影響下一階段的良性運(yùn)作。而很多企業(yè)完全不考慮這一點，總是宣稱“完成這個鐵定的指標(biāo)再說，以后，誰敢打包票呢？”這也許就是很多企業(yè)在沖量過程中不顧后果，造成沖量過后幾個月產(chǎn)品不動，銷售沒有起色，市場越來越難做的原因。到這個時候，企業(yè)不但沒有很好地利用經(jīng)銷渠道的“蓄水池“功能，反而使沖量變成了沖擊市場的黑手，將市場推向一個越來越“沖減銷量”的深淵！

　　如果沖量行動只是滿足了向上級呈報一個滿意的數(shù)據(jù)的思想，而將市場越做越濫，這種“只要今天，不要明天”的短視的銷售行為，是否能將中國的營銷帶向一個良好的明天？