行業(yè)“頭羊”，叫響品牌名份

    前幾天，在網(wǎng)上看到一則令人振驚的消息，百事可樂終于在銷售上超過了領(lǐng)先其一百三十多年的可口可樂，百事可樂的股市市值也高過了可口可樂。這則消息在引起全世界關(guān)注和震驚的同時(shí)，也使我陷入深深的驚詫之中。兩個(gè)世界的知名品牌的位置交替讓許多存在有消費(fèi)習(xí)慣的消費(fèi)者一時(shí)也無法接受。

    在我們沒有想到兩家可樂“巨頭”以引領(lǐng)碳酸飲料市場(chǎng)擎天之柱會(huì)有一天交換“老大”位置時(shí)，一直是可口可樂沖鋒在前，而百事可樂緊隨其后，兩家的品牌之戰(zhàn)從出生就延續(xù)開來，雙方都沒有放松過。但是兩個(gè)知名可樂品牌的無數(shù)次的正面交鋒，卻并沒有使兩樂出現(xiàn)兩敗俱傷，反而實(shí)現(xiàn)了兩家可樂品牌的“雙贏”，更使消費(fèi)者鐘情于自己喜愛的可樂品牌。

    百事可樂就象一位“苦行僧”，多年來一直為了超越可口可樂這個(gè)目標(biāo)而做著不懈的努力，厚積而薄發(fā)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奮力一擊，終于完成了“鳳凰涅磐”一樣的升華。百事可樂可以揚(yáng)眉吐氣的向世人宣布，百事可樂的時(shí)代到來了。

    這使我想起了“龜兔賽跑”的故事，不論是舊版的故事還是新版的戲侃，行業(yè)與對(duì)手總會(huì)分個(gè)誰先誰后，可總得有取勝的一方，無論是兔子還是烏龜，也許在以往都是兔子領(lǐng)先的時(shí)候，百事可樂就象那只烏龜一樣，采取了穩(wěn)中求勝的策略吧！可總覺得這兩家可樂競(jìng)爭(zhēng)的“死對(duì)頭”在一百多年后才有了一次風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)的坐樁“事件”，而對(duì)風(fēng)頭正勁的飲料市場(chǎng)，真正重新洗牌的日子也已經(jīng)到來。對(duì)于這種風(fēng)起云涌的市場(chǎng)變遷和各類遞近品牌的攪局，對(duì)于那些置身局外的人，真令人有種“此中才七日，世上已千年”的幌若隔世之感。

    或許由于可口可樂與百事可樂之間因無論良性還是惡性的競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致的各自多少都帶有的硬傷，一時(shí)也無法治愈，并且對(duì)可口可樂而言，要從這種因自己的保守策略和戰(zhàn)略不當(dāng)而使對(duì)手聲威大震的“偶然事件”陰影中走出來，我想還需要一段時(shí)日吧！

    雖然如此，可口可樂的品牌仍然傳遞給消費(fèi)者的信息是一種強(qiáng)大的，不會(huì)輕易被撼得動(dòng)的。這就象有一位可口可樂的負(fù)責(zé)人說過的一段話一樣“既便今晚可口可樂所有的工廠都燃成了一片灰燼，可到了明天早上，世界上所有的銀行都會(huì)愿意幫助可口可樂在廢墟上建立新的工廠，可口可樂帝國依然會(huì)存在并發(fā)展下去”。

    這句話過去如此，既便到了今天可口可樂位居百事可樂之下的地步，它還是如此。為什么？很簡(jiǎn)單，就是因?yàn)榭煽诳蓸返钠放菩?yīng)實(shí)在太大了，它百余年創(chuàng)下來的強(qiáng)勢(shì)品牌和走著的品牌化道路是一點(diǎn)小挫折和小風(fēng)浪無法撼動(dòng)的。

    而數(shù)不清的企業(yè)與數(shù)不清的產(chǎn)品在發(fā)展到一定階段時(shí)卻不知道如何發(fā)展了，短的三五年、七八年就壽終正寢，長的十年、二十年，或四五十年也就走到了盡頭了。這又是為什么？原因也很簡(jiǎn)單，這些產(chǎn)品和企業(yè)沒有確立自己企業(yè)或產(chǎn)品的強(qiáng)勢(shì)品牌的地位，沒有將塑造強(qiáng)勢(shì)品牌之路堅(jiān)持走下來，既便嘗試著走了也因種種原因沒有很好的傳承，而可口可樂成功了，百事可樂成功了，而他們卻失敗了。

    一樣的競(jìng)爭(zhēng)，不一樣的結(jié)果

    在我生活的這片熱土上，也有兩家競(jìng)爭(zhēng)多年的優(yōu)秀企業(yè)，他們都是做啤酒的，一家是新疆啤酒，一家是烏蘇啤酒。競(jìng)爭(zhēng)了多年的兩家企業(yè)，沒有出現(xiàn)象百事可樂和可口可樂那樣輪流坐陣碳酸飲料市場(chǎng)老大的局面，與之相反的是，新啤與烏啤終于在近日走向了“人物合一”，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。

    這也是剛發(fā)生不久的引起業(yè)界不小震動(dòng)的“聯(lián)合事件”，這也可以說是在2005年度新疆經(jīng)濟(jì)界一個(gè)標(biāo)志性的事件。從而也實(shí)現(xiàn)了新疆的兩大啤酒品牌在生產(chǎn)、研發(fā)、原料供應(yīng)及市場(chǎng)營銷上的全面統(tǒng)一。

    烏蘇啤酒是新疆規(guī)模最大也是效益最好的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。以前走的一直是一條“農(nóng)村包圍城市”的營銷道路，在短短的幾年內(nèi)迅速占領(lǐng)了新疆大半壁市場(chǎng)。烏蘇啤酒為了企業(yè)續(xù)存，也為了廣大員工的切身利益，謀求更長遠(yuǎn)的發(fā)展，烏蘇啤酒先是選擇與四川藍(lán)劍集團(tuán)合資，引進(jìn)企業(yè)后續(xù)發(fā)展所必備的資金和先進(jìn)的營銷管理等理念；其后與丹麥嘉士伯合資，除引進(jìn)資金及更為先進(jìn)的技術(shù)營銷管理模式之外，還將烏蘇啤酒帶進(jìn)了有著168年歷史的世界級(jí)啤酒公司的發(fā)展軌道。

    四川藍(lán)劍集團(tuán)和嘉士伯的進(jìn)入，結(jié)束了新疆啤酒行業(yè)弱、小、散的局面，實(shí)現(xiàn)了新疆啤酒行業(yè)的統(tǒng)一和規(guī)?；?jīng)營，為烏蘇啤酒帶來了勃勃生機(jī)，也為新疆啤酒行業(yè)發(fā)展構(gòu)筑了新的平臺(tái)。

    新疆啤酒則是新疆另一家大型啤酒生產(chǎn)企業(yè)，除“新疆啤酒”這個(gè)品牌外，還有天山、托峰等牌子的啤酒。新啤開始時(shí)低估了烏蘇啤酒對(duì)新疆啤酒市場(chǎng)“吞食策略”的能力，待反映過來時(shí)，自己的市場(chǎng)已經(jīng)被強(qiáng)大的烏啤拿去了一大半。但是，烏啤與新啤在外埠啤酒成功進(jìn)入新疆市場(chǎng)后，仍然占據(jù)新疆啤酒市場(chǎng)90%以上的份額，而兩者競(jìng)爭(zhēng)也就從沒有停止過。

兩啤酒之間的過度競(jìng)爭(zhēng)，致使雙方都沒有足夠的資金和精力謀求更大的發(fā)展，直接限制了新疆啤酒行業(yè)的發(fā)展空間和發(fā)展?jié)摿?。雖然從不論政府還是消費(fèi)者都希望能夠促成兩啤酒聯(lián)合，減少內(nèi)耗，但不同的利益導(dǎo)向使兩大啤酒巨頭始終無法坐在一起。

    而現(xiàn)如今兩家啤酒巨頭順利實(shí)現(xiàn)了聯(lián)合重組，從消費(fèi)者角度出發(fā)，這是非常值得高興的，因?yàn)閮蓚€(gè)品牌的聯(lián)合，會(huì)使本地啤酒產(chǎn)業(yè)形成規(guī)模經(jīng)營，同時(shí)也會(huì)降低成本的同時(shí)，品質(zhì)上去了，而價(jià)格則就會(huì)降下來，消費(fèi)者是最大的受益者。對(duì)于兩家啤酒企業(yè)而言，真正給雙方帶來的但愿是令他們各自為之慶幸的“商機(jī)與新鮮”。

    根據(jù)新的重組協(xié)議，烏蘇啤酒將獲得新疆啤酒100%股權(quán)，而*ST酒花則持有烏蘇啤酒50%股權(quán)，另外50%的股權(quán)擁有者為丹麥嘉士伯國際釀酒公司，也就是說，原烏蘇啤酒所有自然人股東在烏蘇啤酒的股權(quán)已經(jīng)全部退出。

    這樣以來，雙方可以擴(kuò)大產(chǎn)品品牌推范圍，可綜合利用雙方渠道等資源，全面導(dǎo)入國內(nèi)一流的管理和技術(shù)，使新疆的啤酒產(chǎn)業(yè)很快進(jìn)入到了一個(gè)更大的良性發(fā)展環(huán)境之中，也為做強(qiáng)做大“啤酒品牌文章”而奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

    分合無常，營造強(qiáng)勢(shì)品牌

    正如《三國演義》開篇語說的，“話說當(dāng)今天下之事，分久必合，合久必分”。雅虎注資10億美元給阿里巴巴，聯(lián)想收購IBM的PC一樣，他們尋求的是一種能夠使自己的企業(yè)與產(chǎn)品更上升一個(gè)檔次，品牌更加具有強(qiáng)勢(shì)并且實(shí)現(xiàn)百年基業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。他們都是業(yè)內(nèi)的精英，而又是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在消費(fèi)者看來，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間多年的“暗戰(zhàn)”已經(jīng)司空見慣，“明戰(zhàn)”也都習(xí)以為常，壓根就不會(huì)想到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠如此迅速的走到一起來。好比昨天還相視時(shí)產(chǎn)生敵意的兩個(gè)勁敵，時(shí)不時(shí)還會(huì)過過招，可沒過幾天，不知什么原因就握手言歡了。仔細(xì)一想，也沒什么奇怪，一切都是經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)而使這種局面早已注定。

    古代的“春秋五霸”和“戰(zhàn)略七雄”，最終都“萬淙溪流歸大?！钡淖呦蛄私y(tǒng)一，那些品牌趨于相類似的產(chǎn)品和品牌，最終也會(huì)時(shí)合時(shí)分，弱勢(shì)品牌被強(qiáng)勢(shì)品牌吃掉，小品牌補(bǔ)大品牌吞并，大品牌也許終會(huì)分成多個(gè)品牌。

    市場(chǎng)中沒有長勝將軍，同樣是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，說不定哪天會(huì)走到一起，實(shí)現(xiàn)“聯(lián)姻”，哪一天就會(huì)分道揚(yáng)鑣。而已經(jīng)在一個(gè)鍋里吃飯的集團(tuán)企業(yè)，也有可能在傾刻間四分五裂，從此單門獨(dú)戶的過起自己的“日子”。

    不論是合還是分，也許他們各自都在尋求一種新的發(fā)展，但是，對(duì)于一個(gè)塑造起來的品牌都或多或少的有所影響，而最終還是要走上重塑強(qiáng)勢(shì)品牌之路上來。企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中，推出一個(gè)或多個(gè)叫得響的品牌產(chǎn)品是勢(shì)在必行的。我們不否定能叫得上“品牌”的品牌在規(guī)避著種種困難與危機(jī)，但是品牌卻不一定享有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，但卻要逐步樹立起強(qiáng)勢(shì)品牌作為發(fā)展企業(yè)的依托。

    無論是中國水市場(chǎng)的三大品牌中的娃哈哈的營銷模式，還是樂百氏走的技術(shù)含量大打普通消費(fèi)者市場(chǎng)的通路，亦還是農(nóng)夫山泉走體育營銷的戰(zhàn)略策略，這種水市場(chǎng)三分天下的局面仍然一時(shí)無法被打破，盡管現(xiàn)如今“康師傅”也攪動(dòng)著水市。而三家企業(yè)也同樣因?yàn)椴粩囔柟獭⑸罨脱由熳约旱钠放贫饾u使產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)品牌滲透到所開發(fā)的其它產(chǎn)品當(dāng)中，而由此輕松獲利。

    品牌就象一個(gè)名人，會(huì)被人們時(shí)時(shí)記住，如果這個(gè)“名人”的名氣不斷的受到來自外界的詆毀、誹謗和攻擊而變得江河日下，那么，他也許使許多忠誠于它的人不再信任他并喜歡他，更談不上會(huì)支持他。相對(duì)于品牌而言，受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是外界惡意的詆毀、誹謗和攻擊則是致命的，令人擔(dān)心的不是自己受到了這些威脅，最致使的卻不被忠實(shí)于它的消費(fèi)者所喜愛、信任、支持的接受了。品牌太過于脆弱，經(jīng)不起風(fēng)雨，就象一個(gè)看著非常漂亮的花瓶，時(shí)時(shí)處處會(huì)遭遇巨大風(fēng)險(xiǎn)，一碰即碎。

    道理淺顯易懂，誰也都明白，為什么又會(huì)產(chǎn)生種種不同的結(jié)果。實(shí)際上就是由于品牌還不夠強(qiáng)大，還沒有建立起來足以抗拒任何風(fēng)險(xiǎn)的象“可口可樂”一樣強(qiáng)勢(shì)的品牌。要不然，為什么會(huì)有數(shù)不清的企業(yè)和產(chǎn)品要?jiǎng)?lì)精圖治、在所不惜的打造百年強(qiáng)勢(shì)品牌？

    快看，前面強(qiáng)勢(shì)品牌還在不斷招手微笑，然而，其間荊棘叢生、充滿艱險(xiǎn)，可仍有許多企業(yè)、產(chǎn)品和人前仆后繼大義凜然的向前沖去！

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