關于企業(yè)培訓的對話(一)

　　主持人:張春江(本刊“培訓之窗”主持人,文中簡稱“張”)

　　訪談嘉賓:郭汝池(廣東萬順燃具公司董事長總經理,文中簡稱“郭”)

　　有緣走進萬順燃具公司操作企業(yè)內訓,也就有緣與萬順的老總郭汝池先生作一番關于企業(yè)培訓的對話。話題內容,多有涉及“老極看培訓"這一獨特的視角,摘錄如下,以饗讀者。

　　

光重視不行動，絕對不行

　　張:現在很多企業(yè)已經意識到開展企業(yè)內部培訓的重要,但在操作上還有很多問題。比如,具體的培訓需求怎樣發(fā)現、培訓內容如何確定、培訓方式如何選擇、培訓時間如何安排、培訓經費怎樣保障等,這些問題,您是怎么看的呢?

　　郭:關于培訓的重要性,我認為光重視培訓——只有意識沒有行動,是沒有用的。真抓實干,就要把培訓作為一項投資,要把培訓列入“年度經營計劃";你說的這些具體問題,我認為不能零散碎打地解決,真正有效的辦法，還是要靠建立一套適合自己的培訓管理體系, 企業(yè)內部的培訓師,有企業(yè)自已的教材,有培訓管理考核的辦法。用這套體系的運作來落實這些問題,這樣才可能做得比較好,作為企業(yè),應該趕快行動。目標不可能一步到位，要一個一個的小的動作累積起來,才可能完成一個大的動作。培訓問題也是這樣，光重視不行動，絕對不行。

　　

企業(yè)培訓如同人體進補

　　張:很多企業(yè)之所以培訓工作很難開展,與內部人員對培訓期望值的不恰當認識有很大關系。十年樹木,百年樹人,培訓在企業(yè)中產生效益,往往需要一個比較長的時間過程,并且要取得好的效果,除了培訓工作本身的質量之外,整體的企業(yè)文化對培訓所傳達給干部員工的內容,是否具有強化支持的作用,也是很關鍵的。

　　郭:很有同感。我理解所謂培訓是兩方面的:一方面是把企業(yè)的理念、文化價值觀以及“游戲規(guī)則”介紹給大家,讓大家知道企業(yè)支持什么、反對什么。因為如果沒有企業(yè)文化來與培訓相配合的話，再好的培訓要取得好的效果也會沒有基礎，沒有土壤。第二個方面是對企業(yè)人員所在的崗位技能知識的培訓。我覺得第二個方面的培訓相對容易解決,第一個方面的培訓,尤其是企業(yè)文化與企業(yè)內部培訓的協調配合真是非常非常的重要。一個人員的技能水平再高,如果他不按這個企業(yè)所倡導的文化來約束自己,不按企業(yè)所要求的規(guī)則辦事,甚至凡事給你倒過來辦,對企業(yè)來說副作用是非常大的。當然要做好這個工作我也覺得非常困難。

　　張:對這個問題我在自己的工作實踐中也有感覺,我很容易把一家一家企業(yè)放到眼前來比較,這很像人體進補,雖然培訓的內容本身可能不錯,但結果卻是不盡相同的。有時候企業(yè)的軀體太虛弱,用補藥可能反而補壞了;也有的企業(yè)缺乏正常的消化吸收機能,對吃進去的藥和營養(yǎng),消化不了。這里就有一個問題,企業(yè)的文化是否對培訓構成有效的環(huán)境支持。在培訓中也經常發(fā)現這樣的情形,派一個干部出去培訓,他回來將是什么情形?很多情況下他是在外面上課的時候“聽著激動”，自己思考設想將培訓所得加以運用的時候“想著感動”，等回到企業(yè)當中,就只能“坐著不動”了。為什么不動?因為沒有辦法動,他把學習的東西拿去與同事溝通非常困難。受訓時認為真的很好的那些經驗和做法,卻不能在回到企業(yè)后真正發(fā)揮作用。

　　郭:這種現象確實非常普遍。

　　

不光要“說得懂”，更重要的是“行得通”

　　張:你談到了你的企業(yè)里也存在著對培訓有一定抵觸的問題,這使我想到一個培訓師們經常要靠愛在課堂上講的那個“空茶杯"的例子,如果他心里的“茶杯”是滿的,根本就不可能再裝進去“新的茶水”。在您的同樣是老板的朋友中，你們彼此之間是否交流各自企業(yè)安排培訓的成敗得失?

　　郭：這方面的交流不是很深。但有一點可以肯定，那就是大家都感覺培訓很重要。我讀ＭＢＡ的老板同學當中,也有的請了一些高校的教授去自己工廠講課。講一次,就在思想上對人員有一次觸動,但是觸動之后好像又只能不了了之。實際上，作為受訓的人員，他也有人天生具有的惰性，所以要不斷地持續(xù)地系統地進行培訓才能取得效果。培訓完以后應該有相應的跟進,跟進到不僅接受培訓的知識和要求,而且要將學習的知識付諸實踐,要形成習慣。所以對培訓來說,完整的要求不光要“說得懂",更重要的是要“行得通",效果方會比較理想。

　　

企業(yè)需要有與培訓配套的管理

　　張:這樣的話,就自然會產生一個問題,一般來說外聘的專業(yè)公司,不太可能太過深入地介人到企業(yè)的日常運作當中去,每個階段每個主題的培訓完成以后,當然是要撤走的。如果要使培訓的效果真正通過人員的工作體現出來,這就要求企業(yè)必須有一套相應的管理制度和辦法。

　　郭:不錯,我很認同這一點,從企業(yè)的角度來說如果光靠外聘專業(yè)公司的培訓,不是不行,但要取得真正的效果,專業(yè)公司也需要在企業(yè)中扎得深一點,時間長一點,要真的當作一件事情來干。當然這樣做,企業(yè)的花費會非常大,外聘專業(yè)公司在時間和人手上也不可能對每一家客戶都這么做。在這樣的前提下,作為一個培訓專業(yè)公司,有必要制定相應的跟進計劃,把需要待以時日才能完成的事情,要求企業(yè)去完成,把完成的情況反饋回來。這樣的話,企業(yè)才能得到真正的提升。

　　張:這里可能會遇到一個尖銳的沖突,事實上我們在工作中也經常會碰到。企業(yè)干部日常工作是有一個秩序的，外部培訓力量的介入,對企業(yè)內已經習慣了的秩序會造成一定的沖擊,無論“沖好"還是“沖壞”，這種沖擊是客觀存在,無法回避的。這很容易造成天然的群體抵抗,這一來“跟進"、“落實"的很多問題,就只能依靠老板本人去抓。這種現象好像具有一定的普遍性。

　　郭:這種現象確實存在。但是話說回來,如果都像這樣,凡事要老板親自督促親自來抓,才能夠跟進落實的話,這個企業(yè)也會很麻煩,因為老板根本不可能有這么多的精力。另外,任何事情,要群體在一起來做,形成共識是非常必要的。所以我認為最好專業(yè)公司人員能夠幫助所服務企業(yè)的老板一起聯手來做大家的工作，一定要解決大家的思想認識問題，不然的話，督促了一時卻督促不了長久。

　　

寧愿培訓的時間長一點，錢花多一點

　　張:據你了解,珠江三角洲的企業(yè)能夠做到對員工干部進行充分的崗前培訓再上崗的多嗎？

　　郭：沒有。據我了解，沒有。但是我覺得這樣做非常必要。這樣做對企業(yè)對員工都有很大的好處。起碼企業(yè)不需要員工去經歷一個邊做邊學邊學邊做的摸索過程,這個代價對企業(yè)來說是很大的。我認為寧愿他進來的時候培訓的時間長一點,多花一點錢,也不要讓他因為“不知道怎么做”而去浪費時間、浪費機會、浪費金錢。

　　張:你現在能夠做到在銷售收入當中按一定比例的百分點安排培訓經費嗎?

郭:目前我還沒有做到,但是我希望以后很快能做到。現在培訓最大的麻煩,我認為,不是錢,在培訓上投入再多的錢,甚至投入和廣告費一樣的多,我覺得對企業(yè)來說也不過分。但是普遍存在的人員隊伍不穩(wěn)定,對當老板的打擊很大。有一些人,不搞培訓,他也就這么干,培訓把他的價值一提升,他跳槽就有了更多的資本,從客觀效果上講,這簡直就是為競爭對手培訓。我認為這確實很難。在培訓方面肯定要投入,但是在人員的挑選上要慎重一點,對品格好、對企業(yè)忠誠、穩(wěn)定一點的員工和干部要多培訓。對品格差一點的就只有減少對他的培訓。不然,在用人的問題上,只能是拿來主義為主,搞權宜之計。

　　

為什么傾向于請專業(yè)培訓公司來做企業(yè)內訓?

　　張:為什么在干部員工的培訓問題上你會傾向于選擇外來的專業(yè)公司來做?

　　郭:從我們自己的整個經歷來說,我認為外請專業(yè)公司介入比自己操作培訓要好得多。這里面最主要的問題在哪里呢?內部人員做培訓，比如說總經理親自做，受訓人員總會覺得你是站在總經理的角度說話,你是以老板的身份在教訓他,不夠客觀。另外一點，比起非專業(yè)人員來,專業(yè)公司具有分工比較細致，接觸面比較廣的優(yōu)勢,而非專業(yè)人員見識往往局限于企業(yè)內部.當然操作起來也會各有所長，但是總的來說我還是傾向于請專業(yè)公司來做企業(yè)的內部培訓,這樣效果會好得多快得多。當然專業(yè)公司如果能夠結合企業(yè)的具體情況,首先來了解企業(yè)的實際需求,有針對性的設計課程,恰到好處地進行操作,那樣效果就會是比較理想的——既可以避免受訓人員對老板的偏見,又有利于使培訓更具有客觀性、科學性、更容易被別人接受。

　　我覺得專業(yè)公司專業(yè)人士很像一個中間地帶,容易處在一個公正的位置,專業(yè)公司往往見多識廣,很容易建立企業(yè)與企業(yè)之間的橫向比較,更容易在比較當中發(fā)現每一家企業(yè)特定的問題,因此更具職業(yè)化。

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