經(jīng)過了多年風(fēng)起云涌的角逐，中國的PC市場呈現(xiàn)出前所未有的亂局。有人所向披靡高歌猛進，有人顧影自憐且戰(zhàn)且退，有人視為畏途甘居二線，有人捧為熱土萬金求入。在眾PC廠商沉浮的背后，是激烈的市場競爭。

　　先入者要求清場，后來者要求洗牌。這樣一場慘烈的戰(zhàn)爭，誰都不愿意面對，誰都不得不面對。有人形容：在電閃雷鳴即將到來時，地下的螞蟻開始慌亂搬家、空中的蜻蜓開始拼命撲騰翅膀。PC產(chǎn)業(yè)眼下的時局，大致如此。

　　一位PC界資深的咨詢?nèi)耸縿t將其歸結(jié)為“產(chǎn)業(yè)宿命”：中國的彩電產(chǎn)業(yè)已經(jīng)走過了第一次全行業(yè)虧損，正在借助新的技術(shù)創(chuàng)新期望迎接第二輪高增長。手機產(chǎn)業(yè)以最快的速度走完了PC曾經(jīng)走過的道路，也在進入飽和狀態(tài)。接下來逃不過魔咒的，將會是消費類電子產(chǎn)品、家庭娛樂和數(shù)碼產(chǎn)品……。

　　在中關(guān)村，越來越多的PC企業(yè)倒斃在成長的道路上?！靶枰淮螝?，才可能獲得重生?！比缤娪啊赌Ы洄骸分械摹巴跽邭w來”大戰(zhàn)一樣，PC產(chǎn)業(yè)的增長曲線很難擺脫咒語般的規(guī)律。

十字路口

　　長期以來，人們已經(jīng)習(xí)慣于將PC等同于IT。它不僅見證了聯(lián)想等一批民族品牌的崛起，它的沉寂與喧鬧亦牽動著IT界的跌宕起伏。2004年，PC這顆IT界最活躍的因子再度將IT格局?jǐn)噭拥米償?shù)重生。

　　2004春夏，PC事挺多。

　　是用結(jié)果來證明過程，還是用過程來評判結(jié)果，這對于柳傳志來說都已不再重要。4月22日，這個中國最大PC廠商的創(chuàng)始人心中卻異常沉重。

　　兩個月前，由于未能完成2003年營業(yè)規(guī)模達到600億元的目標(biāo)，聯(lián)想集團被迫進行大規(guī)模的內(nèi)部重組，同時裁員5％。一篇在網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳的文章——《親歷聯(lián)想裁員，公司不是家》——更為此次危機之下的戰(zhàn)略調(diào)整增添了幾分沉重感。

　　兩個月后，一切似乎歸于平靜。當(dāng)人們滿心希望能從柳傳志那里探尋到聯(lián)想下一步的宏圖大計時，才發(fā)現(xiàn)此次調(diào)整給他帶來的沖擊，要比對任何人都來得猛烈和深刻。

　　在過去的3年中，楊元慶一直試圖改變聯(lián)想在大眾眼中“PC廠商”的角色，取而代之以“全方位IT服務(wù)提供商”。以2002財年為例，聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)雖然增幅到達200%，但因為基數(shù)很小，對集團利潤的整體貢獻率過低，只有1.1%。這只是聯(lián)想戰(zhàn)略失誤之一。

　　在中關(guān)村的上個世紀(jì)80年代初，柳傳志像今天中關(guān)村眾多小公司老板一樣不被人所關(guān)注。但十幾年后的今天，是柳傳志成了大事，登上了IT霸主的“點將臺”，使聯(lián)想成了民族計算機產(chǎn)業(yè)的象征。

　　而當(dāng)年笑傲江湖的英雄，風(fēng)流卻被雨打風(fēng)吹去。

　　5月11日，在著名數(shù)據(jù)調(diào)查公司Gartner公布的亞太地區(qū)第一季度PC銷量排名表上，數(shù)據(jù)顯示惠普已經(jīng)超過聯(lián)想成為亞洲第一。盡管另一著名調(diào)查公司IDC的同期數(shù)據(jù)表明，聯(lián)想以微弱優(yōu)勢仍居亞太區(qū)頭把交椅。聯(lián)想在亞太PC市場稱王稱霸的日子也許很快就要成為歷史。惠普和聯(lián)想無論誰爬上了第一寶座，優(yōu)勢都很微弱。國外品牌與聯(lián)想的PC之戰(zhàn)繼續(xù)開打可能導(dǎo)致市場的崩盤。這對于靠PC起家的聯(lián)想來說，無異于睛天霹靂。

　　接二連事的事故，PC龍頭老大聯(lián)想或許有了一種“屋漏偏逢連夜雨”的感慨。

　　舊的市場格局正在裂變，而新的市場勢力迅速成長。細數(shù)在PC市場上先后出現(xiàn)的廠商，同創(chuàng)電腦已經(jīng)消失殆盡，長城電腦PC業(yè)務(wù)外包，海信已經(jīng)偏居一隅，海爾在市場上基本難覓蹤跡。死的比活下來的多多了。

　　另一方面，國際廠商大兵壓境，IBM、戴爾自不必說，惠普也于2003年重返中國家用PC市場，歐美一些國家的中小品牌，如德國的德亞、美國的AMW、eMachines等品牌也把觸角伸進了中國。

　　“利潤日趨微薄，價格戰(zhàn)難解難分”，在一片唱衰PC的聲調(diào)中，卻不斷有IT的新兵老將蜂擁而至。清華紫光亦以初期投入5000萬的資本大張旗鼓揮殺進來。歷經(jīng)風(fēng)雨的PC老將浪潮重新將PC定義為集團的三大支柱產(chǎn)業(yè)之一。將東海電腦納入麾下后的大亞集團亦殺入PC領(lǐng)域，同創(chuàng)在PC領(lǐng)域沉寂多年后試圖東山再起……

　　企業(yè)擇利而為之。2003年掀起的PC復(fù)辟狂潮究竟是對叫囂了數(shù)年之久的“后PC時代”的否定，還是預(yù)示著PC乃至整個中國IT業(yè)2004的重生與華彩？本已被稱為“夕陽產(chǎn)業(yè)”的PC業(yè)是否還有油水可撈？

　　2004年P(guān)C市場的一場惡戰(zhàn)似乎是在所難免。對國內(nèi)PC廠商來說，2004年更是關(guān)鍵的一年——又一次走到了關(guān)乎生存的十字路口。

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尋找戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　聯(lián)想新的3年規(guī)劃是，緊縮過去3年執(zhí)行的多元化戰(zhàn)略，專注PC領(lǐng)域。相當(dāng)一部分領(lǐng)域的業(yè)務(wù)戛然而止，連部門都撤了，員工只能成批地離開。如果在人才進出之間，仍能保持業(yè)務(wù)健康向前，這才說明企業(yè)向真正的成熟邁進了一步。

　　日前，曾經(jīng)出走實達電腦的賈紅兵再度掌管實達電腦，業(yè)界流行的說法是賈紅兵因不滿資方力主實達做房地產(chǎn)而出走，如今，在多元化道路上幾經(jīng)沉浮的實達又從多元化中回歸了PC。

　　3月中旬，方正離職風(fēng)波牽扯出其PC戰(zhàn)略的調(diào)整，讓人驚覺其思路竟與聯(lián)想如此神似。而當(dāng)月25日與AMD結(jié)成戰(zhàn)略同盟卻顯示：即便是PC戰(zhàn)略，方正和聯(lián)想的分野也已經(jīng)展開。究其原因，都離不開中國PC依附于國際巨頭而生存的大背景。

　　風(fēng)水輪換，當(dāng)年“四方聯(lián)”的并立和對比已不被提及。四通掉隊，聯(lián)想和方正都在各自軌道上前行。這兩個在中關(guān)村長大的高科技企業(yè)再次站在十字路口，抉擇著彼此未來。

　　多元化的嘗試源于PC業(yè)務(wù)的脆弱，而方正的多元化比聯(lián)想要更明晰。聯(lián)想以PC養(yǎng)多元化，方正則以多元化養(yǎng)高科技。無論高科技還是國際化，聯(lián)想都借助其龐大的PC規(guī)模，施展強大的市場勢力；方正則寄托于3G通信的LAS－CDMA技術(shù)。

　　從聯(lián)想的“回歸PC”、實達的重新專業(yè)化，到方正的“專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化”，眾多IT巨頭的多元化道路似乎不約而同地在2004年走到了一個拐點——到了該“修枝剪葉”的時候了。

　　PC列強的調(diào)整看似不約而同，實則含義頗深。

　　PC行業(yè)歷經(jīng)已有20多年的風(fēng)雨，“你方唱罷我登場”，人員的進出和戰(zhàn)略的調(diào)整一直沒有間斷過。在IT技術(shù)一日千里的今天，市場環(huán)境的不斷改變，對PC企業(yè)應(yīng)變的要求越來越高，從這樣一個大背景下，看國內(nèi)PC企業(yè)順流調(diào)整，就會感覺順理成章。

　　對近期PC第一陣營的戰(zhàn)略調(diào)整和人事變動，保持平常心態(tài)，辯證地靜觀其變不失為上策。PC業(yè)界的“移步換景”由來已久，但每次都是走有走的理由，來有來的原因。問題的關(guān)鍵，是看個人空間是不是得到了提升，企業(yè)業(yè)務(wù)是不是正常運轉(zhuǎn)了，產(chǎn)業(yè)是不是向前發(fā)展了。應(yīng)該說，方正科技個別骨干的離職，應(yīng)該對方正的業(yè)務(wù)不會產(chǎn)生影響，還可以得到更多新鮮血液的注入；海信電腦也能從中受益，從而盤活推進自身的PC業(yè)務(wù)。這樣看來，唯有變革，PC產(chǎn)業(yè)才能充滿活力。

　　業(yè)界人士關(guān)心的是，歷經(jīng)數(shù)年鏖戰(zhàn)而形成的PC格局，是否會因這一變革而被打破？PC企業(yè)排行榜的次序會不會發(fā)生更迭？這些都需要時間給答案。

　　聯(lián)想做大了，自然許多戰(zhàn)略就開始讓外人擔(dān)心了，對于聯(lián)想調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略而嘗試直銷，一開始就引起喧囂，很多人害怕聯(lián)想這種與戴爾的碰撞會把家底給丟了。一桿民族企業(yè)大旗的倒下，就不僅僅是一個企業(yè)做垮了那樣讓人難受。

　　然而，實際上聯(lián)想這次的戰(zhàn)略調(diào)整，應(yīng)該看作是其對過去3年來戰(zhàn)略失誤的一個糾正。直銷來到聯(lián)想高層的視線下，并非不得已而為之，而是聯(lián)想發(fā)展的必然。

　　對于聯(lián)想的戰(zhàn)略調(diào)整，很多人還是表示了懷疑。懷疑為換湯不換藥的行動。

　　但換了，總比不換好。對這次聯(lián)想戰(zhàn)略大調(diào)整，很多專家曾分析聯(lián)想缺少“企業(yè)家戰(zhàn)略”，包括什么“戰(zhàn)略定位、路徑取舍、合力形成”等。其實死扣這些東西，才是真正的換湯不換藥行為。聯(lián)想這艘船大了，要調(diào)頭殊不易，每次調(diào)頭都是在“賭博”，實在難以用簡單的“戰(zhàn)略分析”就可解決問題。打個比方就是，聯(lián)想航母在海上航行過程中，放下了一艘小艇，讓小艇載著一部分精英部隊調(diào)轉(zhuǎn)航向，開辟一個新的戰(zhàn)場，這就是和戴爾在中國的直銷部門分庭抗禮的“聯(lián)想直銷部隊”。

　　聯(lián)想這幾年確實遇到了很多問題，外因變化是一個，內(nèi)因沒有創(chuàng)造良性循環(huán)也是一個。當(dāng)企業(yè)靠執(zhí)行力無法快速增長的情況下，那就需要多考慮企業(yè)文化方面的問題。敢于糾正航線的心態(tài)，在聯(lián)想這么大的企業(yè)身上必須具備，并且要逐漸融入到企業(yè)文化中。

　　經(jīng)歷過三年規(guī)劃反思、裁員風(fēng)波之后的聯(lián)想集團，依然在向著它的既定目標(biāo)進發(fā)，這也意味著聯(lián)想的戰(zhàn)略正在不斷走向成熟。

　　不過，雖然因為春夏季節(jié)的“多事”，會給今年的PC大戰(zhàn)增添了諸多變數(shù)，但是，如果由此能讓企業(yè)的運作機制得到保證，逐漸顯現(xiàn)成熟的時候，那時候我們回過頭去看，事情都應(yīng)該是正常的。

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重新定位核心競爭力

　　恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的基本途徑。

　　任何企業(yè)都會有競爭力，但是未必能凝聚成自己的核心競爭力，更未必能上升為國際競爭力。

　　回顧聯(lián)想這幾年，多元化的失誤，核心競爭力強勢不足，以及戰(zhàn)略定位的問題，都是值得內(nèi)省之處。聯(lián)想的這個國內(nèi)標(biāo)志IT企業(yè)所經(jīng)歷的陣痛，足以警醒我們尚未完全成熟的IT業(yè)界。

　　楊元慶說，過去，占據(jù)市場領(lǐng)導(dǎo)地位的國內(nèi)自主品牌企業(yè)之所以成功，在一定程度上得益于中國市場的特殊性帶來的“沼澤地”優(yōu)勢。加入WTO后，這種本土化運作的優(yōu)勢正在逐步消失，要在與國際巨頭新一輪的激烈競爭中勝出，自主品牌企業(yè)必須抓緊進行一輪新的產(chǎn)業(yè)升級：業(yè)務(wù)模式要更清晰化，核心競爭力要更加強化，業(yè)務(wù)流程要更精細化。“總而言之，要么你自己成為具有國際競爭力的企業(yè)，要么就將被淘汰?！?/p>

　　聯(lián)想有更多值得反思的?！白鳛橐粋€技術(shù)領(lǐng)先型的企業(yè)”，也許楊元慶可以驕傲地說“在2002年的時間里，聯(lián)想總共申請國家專利572件，其中發(fā)明專利占到50% 以上，成為被國家知識產(chǎn)權(quán)局授予全國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和擁有知識產(chǎn)權(quán)最多的企業(yè)之一?！薄?/p>

　　那么，聯(lián)想的專利專在什么地方？除了頂置按鍵、前置USB接口、功能鍵盤的快捷鍵，或許還有所謂的“全封閉金屬結(jié)構(gòu)”之類的停留在“拍腦袋”水平的專利，在聯(lián)想開天系列商用電腦竟占了34項！　

　　20世紀(jì)90年代末，作為中國高科技公司的代表的聯(lián)想，拋棄自主知識產(chǎn)權(quán)的研究和開發(fā)，堂而皇之地掛起了“貿(mào)工技”的旗幟，或許到了今天聯(lián)想才更明白與跨國巨頭的差距。

　　“真正的國際競爭力不是靠勞動力成本堆積起來的。”楊元慶表示，“這就是我們一直在提的‘大國’和‘強國’之間的根本差距。不過也應(yīng)該看到，目前中國IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)注意到了這一點，正在著力提升自己的品牌優(yōu)勢。雖然大家采取的策略并不一樣，但目標(biāo)都是統(tǒng)一的，即塑造自己的品牌競爭力和國際競爭力。拿聯(lián)想來說，一方面我們通過用巨資贊助奧運會的方式向全世界展示自己的品牌，另一方面我們積極進入國際市場，走國際化路線。當(dāng)然，這些策略都是建立在一個基礎(chǔ)之上的，那就是對技術(shù)研發(fā)方面的長期投入?！?/p>

　　核心技術(shù)在微軟和Intel手里，國內(nèi)PC企業(yè)都認(rèn)識到這一點無法逾越。資源向市場傾斜，這同樣是聯(lián)想戰(zhàn)略重組的核心。同為PC產(chǎn)業(yè)鏈的下游廠商，方正和聯(lián)想的戰(zhàn)略取舍離不開技術(shù)缺失的背景。

　　方正的新戰(zhàn)略：即一個核心（原創(chuàng)技術(shù)）、兩個輪子（產(chǎn)業(yè)與資本）的戰(zhàn)略方向。“如果按照專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化道路來發(fā)展，方正就要采取新的策略，就是在若干個行業(yè)里，方正要選擇一些行業(yè)做核心技術(shù)，另外一些行業(yè)雖然沒有核心技術(shù)，但是要在管理、銷售等方面做出企業(yè)的核心競爭力，在這個行業(yè)里名列前茅?！狈秸瘓F董事長魏新說。

　　從中關(guān)村走出來的IT企業(yè)，有對高科技的天生訴求。如果資源一味倒向市場，研發(fā)軟肋何時才能突破？魏新表示：“我們依然有自己的技術(shù)研發(fā)取向，但屬于商業(yè)秘密?！睕]有得到直接回答。聯(lián)想也有同感。

　　其實，聯(lián)想的頭號對手戴爾在技術(shù)方面并沒有任何優(yōu)勢。但戴爾走的是另一條道路，戴爾加強了與EMC、Intel等業(yè)界領(lǐng)先廠商的合作，共同開發(fā)研制基于標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)的相關(guān)產(chǎn)品，使廣大企業(yè)級客戶在降低總體成本的同時獲得了最新的產(chǎn)品和技術(shù)。依靠與市場和客戶的直接關(guān)系，戴爾確保在第一時間將客戶需要的最新技術(shù)和產(chǎn)品推向市場，確?！白罴芽蛻趔w驗”真正落到實處。

　　另一方面，戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系的實施能力。

　　聯(lián)想的核心競爭能力卻相反，聯(lián)想的核心競爭能力是它對分銷系統(tǒng)增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費者之間關(guān)系變成“三贏”，實現(xiàn)分銷增值?！?/p>

　　如果以此作為視角去看戴爾和聯(lián)想的戰(zhàn)斗，會發(fā)現(xiàn)這場戰(zhàn)斗的關(guān)鍵點在于戴爾的本土化擴張能力與聯(lián)想的國際化擴張能力。因為戴爾玩的是“低成本高品質(zhì)”的游戲，而聯(lián)想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲，當(dāng)戴爾與聯(lián)想相遇，戴爾的核心競爭力終將一點一點地將潛力發(fā)揮出來，反觀聯(lián)想，卻可能在一點一點地喪失優(yōu)勢?！?/p>

　　為什么聯(lián)想正在一點一點地喪失優(yōu)勢？原因在于聯(lián)想的核心競爭力對它的“國際化”毫無幫助，而戴爾的核心競爭力恰恰就是聯(lián)想的克星。

轉(zhuǎn)了一個圈，聯(lián)想又回到PC。在競爭激烈的中國PC市場，聯(lián)想并沒有死守其固有的模式。2004年聯(lián)想調(diào)整的一個重要內(nèi)容是：開辟相對獨立的電話銷售和大客戶部門。學(xué)習(xí)戴爾，有利于彌補分銷的不足。

　　重新回歸PC，對聯(lián)想、實達，還有方正，預(yù)示著戰(zhàn)斗又進入了一個轉(zhuǎn)折點——今年勢必成為國產(chǎn)品牌PC能否保住江山的關(guān)鍵之年。

　　歡迎與作者探討您的觀點和看法，聯(lián)系電話：13106839233，電子郵件：zhuhai808@163.net 陳宇  

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