系列專題：中國連鎖業(yè)

 

　　巴菲特有句名言：退潮時(shí)，才知道誰在光著身子游泳。

　　我們已經(jīng)不再停留在狼來了的傳說中，而是已經(jīng)進(jìn)入與狼搏斗的時(shí)代。近年來進(jìn)入我國市場(chǎng)的外資零售企業(yè)，經(jīng)過一段時(shí)間的本土化建設(shè)后，大都由磨合期進(jìn)入大規(guī)模擴(kuò)張階段，這就意味著他們正在張開血噴大口。

　　“會(huì)不會(huì)被吃掉？”已是每家國內(nèi)零售連鎖企業(yè)所要面臨的現(xiàn)實(shí)問題。

羊狼之戰(zhàn)，我們不在一個(gè)級(jí)別上

　　在競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)面前，我們不得不承認(rèn)的一個(gè)事實(shí)是，來勢(shì)洶洶的洋巨頭并不是“紙老虎”。雖然在最初的幾個(gè)回合較量中，江蘇蘇果、上海華聯(lián)、深圳萬佳都沒有輸給沃爾瑪、家樂?；螓湹慢垺ｋm然說就目前的狀況看，本土零售業(yè)未必就輸給外資零售業(yè)，但是最好不要掉以輕心，就像和泰森對(duì)陣一樣，我們的選手還不在一個(gè)級(jí)別上。

　　論實(shí)力，我國連鎖企業(yè)根本不是洋巨頭的對(duì)手。1996年，沃爾瑪進(jìn)入深圳時(shí)，在業(yè)內(nèi)曾流傳它放出風(fēng)聲：“要在一兩年內(nèi)將深圳的零售業(yè)掃蕩干凈?！毕笫窃谄届o的湖面投入一塊巨石，對(duì)當(dāng)時(shí)深圳的零售業(yè)產(chǎn)生了極大震懾作用。雖然他們?cè)O(shè)法否認(rèn)是他們自己放出這句話。而洋巨頭更是挾各種先進(jìn)的經(jīng)營方式而來，他們實(shí)力雄厚，競(jìng)爭(zhēng)力非常強(qiáng)。如沃爾瑪去年的營業(yè)額為2178億美元，差不多是我國零售業(yè)的“老大”上海聯(lián)華的150倍。如果把他們看作是“巨型航母”，我國零售企業(yè)根本不能望其項(xiàng)背，充其量只能算是個(gè)“小舢板”。

　　不僅企業(yè)整體的銷售額有限，而且單店的銷售規(guī)模也有限。聯(lián)華超市的單店平均銷售額才1000萬元多一點(diǎn)，多數(shù)屬于小型便利店性質(zhì)。這樣的規(guī)模就單店而言并不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪在中國雖然才剛剛起步，但單店的銷售額都在1.5億元左右。

　　與沃爾瑪它們比較起來，更大的差距還在銷售額的背后，無論是采購技術(shù)、物流配送技術(shù)，還是信息技術(shù)，都不在一個(gè)檔次?！?/p>

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　　沃爾瑪有80000多品種，為滿足全球4000多家連鎖店的配送需要，沃爾瑪每年的運(yùn)輸總量超過780000萬箱，總行程達(dá)65000萬公里。何以使它能完成如些規(guī)模龐大而復(fù)雜的商品采購、庫存、物流等管理工作？就是因?yàn)樗鼡碛辛耸澜缱钕冗M(jìn)的商用衛(wèi)星系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)――支撐了一個(gè)龐大的商業(yè)帝國的物流、信息流的暢通運(yùn)行。80年代沃爾瑪建立起自己的商用衛(wèi)星系統(tǒng)，堪稱世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫，甚至比美國電報(bào)電話公司的數(shù)據(jù)庫還要大。就是在這強(qiáng)大的技術(shù)支持下，沃爾瑪已形成了“四個(gè)一”，即：“天上一顆星”——通過衛(wèi)星傳輸市場(chǎng)信息；“地上一張網(wǎng)”——有一個(gè)便于用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理的采購供銷網(wǎng)絡(luò)；“送貨一條龍”——通過與供應(yīng)商建立的計(jì)算機(jī)化連接，供貨商自己就可以對(duì)沃爾瑪?shù)呢浖苓M(jìn)行補(bǔ)貨；“管理一棵樹”——利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)把顧客、分店或山姆會(huì)員店和供貨商像一棵大樹有機(jī)地聯(lián)系在一起。

　　這里面就潛在著巨大的市場(chǎng)創(chuàng)造力?，F(xiàn)代物流業(yè)被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為繼勞動(dòng)力、自然資源之后的“第三利潤源泉”。而眾多的國際零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力之強(qiáng)，很大程度表現(xiàn)在擁有先進(jìn)的物流系統(tǒng)。我們可以通過一組數(shù)據(jù)看看它憑著高科技所造就新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。單就節(jié)約的成本來看，美國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士對(duì)美國三大零售企業(yè)進(jìn)行比較，商品物流成本占銷售額的比例沃爾瑪為1.3％，凱瑪特為3.5％，西爾斯為5％。這就是說，當(dāng)沃爾瑪以同樣的價(jià)格零售同樣的商品時(shí)，他們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要多出至少2.2%的利潤。

　　對(duì)于沃爾瑪在經(jīng)營上的優(yōu)勢(shì)，我們不僅僅知道在于它對(duì)成本控制。同時(shí)，通過其全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪可以在1小時(shí)內(nèi)對(duì)全球4千多家分店進(jìn)行盤點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控。沃爾瑪配送中心運(yùn)用的交叉作業(yè)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)EDI，補(bǔ)貨時(shí)間僅為2天，低于美國同行的5天的平均水平。

　　反觀我們的一些零售企業(yè)，據(jù)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，目前我國現(xiàn)有商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)36．3萬個(gè)，已經(jīng)用上計(jì)算機(jī)、收款機(jī)的商業(yè)企業(yè)不足20％，且應(yīng)用水平偏低。近年來僅有上海聯(lián)華超市集團(tuán)、北京翠微大廈等開始試點(diǎn)運(yùn)用EDI。國內(nèi)商業(yè)企業(yè)電子信息化目前普遍存在的缺陷是，在建立計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)后，收集了大量的業(yè)務(wù)和管理數(shù)據(jù)，解決了數(shù)據(jù)丟失和及時(shí)采集等問題。但并沒有讓管理者從繁重的日常管理工作中解脫出來，效率還是沒辦法提高。我國商業(yè)領(lǐng)域的電子信息化還只是從頭開始。

　　技術(shù)背后的巨大落差，是看不到的，但也是看得見的。因?yàn)槲覀兇_實(shí)從最表面的東西，如商品零售價(jià)格體會(huì)到這種差距所帶來的競(jìng)爭(zhēng)力量強(qiáng)弱。沃爾瑪可以采用“天天平價(jià)”作武器，而零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，最具殺傷力的武器就是“價(jià)格”。

　　以“小米加步槍”作武器的羊怎樣面對(duì)“用衛(wèi)星指導(dǎo)作戰(zhàn)”的狼？　

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狼煙里冒出的“泡沫”

　　因?yàn)槭茄颍砸?，而且要拼命地跑。我們并非和狼賽跑，在玩“誰跑得快”的游戲。我們是在逃命，隨時(shí)都有被吃掉的危險(xiǎn)。逃命的方法有多種，一種是拼命地跑，比狼跑得快――和洋巨人拼速度，做大規(guī)模；另一種是和狼玩躲迷藏，兜圈子，比較策略地在自己的地盤上做起“地頭蛇”。

　　但是我國許多規(guī)模較大的零售企業(yè)忍不住要加速發(fā)展，和洋巨人拼起速度來，并且提出了各自的目標(biāo)。

　　聯(lián)華超市以“推土機(jī)式的延伸和跳躍式發(fā)展相結(jié)合”方法：在2005年內(nèi)，把網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模發(fā)展到6000家。公司董事長(zhǎng)王宗南曾豪情滿懷地宣稱：“要做中國的聯(lián)華！”欲與國外巨頭一決雌雄的勃勃雄心不言自明。機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存，聯(lián)華又有幾多勝算？

　　“連鎖超市發(fā)展到今天，實(shí)踐已經(jīng)證明：外國人能做的事，我們也都能做。”說這話的是華聯(lián)超市董事長(zhǎng)華洲，他頗為自信地立下誓言：到2005年，華聯(lián)超市在全國各地的門店數(shù)要達(dá)到5000家。那時(shí)，華聯(lián)超市的年銷售額將達(dá)到600億元至700億元。烏龜能僥幸地贏得兔子，是因?yàn)橥米勇楸源笠庠诖蝽?。而洋巨頭在這場(chǎng)賽跑中是絕對(duì)不是一只“不小心”的兔子。

　　而排行全國的“老三”農(nóng)工商超市則制定了一個(gè)“365工程”：從2001年到2007年共有365個(gè)周，每年有每年的目標(biāo)，到整個(gè)工程完成時(shí)，年銷售額將達(dá)到365億元，即每天1億元；當(dāng)年新開門店365家，即1天1家門店；員工總數(shù)達(dá)到3.65萬人。

　　辦企業(yè)，做大事，做忌諱的是只有激情，缺乏理智。我國企業(yè)界普遍存在一種誤區(qū)，以為企業(yè)有了一定的規(guī)模后，就以為將來的不久“老子天下第一”，不時(shí)地放幾個(gè)“衛(wèi)星”。如前些年的鄭州亞細(xì)亞，在洋巨頭剛進(jìn)入我國拼搶地盤時(shí)，王遂舟就驚呼吶喊，“咱們亞細(xì)亞，要搞就要搞第一：鄭州第一、河南第一、全國第一！讓外國佬統(tǒng)統(tǒng)滾出去！”就在五、六家股東的擁簇下，亞細(xì)亞走上了“連鎖經(jīng)營”的不歸路。作為在舊體制沖出來的王遂舟，他根本沒考慮過“連鎖經(jīng)營”的概念，就儼然以“零售連鎖大王”的身份在荒原上奔跑。在亞細(xì)亞以悲劇的方式崩潰后，我們不得不反思，這不是一個(gè)靠“激情”取勝的年代。

　　難道我國的連鎖企業(yè)是不小心掉進(jìn)了一個(gè)“泡沫”時(shí)代？難道我們的企業(yè)家要拿這樣的手段來嚇唬異己？難道唐吉珂德在我國的零售業(yè)界被“復(fù)制”？

　　當(dāng)然，做大是為了更好地生存，而不被吃掉，但事情并非一廂情愿，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是要面對(duì)一個(gè)個(gè)無情的“鐵血?dú)⑹帧薄?/p>

　　因?yàn)樵谖譅柆斆媲暗瓜碌模斜嚷?lián)華、華聯(lián)更強(qiáng)大的同行沃德、凱瑪特。２０００年１２月２８日，是零售連鎖歷史上一個(gè)讓人回味的日子，擁有１２８年經(jīng)營歷史的美國著名零售連鎖商蒙哥馬利•沃德公司轟然倒下。僅僅一年多的時(shí)間，也就是今年的元月22日，擁有１０５年歷史的美國第二大零售連鎖集團(tuán)凱瑪特向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，這是歷史上規(guī)模最大的零售商破產(chǎn)案。本來，沃爾瑪和凱瑪特的地盤是“井水不犯河水”，分別占領(lǐng)著城郊和都市。但自沃爾瑪上世紀(jì)８０年代后期到９０年代初“從農(nóng)村包圍城市”后，凱瑪特的市場(chǎng)份額就在不斷萎縮。沃爾瑪成功地實(shí)現(xiàn)了低成本控制和靈活財(cái)政政策，更令凱瑪特的競(jìng)爭(zhēng)力量日漸衰弱。作為美國零售商業(yè)的先驅(qū)，這兩家百年老店的關(guān)閉，在對(duì)其昔日輝煌的追憶和惋惜的同時(shí)，沒有聽到警鐘驟然拉響？

　　因?yàn)榧尤隬TO后，我國零售企業(yè)將與洋巨頭們站在同一平臺(tái)上競(jìng)技，失去保護(hù)的“羔羊”，要面對(duì)覓食的狼，又有什么可以作驕視一切的資本？

　　“優(yōu)勝劣汰”是人類的千古不變的生存法則，也是人類不斷演進(jìn)的法則。零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)又何尚不是如此，弱肉必將被強(qiáng)食，泡沫“偽裝”下的巨人將更是不堪一擊的。

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在狼面前站起來的“羊”

　　在沃爾瑪?shù)顷懮钲跁r(shí)，當(dāng)時(shí)人們有一種悲觀的情緒，認(rèn)為在三年內(nèi)，沃爾瑪會(huì)掃光深圳的零售業(yè)。然而兩個(gè)三年已過去了，深圳的一個(gè)個(gè)“零售小子”在洋巨頭面前站起來了。誠然，洋巨頭實(shí)力雄厚，如以一己之力與其正面沖突，難保不損兵折將。我國零售企業(yè)在同洋巨頭競(jìng)爭(zhēng)中，審時(shí)度勢(shì)，采取差異化戰(zhàn)略，力求避免正面迎敵，以己之長(zhǎng)，攻敵之短。

　　在深圳和沃爾瑪成功對(duì)壘，并聲名鵲起的萬佳超市就是采取這一戰(zhàn)略。沃爾瑪以“一站式購物”、“天天平價(jià)”為主要賣點(diǎn)，但其食品主要以西式為主，不能適應(yīng)中國人飲食中需要較多生鮮食品的習(xí)慣。因此，萬佳超市在競(jìng)爭(zhēng)中采取錯(cuò)位經(jīng)營，使企業(yè)銷售額大幅增加。在業(yè)態(tài)上，萬佳設(shè)法避開與“洋店”的正面沖突，將傳統(tǒng)百貨的因素揉到超級(jí)市場(chǎng)中去，創(chuàng)出“大型綜合性超市”的“中國式”的超市模式。經(jīng)過幾年與“巨無霸”的近身肉搏，造就了我國土生土長(zhǎng)的“萬佳模式”。

　　對(duì)此，沃爾瑪中國公司副總裁麥羅倫先生深有感觸地說：“萬佳曾向沃爾瑪學(xué)習(xí)了很多經(jīng)營方式，現(xiàn)在反過來沃爾瑪又要向萬佳學(xué)習(xí)，萬佳超市是中國傳統(tǒng)企業(yè)在與外資競(jìng)爭(zhēng)中成功發(fā)展的一個(gè)典型事例”。深圳萬佳的總經(jīng)理徐剛并不否認(rèn)。他坦言，萬佳與外資零售業(yè)的同城競(jìng)技，逐步調(diào)整業(yè)態(tài)才走到今天。最早萬佳開的是百貨店，結(jié)果倒閉了；后來又做過倉儲(chǔ)式超市；最后才選擇了大型綜合超市的業(yè)態(tài)。而規(guī)范化的管理和高科技的運(yùn)用是萬佳與外資競(jìng)爭(zhēng)中最大的收獲?！?/p>

　　當(dāng)四處獵食的狼的觸角伸進(jìn)人人樂家門口的時(shí)候，人人樂并不像唐吉珂德那樣，在想象中戰(zhàn)斗。在面對(duì)龐然大物時(shí)，人人樂總經(jīng)理何金明說：要么更快地變，要么更快地亡。而最讓他欣慰的是，最終在競(jìng)爭(zhēng)中已形成了“雙贏”的局面。所謂“雙贏”，是指競(jìng)爭(zhēng)雙方誰都沒有吃掉誰，反而共同把蛋糕做大了。“雙贏”還有一個(gè)含義是，本地零售企業(yè)從沃爾瑪那里學(xué)到了很多東西，而沃爾瑪則在競(jìng)爭(zhēng)中加快了本地化進(jìn)程。

　　1997年家樂福進(jìn)入深圳南山區(qū)，與人人樂只有1.8公里，距離之近，讓何金明感到如硬骨在喉、如麥芒在背、如鐵釘在目。更讓他揪心的是，家樂福指名道姓地?fù)P言“要在三個(gè)月內(nèi)讓人人樂關(guān)門大吉”。此后，“競(jìng)爭(zhēng)大浪頭就劈頭蓋臉一個(gè)接一個(gè)打來。”何金明稱從來沒有遇到過如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)，“第一波和第二波把我們打得非常慘重。”但何金明稱，人人樂很快找到失利的原因?！?/p>

　　何金明發(fā)現(xiàn)，自己失利主要原因在于人人樂在品種、價(jià)格、促銷手段等方面的變化沒有家樂福來得那么迅速。在家樂福的超市里，這種變化一天可以發(fā)生兩三次，這個(gè)速度國內(nèi)任何商場(chǎng)都達(dá)不到。

　 人人樂被逼在半年內(nèi)學(xué)會(huì)如何在自己的超市中經(jīng)營生鮮。在與家樂福比拼價(jià)格的同時(shí)，學(xué)會(huì)了如何應(yīng)用統(tǒng)一的立體策略與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)：你用價(jià)格吸引客戶，我用質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)三者的組合超過你?！?/p>

　　家樂福沒有打垮人人樂，人人樂反而超越了家樂福。家樂福提出了停戰(zhàn)的請(qǐng)求，說這樣打下去只能是兩敗俱傷。在停戰(zhàn)的一年后，何金明終于與家樂福坐在了一起。在見到家樂福的店長(zhǎng)戴爾頓的時(shí)候，何金明說的第一句話就是：“非常感謝你，戴爾頓老師，因?yàn)槭悄憬虝?huì)了我如何經(jīng)營商場(chǎng)，如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，但我沒有付學(xué)費(fèi)給你，我只能用這句話感謝你?！薄?/p>

　　說起零售業(yè)的狼羊之戰(zhàn)，上海錦江麥德龍副總經(jīng)理呂國滿的話很有代表性：在羊群中一定要有狼，這樣羊才不會(huì)局限在自己的勢(shì)力范圍里不思進(jìn)取。有狼在羊群中，羊才會(huì)有提防，才會(huì)有遷徙，才會(huì)有流動(dòng)，能夠生存下來的羊才是質(zhì)量好的。這是進(jìn)化論。

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被吃掉的，并非是跑得慢的

　　目前，國外零售企業(yè)在我國只占有4％的市場(chǎng)份額，這就意味著，在今后的幾年中，它們要侵吞我們的一大部分市場(chǎng)領(lǐng)地。毫無疑問，將會(huì)有一批國內(nèi)零售企業(yè)倒下。但我們最不愿看到的一幕是，他們紛紛倒在自己挖掘的陷阱中，而不是戰(zhàn)死在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上。

　　我們不必談資金實(shí)力與洋巨頭如何比拼，僅從資金鏈的情況就可以看出差別來。我國的零售企業(yè)基本上是采取傳統(tǒng)的對(duì)供貨商以拖延付款方法，造成了資金沉積。在資金運(yùn)作方面以“滾雪球”方式，利用“上游”的錢，用于自己的擴(kuò)張。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，其風(fēng)險(xiǎn)越來越大。一旦資金鏈條出現(xiàn)斷裂，企業(yè)就可能遭遇滅頂之災(zāi)。如福建華榕公司，連鎖超市有100多家，就是在今年的供貨商的討債聲中，走上了絕路。更深層地反映出，我們的企業(yè)在商業(yè)信用方面，缺乏規(guī)范，勢(shì)必造成信用危機(jī)。愛多也是一個(gè)利用“上游”資金，發(fā)展自己，而最終葬送在自掘的墳?zāi)估锏囊粋€(gè)著名的例子。

　　拼速度，搶地盤，本來也不為錯(cuò)。但在這過程中，又出現(xiàn)另一種不正常的現(xiàn)象，那就是“連而不鎖”，這也是看不見的東西，比資金更容易迷惑人。連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)是對(duì)門店實(shí)行“統(tǒng)一行動(dòng)”，包括采購、配送、服務(wù)等方方面面。如果攤子一下子就鋪大，管理就成問題。特別是聯(lián)華近年來實(shí)行的“讓下崗工人加盟便利店，自己做老板”，雖然為政府分擔(dān)一些負(fù)擔(dān)，值得稱贊。但另一方面，下崗工人素質(zhì)差參不齊，他們能否按照聯(lián)華的規(guī)章制度辦事，更要的是他們?nèi)绾卫斫馄髽I(yè)理念、企業(yè)文化，這也就大大地打上了一個(gè)問號(hào)。一旦某個(gè)分店出現(xiàn)的問題，就很可能給整個(gè)連鎖企業(yè)帶來災(zāi)難，以致引發(fā)“多米諾骨牌”效應(yīng)。企業(yè)的品牌形象是“一榮俱榮，一損俱損”，而聯(lián)華口口聲聲要做我國的“第一品牌”，下崗工人又怎樣管理？因此零售連鎖企業(yè)的擴(kuò)張應(yīng)重在“質(zhì)”的提高，而不是體現(xiàn)在“量”的多少。

　　洋巨頭的技術(shù)可以“克隆”，從大洋彼岸搬到我們這邊來。但是人才是不能“克隆”的，就在我國的零售企業(yè)在拼殺搶得地盤后，“誰來為我鎮(zhèn)守疆土”就成了各企業(yè)的一個(gè)重要的話題。人才始終是我國零售企業(yè)做大做強(qiáng)的一個(gè)致命“軟脅”。一個(gè)企業(yè)動(dòng)輒要做到5、6000家，每家一個(gè)店長(zhǎng)，這樣的懂得現(xiàn)代化商場(chǎng)全面經(jīng)營管理的人才，在如此短的時(shí)間內(nèi)，又怎能“復(fù)制”出來。更何況，在同洋巨頭競(jìng)爭(zhēng)中，不僅在前臺(tái)如搶地盤、拼價(jià)格，而且在后臺(tái)如對(duì)人才需求的競(jìng)爭(zhēng)也日益突現(xiàn)。相比之下，外資零售企業(yè)有完善的人才培訓(xùn)體系，其高層管理人員可以在全球范圍內(nèi)挑選，基層操作人員培訓(xùn)系統(tǒng)投入較大。在這方面，萬佳是有深刻的體會(huì)的，在與對(duì)手過招時(shí)，萬佳一再強(qiáng)調(diào)人才的急迫需要。

　　“硬武器”我們自然是比不上洋人的，但我們可以在“軟刀子”下功夫，這就反映在競(jìng)爭(zhēng)策略方面的問題。雖然我們有了“萬佳模式”，還有“物美為家”的北京物美模式，他的大連鎖、大超市、大配送的三大戰(zhàn)略使其成為北京地區(qū)連鎖零售的龍頭企業(yè)之一。但我國的零售企業(yè)基本上是從舊體制中脫胎而來，市場(chǎng)上出現(xiàn)的是千面一律的經(jīng)營模式，如一潭死水。而國外的各大零售企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中都形成了自己的策略優(yōu)勢(shì)，以家樂福為代表的大型綜合超市和以萬客隆為代表的倉儲(chǔ)式商場(chǎng)兩者同屬零售業(yè)態(tài)，但在一定程度上存在差異。首先兩者的目標(biāo)顧客不同，萬客隆以中小商人、機(jī)關(guān)團(tuán)體為主，普通顧客為輔；而家樂福則是以家庭主婦為目標(biāo)顧客。在營銷策略上，倉儲(chǔ)式商場(chǎng)實(shí)行會(huì)員制，這在一個(gè)層面上既拉攏顧客，又失去另一部分消費(fèi)者；家樂福卻沒有會(huì)員的制約。不同的策略反映到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，就是一種潛在的優(yōu)勢(shì)。如果沒有自己的一手“秘密武器”，還拿什么去和別人硬拼？

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　　從人的體質(zhì)與體態(tài)上講，浮腫是一種病。浮腫病不僅僅是人體所患的一種病，企業(yè)也會(huì)一不小心就得這種病。在去年，我國零售業(yè)界突然刮起了一股“合縱抗橫”的旋風(fēng)，一時(shí)間，大江南北，各路諸侯“結(jié)盟殺敵”的鼓嗓聲不絕于耳。先是去年初，北京西單商場(chǎng)、北京超市發(fā)、上海華聯(lián)超市首次打破地域限制聯(lián)手開辦連鎖店，共同組建“北京西單華聯(lián)超市”。當(dāng)世界商業(yè)巨鱷沃爾瑪進(jìn)軍北京，加快在中國發(fā)展的步伐的時(shí)候，7家連鎖企業(yè)和6家投資企業(yè)在政府的牽線下，結(jié)成戰(zhàn)略同盟，組建“首連”。當(dāng)人們反過來思考這一現(xiàn)象時(shí)，就又擔(dān)心，這會(huì)不會(huì)是簡(jiǎn)單的“1＋1”行為。因?yàn)楦髌髽I(yè)在發(fā)展過程中，已形成了不同的經(jīng)營風(fēng)格、企業(yè)文化，他們能互相兼容嗎？人們對(duì)零售業(yè)的“虛胖”現(xiàn)象的擔(dān)心不是沒有道理的，因?yàn)樵诓痪们埃陀幸患移髽I(yè)跳出來，喊著“我要控制‘首連’”，這個(gè)在政府呵護(hù)下的“巨人”會(huì)不會(huì)從內(nèi)部被自己人攻破？

　　我們都知道，零售業(yè)發(fā)展和整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況密切相關(guān)。我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，走勢(shì)平穩(wěn)，使我國零售業(yè)保持良好發(fā)展的態(tài)勢(shì)。在過去的10年里，我國零售業(yè)一直保持著年均10%左右的增長(zhǎng)速度，這就是我國零售企業(yè)瘋狂擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)背景。但我們?cè)倏纯慈毡?，在?jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，日本的零售企業(yè)也日益蕭條，紛紛倒閉。誰都不敢保證，我國經(jīng)濟(jì)什么時(shí)候不會(huì)回落調(diào)整，在那時(shí)我們又會(huì)看到什么樣的情形呢？巴菲特有句名言：退潮時(shí)，才知道誰在光著身子游泳。我們又不難想象眼前會(huì)出現(xiàn)這樣一幕來：經(jīng)濟(jì)狂潮一退，喧鬧的海灘上留下的，便是那些當(dāng)年“突飛猛進(jìn)”圈地者惶恐、尷尬的身影。而這一結(jié)局，又是浮躁的“理想主義者”所不愿看到的，但無論怎樣，終有一天，泡沫會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的撞擊下被擠干的。

　　如果把我國加入WTO前作為第一輪競(jìng)爭(zhēng)，在第一輪競(jìng)爭(zhēng)中，歷史記下了倒下的英雄們：鄭州亞細(xì)亞、廣州廣南等。第二輪搏殺的序幕也已拉開，在這一輪中被吃掉的，會(huì)不會(huì)是那些提出在3――5年內(nèi)做到5、6000家的國內(nèi)零售連鎖“巨頭”？透過市場(chǎng)上的硝煙，我們分明已聞到了零售商業(yè)市場(chǎng)上的一股血腥味，但給圈外人士帶來更多的是興奮。

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